战略管理ppt课件.ppt
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1、主讲人: 金占明 清华大学经管学院教授 博士 博士生导师 邮编 100084 电话 (010)62789877 E-mail:,战 略 管 理,战略是什么?常常引起人们困惑的问题,业务是什么?应该是什么?为什么? 做什么?如何做?由谁做? 我们在哪?想去哪?怎么去?,使命、远景与执行的关系? 战略制定与战略实施的关系? 命运、机遇与战略的关系? 企业战略与职能策略的关系?,关于战略推动力的假定和不同战略视角的区别比较(如表),艾丽斯问道:“请你告诉我,从这里可以去哪儿?”猫回答:“这要看你想去哪儿”。 美国金子20英尺两倍,制定企业战略的必要性 20-30年代 生产 40-50年代 销售 60
2、-70年代 营销 80年代以后 战略,第一讲 企业战略的概念形成与发展 一概念和特征 (一)概念 1. 安德鲁斯的定义 2. 魁因的定义 3. 安绍夫的定义 4. 明茨博格的定义,5. 企业战略是企业以未来为主导,为求得生存发展而做出的有关全局的策划和谋略。 以未来为主导 在经营活动之前 有目的有意识地开发 建立强大而灵活的态势 适当地定位 是一种观念,图4-5 一个人的个性由以下一些因素决定,拥有突出而鲜明的个性的前提是使这三个方面完美结合,图4-6 一个公司的个性特征取决于以下因素,2,1,3,公司的自我认知,公司所期望的认知,市场认知,图1-1 内部的公司形象与外部的公司形象对公司个性特
3、征的全面描绘,图1-2品牌精神模型,价值,产品:没有任何“附加价值”的一般产品仅具备一些普遍要素 概念化品牌:在情感价值的基础上而非产品资产的基础上得以运行的品牌 公司理念:与一个整体运作完全一致和和谐的公司相融合的品牌 品牌文化:在消费者心中占有十分强大的地位,以至于消费者将其等同于其所代表的功能的品牌 品牌精神:这是品牌的最终境界对于消费者来讲,这种品牌就是一种必须的选择,就是一种信仰。,图 品牌地位越稳固,品牌等级就越宽,最终的品牌等级,品牌精神,品牌文化,公司理念化品牌,概念化品牌,产品,参与性价值,高品牌等级,中度品牌等级,低品牌等级,无发展的品牌等级,图4-12 品牌参与程度,高参
4、与度,低参与度,品牌精神,公司理念化品牌,品牌文化,理念化品牌,产品,Body Shop,迪斯尼,可口可乐,耐克,硬石咖啡,微软,哈雷太子,法拉利,高露洁,斯沃琪,施乐,阿贾克斯,壳派石油,三菱,佳能,菲力浦,贝纳通,Jet,Dial a Cab,图3-9 品牌精神,Body Shop,护理化妆品,哈雷太子,迪斯尼,可口可乐,耐克,麦当劳,硬石咖啡,摇滚,世界新闻先导,美国生活方式,胜利,自由,家庭价值,商人航空,家庭价值,运动用品,快餐,航空运输,漫画,摩托车,化妆品,饮食,新闻,可乐,图4-4 价值增长的管理发展模型,产品,远景,使命,体系,体系,体系,承诺与责任,承诺,行动,产品 我们实
5、际在销售什么产品,使命 我们生存的基石,我们向市场提供的价值是什么?,远景 指路的明星。我们的目标是什么?,公司精神 将组织团结和凝聚在使命和远景周围的一套价值观,体系 保证精神能够得以有效实施的准则,承诺与责任 组织理解使命。愿意并履行使命的保证,行动 保证公司在市场中的运作能够想理想的方向进行,VISION,A,B,C,D,E,F,G,利润是生存的必要条件,但利润不是目的。利润就像人体所需要的氧气 食物 水和血液一样,这些东西不是生命的目的。但是,没有它们,就没有生命。 人活着需要吃饭,但活着不是为了吃饭。乔治 默克二世在50年说 要牢记药品旨在救人,不在求利,但利润会随之而来,如果我们记
