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1、教材作者:文 理 主 讲:萧保生教授 第一章 战略管理概论 (产生与发展 性质与原则) 1.1 企业战略的概念和特征 w “战略”的涵意: w 辞海:“军事名词,对战争全局的筹划和 指挥。” w 中国大百科全书、军事卷:“是指导战争 全局的方略。即” w 韦氏新国际英语大词典:“军事指挥官克 敌制胜的科学与艺术。” w 简明不列颠百科全书:“在战争中利用军 事手段达到战争目的的科学和艺术。” w 由Julius Caesar和Alexauder发表的军事学原 理,还可以进一步追溯到孙武的孙子兵法 (公元前360年撰写) w 毛主席:“战略问题是研究战争全局的规律性 的东西。” w 1战略被作为
2、形成组织长期目的和目标,限 定主要活动程序和调配资源的具体方法。这是 一个切合实际和有用的定义。 w 企业应确定自己的目标以反映对经营业绩的要 求; w 必要、连续的调整,是短期导向的、并应与长 期目标保持一致; w 资源分配不仅要与企业的主要活动相匹配,而 且要符合战略目标一致性的要求。 w 2战略是一种事先(行动前)的计划(plan )是对未来行动方案的说明和要求。 w 明茨博格(H.Mintzberg)指出:大多数人认 为,战略是一种计划,一是具有主观性,二是 具有导前性。 w 冯纽曼(Von Newman)认为,战略是“一种完 整的计划,旨在说明在每一种情况下应该做出 怎样的选择。”
3、w 德鲁克(Glueck):“战略是一种统一的综合的 一体化计划,用来实现企业的基本目标。” w 作为一种计划,战略可以是一般性的,也是以 是特殊计策。 w 3战略的主旨在于限定企业的竞争范围(业务 范围)(ploy) w 一种计谋确定企业正在哪一行业或打算进入哪 一行业。 w 业务细分在业务分析、战略定位和资源分配方 面都是一个关键因素,但没有一个系统科学的 方法,只能依靠判断和经验。 w 4企业战略是为获得持久竞争优势而对外部 机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。 w 5企业战略是一种连续一致的决策模式。( pattern) w H.Mintzberg提出另一种定义:“战略是一种模 式
4、”,是一系列行为的结果。 w 6战略是一种定位(position) w 把企业的重要资源集中到合适的产品和市场上 ,形成一个有利的“生长圈”。 w 7战略是在变化的环境中获得竞争优势的手 段。(韬略) w Margarer A.Peteraf提出资源基础评价模型。 认为竞争优势的最主要来源是企业的资源和能 力。核心能力应当:有助于打开进入更多市场 的通路;能使终端产品用户获得更大的利益; 本身难以被竞争对手模仿。 w 8战略作为一种观念和意向(perspective) w 把注意力放在战略思维上。体现了决策者和员 工对客观事物固有的认识方式。它强调的尽管 是一种抽象的概念,没有人见过、摸过,但
5、可 通过一定的方式被企业成员拥用和共享,变成 一种集体意识,并成为思想基础。 w 这种观念的进一步延伸,Gary Hamel和 C.K.Prahalad提出了战略意向的概念。例如可 口可乐,是让世界上每一个人都上可口可乐; 阿波罗项目,是在苏联人之前登上月球;佳能 是击败施乐。 w 在广义论中,战略的概念包含着企业的目的, 哈佛大学商学院教授安德鲁斯:“战略是目标、 意图或目的,以及为达到这些目的而制定的主 要方针和计划的一种模式,” w 在狭义论中,企业目的的确定过程与战略制定 过程虽然相互有联系,但它们是两个截然不同 的过程。代表人物是安绍夫I.Ansoff,认为企业 战略是贯穿于企业经营
6、与产品和市场之间的一 条“共同经营主线”,决定着企业目前所从事的 、或者计划要从事的经营业务的基本性质。这 条共同经营主线由四个要素构成: w (1)产品和市场范围; w (2)增长向量 对其产品和市场范围进行变动 的方向。 w (3)竞争优势 产品和市场特性。 w (4)协同作用 企业内部联合协作可以达到的 效果。 w 美国霍弗和早德尔认为,企业在制订自己的战 略时,应该考虑企业资源配置和外部环境的相 互作用:“是企业目前的和计划的资源配置与环 境相互作用的基本模式”。 w 广义与狭义论的区别主要为: w 1战略概念的广度。 w 2战略的构成要素 广义论者认为战略本身不 存在任何构成要素,而
