战略绩效管理操作手册.ppt
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1、建设战略导向的整合绩效管理体系 潘青松 Tel:13811332285 Mail: 2 讲师介绍 潘青松,男,32岁,工商管理硕士,北京九略企业管理咨询有限公司合伙人、 高级咨询顾问。 成功案例 : 青岛啤酒华南营销有限公司营销模式设计、流程优化、人力资源管理咨询项 目; 丽江东大房地产开发有限公司组织设计、流程优化、人力资源管理咨询项目 ; 山东新汶矿业集团孙村煤矿管理模式提炼项目; 山西宏源煤业集团组织设计、流程优化、人力资源管理咨询项目; 乡宁县煤焦实业有限公司组织设计、流程优化、制度建设、人力资源管理咨 询项目; 北京琪尔康生物技术有限公司营销模式设计咨询项目; 秦皇岛戴卡兴龙轮毂有限
2、公司人力资源管理咨询项目; 山西宏源煤业集团绩效管理体系优化咨询项目; 中国烟草集团常德烟草机械有限责任公司人力资源管理、项目管理咨询项目 呼伦贝尔炎黄世纪投资置业有限公司组织、人力资源、流程管理咨询项目。 3 导 读 一、绩效管理中的误区 二、绩效与绩效管理 三、绩效管理指标设计的六大方法 四、整合绩效管理体系 4 中国企业普遍存在的绩效管理中的误区: 绩效考核过程中缺少员工的参与,仅 仅是直接上级对下属员工进行评分, 没有考核沟通,使得绩效管理单纯成 为绩效考核,阻碍了绩效管理提升员 工绩效和能力的作用的发挥 中国企业普遍存 在的绩效管理误区 过于追求指标的量化,轻视定性指标 的作用,否认
3、主观因素在绩效评价中 的积极作用 绩效考核指标选择不当。考核指标过 于繁琐,导致绩效考核难以执行;指标 标准的确定没有可靠的依据与信息来源 ,管理者凭感觉与印象评分,考核结果 缺乏客观依据 绩效管理体系的设计没有依据企业的生 命周期及产业特点来选择合适的绩效考核 体系与方法 对推行绩效管理的效果抱有不切实际 的幻想。绩效管理只是企业管理一个 方面,它不能代替其它管理;绩效管 理需要与其它管理配合使用才能取得 良好效果 绩效考核系统没有与人力资源系统中 的其他业务板块协同发挥作用。比如 薪酬、培训、晋升、调岗等。 绩效管理被认为仅仅是人力资源部门的工作 ,没有成为各级管理者应有的责任,各级管理
4、者对绩效管理工作消极而被动,往往将绩效管 理看作是一种工作的额外负担 企业绩效管理与企业战略实施相脱节。战 略目标没有通过绩效管理体系层层分解到所 有员工,绩效管理没有成为企业战略目标落 地的工具 5 导 读 一、绩效管理中的误区 二、绩效与绩效管理 三、绩效管理指标设计的六大方法 四、整合绩效管理体系 6 一、绩效的含义 1 绩效的概念: 绩效: 绩效(Performance),也称为业绩、效绩、成效等,反应的是人们从事某一种 活动所产生的成绩和成果。 绩效管理: 通过设定组织目标,运用一系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控制和掌 握的过程 绩效管理体系: 是一套有机整合的流程和系统,专
5、注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既 能增强企业的决策能力,又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目 标和经营计划 7 绩效考核与绩效管理(狭义) 二 绩效考核与绩效管理的含义 绩效管理是指通过以人 为中心的绩效考评与绩效 管理循环体系,激发人的 内在潜能,驱动组织成员 创造高绩效,并不断发现 企业经营管理问题,提出 解决方案的管理程序与方 法之总和。 绩效考核是指通过科学 的程序、方法和制度, 对组织或员工的绩效行 为或绩效结果进行客观 的评价与衡量。 8 目标与计划确定:依据组织战略目标要求,制定目标与计划,明确大家要做什么以及把事 情做好的标准。(绩效指标与标准确定) 辅
6、导与沟通:管理者与员工双方就目标及如何实现目标达成共识,并协助员工成功达成目 标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流过程,该过程是由员工和他的直接主管之 间达成的协议来保证完成。( 绩效承诺与沟通书) 绩效评估(或称绩效考核):根据事先的指标约定,对大家的工作做一个客观的评判。( 绩效打分、定级) 经营检讨:一起去分析问题的原因,制定工作改进措施。(经营检讨会) 激励和其他人力资源管理手段的应用:根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励,在 内部形成一个公平的氛围和环境,从而凝聚员工。(薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等 ) 绩效管理的关键点 9 绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情,更重要的是
7、企业各级部门、各级管 理者及全体员工的责任。 组织绩效管理的第一责任人是CEO及各级主管 三、绩效管理的责任承担 10 1)明确自己的绩效责任与目标(做什么、为什么做、结果是什么) 2)参与目标、计划的制定(组织的要求、目标必须达成理由) 3)寻求上司的支持与所需资源(责权、费用、工具、渠道等) 4)及时获取评价、指导与认同(好不好、是否满意、如何改进偏离) 5)获取解释的机会(消除误解、解释原因) 四、员工为什么需要绩效管理 11 五、绩效管理是企业各级管理者的共同责任 管理者的责任管理者的能力 行 为 1.保证员工有任务去做。 2.按要求的标准去做。 3.在规定的时间内完成。 4.使工作趋