6、住这一点,就绝不会没有利润,记得越清楚,利润就越大。(返回上屏),(二)、特征: 全局性 长期性和相对稳定性 风险性 战略与策略的“金三角”,术,势,时,(三) 演变的趋势: 过去的计划和指标未来的变化和挑战 中上层最高层 盲目乐观危机意识 亚计划的合并和折衷整体和全局把握 静态的数量指标动态的哲学思想和 战略意向,未来不在过去的延长线上,在通用电气传奇一书中:,韦尔奇不用详尽的战略性规划指导业务少数明确的目标下级会找到机会克劳塞维丝认为详尽的计划通常会失败。 吉姆 诺斯特龙斯坦福大学商学院诺世全的店员穿过的衣服退货如何办吉姆 诺斯特说不知道但认为店员会做,双方对抗多点竞争 你死我活合作双赢(
7、猴与狼共生) 硬软,为什么要制定企业战略 1. 战略对成功的影响 2. 战略的多重作用,1,2,4,3,Im ill. Wu,wu,方案,1,方案,2,方案,3,方案 Good Bye, the World,4,安浓乃慕斯 令事情发生者 观望事情发生者 惊讶于已发生事情者,二 企业战略究竟是怎样形成的? 自然选择 逻辑渐进 文化 政治 想象 综合,三、战略管理过程,我们追求一个个瞬间的精彩 我们更追求真理的永恒,5. 入世后,制造与分销将更加集中,明天,今天,只有10%的组织实施他们的战略,图表1.2 实施战略的障碍,第三讲 网络环境下行业结构的变化分析,一 基本结构原理,二 潜在的进入者分析
8、 1 进入来源(新产品:电褥子,照 相机闪光灯,荧光灯管,黑夜看电影。新企业),2 进入障碍及其主要来源 (1)规模经济效应,(2)差异化 (3)资金需求 (4)专利和专有技术 (5)分销 (6)政府 (7)其它来源(长期合同,首创品牌),三 、 供应者分析,(一)、作为对手的供应者 (二)、作为合作伙伴的供应者 (三)、供应商的管理,四 、 现有竞争者间的抗衡,(一)、了解竞争对手的职能战略 1. 产品研究和开发 2. 制造 3. 采购 4. 市场 5. 批发渠道和销售 6. 服务 7. 财务管理,(二)、了解竞争者的个性,1. 竞争者的目标 2. 公司的投资历史,3. 竞争者的战略 4.
9、成功和失败的历史 5. 公司所有权 6. 理事会 7. 主要管理者,(三)、产生激烈竞争的因素,1. 众多或势均力敌的竞争者 2. 工业增长缓慢 3. 固定成本或库存成本高 4. 缺少产品差别化或缺少转换成本 5. 生产能力的大幅度提高 6. 退出障碍,(四)抗衡的转变和退出、进入障碍,(五)、竞争对手选择,1. 增加竞争优势 2. 改善当前产业结构 3. 协助市场开发 4. 扼制进入 5. “好”竞争对手有哪些特征?,替代分析(不列巅百科全书的沉没),1990年销售额达到顶峰,十年后,在美国下降了80%以上小小的貌不惊人的光盘。一部纸质的不列巅百科全书1500-2200美元,光盘版的50-7
10、0美元,六、网络环境下 5 力的变化,1 供应商的议价能力 +采用标准产品的比例增加,替代性增强。 - 低的进入壁垒使竞争者数目增加,增加供应商议价力 - 供应商有机会接触更多顾客,采购数量和金额不重要 - 互联网使供应商直接到达顾客,减少了中间环节,分 销商议价能力减弱。 - 所有公司都能通过互联网采购和虚拟交易市场找到供应商,企业不具有特别的渠道优势,2 当前竞争强度 - 企业很难保持差异性,转换成本降低。 - 将竞争的重点转向价格。 - 地理意义上的市场范围扩大导致竞争者的数目增加。 - 成本结构中可变成本的比例降低,企业销售更多产品收回固定成本的压力变大,企业价格打折的倾向性更强。,3
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