7、狭义论者认为战略由一 定素构成。斯坦纳认为,企业战略管理是确定 企业使命,根据企业外部环境和内部经营要素 设定企业目标,保证目标的正确落实,并使企 业使命最终实现的一个动态过程。 w 前述把战略定义为对全局的筹划与谋略,实际 上反映了对重大问题的决策结果以及组织将要 采取的重要行动方案。战略管理包含三个关键 要素: w 战略分析 w 环境的变化(宏观、行业结构)及给组织的影 响; w 组织的地位、资源及战略能力; w 与组织有关的个人和团体的价值观和期望、愿 望、要求、反应及其影响、制约。 w 战略选择 w 是一个复杂的决策过程,涉及产品和服务的开 发方向,进入的市场类型,进入的方式。是内 部
8、开发还是外部收购。 w 形成多种战略,根据一定标准进行评估(适用 性、可行性、可接受性),从中选一种或几种 ,排出优先级。它是一个管理评测问题,不是 一个完全理性的过程和纯逻辑的行为。 w 战略实施 w 是将战略转化为行动。 w 主要涉及:如何在企业内部各部门、各层次间 分配、使用现有的资源; w 如何使用外部资源; w 调整组织机构,影响,组织(管理组织)变革 的技术、方法。 w 战略管理过程,是一个科学的逻辑过程,主要 包括:战略分析、战略选择、战略实施。 战略分析确定企业使命战略选择战略实施 美彼得德鲁克 “战略管理不是一个魔术盒,也不是一组技术。 战略管理是分析式思维,是对资源的有效配
9、置。 计划不只是一堆数字。战略管理中最重要的问题 往往是不能被数量化的”。 战略 分析 战略 实施 战略 选择 文化和 利益相 关者的 期望 环境 资源和 战略能 力 鉴别各 种战略 方案 评估 各种 方案 选择 战略 管理 战略 变革 组织结 构和设 计 计划和 分配资 源 w 战略管理与业务管理(一般管理)的关系: w 战略管理 业务管理 w 复杂性 日常性 w 非日常性 w 整个组织范围 专业操作和经营 w 重要事情 w 重大变革 小范围变革 w 以环境和期望为动力 以资源为动力 w 战略管理与长期计划的区别: w 两者都涉及企业的长期发展问题,都要为企业 确定总体目标。但有明显差异:
10、w 1长期计划的依据是现在或过去的计划,即与 现在或过去的状态有关; w 战略管理基于对将来趋势、数据、变化的预测 ,着眼于未来,更具前瞻性。 w 2制定过程不同。一般说,长期计划自下而 上,战略管理则自上而下,由最高层来做。 w 3心理状态不完全相同,制定长期计划,有 一种危险的乐观情绪,容易多考虑有利因素, 少考虑不利因素。战略管理既评价最好的情况 ,也估计最坏结果发生的可能性,比较现实, 视管理人员的不同情况,心理状态也会不同。 w 4从反映的内容看,两者构成形式不同。长 期计划往往是组织计划的合并或折衷。战略是 为整个组织提供一个清晰和严谨的发展方向, 保证组织整体效益的最大化。 w
11、5推动力不同,长期计划以数据和指标为基 础,强调投入与产出。制定战略主要强调经营 理念和战略意向。 1.2 实施战略管理的必要性 w 一、战略管理的作用 w 1战略对成功的影响 w 幸运的确可能在关键时候提供重要的机会,但 不可能总是降临。所以更重要的是要有认识机 会的能力、清楚的目标和必要的灵活性,以便 充分利用机会。 w 2战略的多重作用 w (1)对决策的支持作用 战略是关键的成功要 素 w 一个企业,每天有上百个决策,不可能都是最 优化。战略可限制其范围及简化决策。 w (2)作为合作和交流的工具 为整个组织确定 一个共同的方向 w (3)增强组织的适应性、灵活性 密切关注外 部环境的
12、变化,预防某些不利事件发生。 w (4)作为目标,或通向目标的桥梁 体现了企 业的价值观和员工的精神追求。 w 二、无论东西方,战略来源于军事,其中很多 原理已用于商业竞争。如进攻与防御战略的相 对优势原理,侧翼进攻带来优势原理,欺骗、 包围的应用等。 w 三、中国企业战略分析的发展 w 1军事战略的发展 w 世界战略思想的起源、公元前360年的孙子兵 法(孙武),誉为“兵学圣典”,唐朝以后列 为武经七书之首,将帅必读的“武经”,在军事 以外的诸多领域也有广泛应用。战国策 吕氏春秋韩非子黄帝内经中都曾有 引用。 w 2在外交领域中的应用 w 外交是国与国之间必不可少的交往和联系手段 ,有时是军
13、事行动的重要补充。一个高超的外 交家也是一个战略家。 w 3在宏观经济决策方面的应用 w 4发展和现状 1.3 战略管理的发展 w 一、在西方的发展 w (一)60年代战略管理的兴起 w 小阿尔福莱德D钱德勒 Alfred D.Chandler Jr. w 详细、全面地分析了环境、战略和组织结构之 间的互动关联。结论:企业战略应当适应环境 变化(满足市场需求),而组织结构又必须适 应企业战略的要求。研究环境战略结构之 间的相互关系。 w 形成了战略构造中的基本学派设计学派 Design School,代表人物哈佛商学院安德鲁斯 。将战略构造区分为两大部分:制订与实施。 制订过程采用SWOT分析
14、法。通过一种模式, 将企业的目标、方针政策、经营活动和不确定 的环境结合起来。 w 同时产生计划学派 Planning School代表人物安 索夫。将战略区分为企业总体战略和经营战略 两大类。 w (二)70年代战略管理的热潮 w 1971 Kenneth R.Andrews公司战略思想, 首次提出公司战略思想问题。制订实施的分析 方法,高层管理者是制订战略的设计师、指导 者并督促实施。 w 1972年安索夫“战略管理思想”一文,正式提出“ 战略管理”的概念。1979年出版战略管理, 系统地提出了战略管理模式。提出了八大要素 :外部环境、战略预算、战略动力、管理能力 、权力、权力结构、战略领
15、导、战略行为。 w (三)80年代战略管理的回落 w 其原因是: w (1)企业管理的“软化” w 80年代是“热带丛林”,81年威廉大内的 Z理论,在美国掀起了“向日本学习” 的狂潮。把“战略”“制度”“组织”等都作为 “硬性”因素,把其他因素称作“软性”因素 。认为传统的管理强调“硬性”,应提倡软 化成份。 w (2)各种战略分析方法的应用易使企业走向以 财务分析预测为主导的盲区。 w 往往只关注自我可见的财务指标,而不是从环 境与企业的相互作用中去发掘新的战略机会, 拾一漏万。如美国通用电气公司GE为了财务指 标的健全性,根据PPM分析,从计算机和半导 体事业中撤退,虽然保证了财务利润,
16、但丧失 了技术领域中的机会。 w (3)实际应用战略管理不当,使声誉日衰。 w 例如采用不恰当的多角化经营战略 w (四)90年代战略管理的重振 w 科技使大家生活在“地球村”,环境更加多变、 复杂,企业如何在国际市场上扬长避短、制定 有效的竞争方略?如何抢先设计新产品、投产 、抢占市场、转移市场?如何充分了解、掌握 需求变化,及时调整经营方向、竞争策略、灵 活主动?战略管理以预测和分析未来环境为基 石,以寻求长期竞争优势为目标,是企业成功 的宝典。企业再造工程Reengineering the Corporation “十年计划”“百年战略计划”屡见不 鲜。 1.4 企业战略的构成要素与层次
17、 w 一、企业战略的构成要素 w 狭义战略论者对此有不同的认识,一般说,由 四个要素组成: w (一)经营范围 w 经营范围是企业从事生产经营活动的领域,又 称为企业的定域。它反映出企业目前与其外部 环境相互作用的程度,也可以反映出企业计划 与外部环境发生作用的要求。 w (二)资源配置(企业的特殊能力) w 资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置 的水平和模式。企业资源是企业生产经营活动 的支持点。企业只有以其他企业不能模仿的方 式,取得并运用适当的资源,形成自己的独特 技能,才能很好地开展生产经营活动,如果企 业资源贫乏或处于不利境况时,经营范围便会 受到限制。 w (三)竞争优势 w
18、竞争优势是企业通过其资源配置模式与经营范 围的决策,在市场上所形成的与其竞争对手不 同的竞争地位。 w (四)协同作用 w 协同作用是企业从资源配置和经营范围决策中 所能寻求到的各种共同努力的效果,也即分力 之和大于各分子简单相加的结果。协作作用可 以分为四类: w 1投资协同作用 w 企业内各经营单位联合利用企业的设备、共同 的原材料储备、共同研究开发的新产品,分享 企业专用的工具和专有的技术。 w 2作业协同作用 w 充分利用已有的人员和设备,共享由经验曲线 造成的优势等。 w 3销售协同作用 w 企业产品使用共同的销售渠道、机构和手段。 w 以上三种协同作用,实际上是发生在生产经营 活动
19、过程的三个阶段上。 w 还有一种是从质方面把握的,即管理协同作用 。 w 4管理协同作用 w 是相当重要的,不能简单定量表示,不同的经 营单位可以分享以往的管理经验。 w 实践表明,协同作用可以正,也可以负。 w 二、企业战略的层次 w 正如企业目标是多层次的,有总体目标,各层 次目标,各经营项目目标,组成完整的目标体 系。企业战略,不仅要说明企业整体目标及实 现这些目标的方法,而且要说明企业内每一层 次、每一类业务、每一部分的目标及其实现方 法。因此,企业的总部制定总体战略、分公司 制定经营单位战略、部门制定职能性战略。 w 大型企业有三种层次,中、小型企业因其内部 没有相对独立的经营单位,
20、便不必硬要分为三 个层次。 w 1总体战略(公司战略) w 大中型企业,特别是多种经营企业中,它是最 高层次的战略。内容:从公司的经营发展方向 公司各种经营单位之间的协调,从有形资源 的利用整个公司价值观念、文化环境的建立 。 w 2经营单位战略(经营战略) w 经营单位战略,是在企业总体战略的制约下, 指导和管理具体经营单位的计划和行动,为整 体目标服务。经营单位战略,主要是针对不断 变化的外部环境,在各自的经营领域里有效竞 争。要有效地控制资源的分配和使用;协调各 职能层的战略。 w 3职能部门战略(职能层战略) w 是企业内主要职能部门的短期战略计划,使职 能部门的管理人员可以更加清楚地
21、认识到本职 能部门在实施企业总体战略中的责任和要求, 有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人 力资源等方面的经营职能,保证实现企业目标 。 1.5 战略管理的原则和框架 w 一、战略管理的基本思路 w 企业高层管理人员要根据企业的使命和目标, 分析企业经营的外部环境,确定存在的经营机 会和威胁;评估自身的内部条件,认清企业经 营的优势和劣势。 w 在此基础上,企业要制定用以完成使命、达到 目标的战略计划。 w 在执行战略的过程中,企管人员还要以战略实 施成果和效益进行评价,同时,将战略实施中 的各种信息及时反馈到战略管理系统中,确保 对企业经营活动的有效控制。并根据变化的情 况修订原有战略或
22、制定新战略,开始新的战略 管理。 w 根据战略计划的要求,管理人员应配置企业资 源,调整企业结构和分配管理工作,并通过计 划、预算和进程等形成实施既定的战略。 w 战略管理是一种循环复始、不断发展的全过程 总体性管理。 w 二、战略管理的过程 w 一般情况下分为七个步骤: 战略实施 与计划 企业价值观和期望 目的 目标 企业使命 战略制定 战略态 势分析 战略评价 与选择 战略控制 w 三、战略问题的管理 w 战略问题管理过程一般分六个阶段: w 1判定问题 w 三种信息来源: 企业外部环境变化趋势; w 企业内部演变趋势; w 企业效益发展趋势; w 可以从相互依存和影响的环境因素与企业各职
23、 能领域之间的变化上找出问题,判定影响。 w 2评估问题的重要性,进行排序。 w 3分析问题 w 分析方法有:战略问题寿命周期分析 适用于 全面综合较大问题 w 战略问题分解 逐层分解 w 假设分析 正反两方面假设 w 4提出与战略问题相关的战略。 w 5战略的实施 w 6衡量与反馈 w 四、战略管理应遵循的原则 w 根据加拿大不列颠哥伦比亚大学学者斯蒂格利 茨(Stieglitz)的研究应有: w 1因应环境原则 w 2全过程管理原则 w 3整体最优原则 w 4全员参与原则 w 5反馈修正原则 w 企业战略的“四要”: w 要看将来,不要留恋过去; w 要抓机会,不会摆困难; w 要把握好自
24、己的前进方向,不要总是跟在别人 后面跑; w 要有崇高的目标,不要任其自然。 w 理想化的逻辑程序,可具体化为以下步骤: w Step 1 确定企业使命和目标 w 2 侦测环境 w 3 发现机会和威胁 w 4 分析企业的资源 w 5 识别优势和劣势 w 6 重新评价企业的使命和目标 w 7 选择和制定战略 w 8 实施战略 w 9 评价结果 w 战略管理过程,也是一个创造性思维的过程。 “兵无常势,水无常态”,企业的一项战略决策 ,往往不能单靠定量分析和固定模式来制定, 许多情况下,战略管理者的经验、直觉、创造 力和价值观等因素都会对战略产生影响。在现 代,创造性思维在决策制定中的作用越来越重
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