8、于熟练化。 1.分析任务的要求和员工的能力。 2.分析个人能力是否达到工作要求。 3.向员工阐明任务的要求,必要时传 授具体的知识和技能。 4.检查工作过程,给予支持,评价最 后结果。 结 果 1.保证目前的绩效令人满意。 2.分析绩效下降的原因。 3.激发员工提高自身技能和水平 的动机。 4.为员工的学习和发展创造更多 的机会。 1.明确规定你所期望的员工应达到的 绩效水平。 2.诊断员工在绩效上出现问题的原因 。 3.通过提供正确的支持与适度的挑战 ,使员工得到学习。 4.和员工一起总结经验,使他们从中 获取最大益处。 12 绩效管理是企业各层管理者的共同责任(续) 管理者的责任管理者的能
9、力 职 业 1.挖掘员工个人职业发展的潜力 。 2.对员工在职业生涯的抉择提出 建议。 3.帮助员工做出最适当的选择。 4.支持员工达到预期目的。 1.了解员工内在的需求和动机。 2.现实地评价其职业发展愿望与自身能 力是否相称。 3.在本组织内和广阔的就业市场中,为 他们的职业生涯发展设计最佳途径和 制定实现谋略。 生 涯 1.弄清楚问题的实质及其对员工 个人和组织绩效的影响。 2.协调员工个人与组织的利益。 3.策划如何帮助员工达到预期生 活目标的方案。 4.在适当的时候,用感情表达方 式,表明自己对员工的支持。 1.倾听和了解员工的需求。 2.弄清楚你所能提供帮助的边界。 3.让员工思考
10、他们所面临的问题。 4.帮助员工找出他们自己认为自理这些 问题的最佳方法。 13 六、人力资源部门的管理责任 设计、试验、改进和完善绩效管理制度,并向有关部门建议推广。 在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度,以起到示范作用。 宣传企业员工的绩效管理制度,说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。 督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度,培训实施绩效管理的人员。 收集反馈信息,包括存在的问题、难点、批评与建议,记录和积累有关资料,提出改 进方案和措施。 根据绩效管理的结果,制定相应的人力资源开发计划,并提出相应的人力资源管理决 策。 14 导 读 一、绩效管理中的误区 二、绩效与
11、绩效管理 三、绩效指标设计的六大方法 四、整合绩效管理体系 15 绩效指标设计系统 企业绩效指标设计 系统的六种思路 1、KPI绩效指标体 系(Key Performance Indicator) 4、价值增值树 分解法(EVA) 5、面向流程的绩效 指标(Performance indicator based on process) 6、360度考核指标 体系(360 Degree Appraisal) 2、综合平衡计分 卡( the alanced Score Card) 3、标杆基准法( Benchmarking) 16 1.1.什么是什么是KPIKPI? (1)关键结果领域(KRA,K
12、ey Results Area) 对组织使命、愿景与战略目标的实现起着至关重要的影响和直接贡献领域,是决定战 略绩效目标实现的关键要素的集合。 (2)关键业绩指标KPI(Key Performance Indicators) 衡量企业战略绩效目标实现程度与达成效果的关键指标。其目的是以关键绩效指标为 牵引,强化组织在某些关键绩效领域的资源配置与能力,使得组织全体成员的行为能 够聚焦在成功的关键行为及经营管理重点上。关键业绩指标体系简洁、明确、可衡量 、可操作。 (一)、KPI指标体系设计的思路与方法 17 绩效度量指标的设计原则 管理格言:“要得到什么,就必须度量什么。” 业绩度量的.M.A.
13、R.T原则 关键绩效指标应该是具体的(specific)以保证其明确的牵引性; 关键绩效指标应该是可衡量的(measurable),必须有明确的衡量目 标; 关键绩效指标应该是可以达到的(attainable),不能因指标的无法 达成而使员工产生挫折感,但这并不否定其应具有挑战性; 关键绩效指标应该是相关的(relevant),必须与企业的战略目标、 部门的任务和职位职责相联系; 关键绩效指标应该是以时间为基础(time-based),即必须有明确的 时间要求。 关键绩效指标 l 关键指标追求偏执,而不是平衡;追求指标的最小集合 将战略转化为一个或几个关键的绩效行为 18 关键绩效指标特征 指
14、标特征结果 简单 理解 易使用 可跟踪监督 可定期取得数据 可靠 跟踪实际进展状况 衡量对象一致 数字少 关注关键指标 有重点 衡量有意义的因素 均衡 多方面 长短期结合 确保同时具有进程跟踪指标和关键问题指标 战略性 取得目标,而不是控制人员 通过指标沟通达到目标的行动要求 结合绩效驱动指标和成果指标 19 2、KPI指标与标准设计的方法 关键成功因素法(Key Success Factors) 运用鱼骨图与头脑风暴法对企业的成功因素进行分析,选取影响成功 的关键绩效维度,并找出每个维度的关键要素。 目标 维度维度 维度维度 20 成功关键法的要点 关键成功要点分析,寻找一个企 业成功的关键
15、要点是什么,并对企 业成功的关键要点进行重点监控。 通过寻找企业成功的关键,层层分 解从而选择考核的KPI指标。 通过分析企业获得成功或取得市 场领先地位的关键因素是什么,由 此提炼出导致成功的关键业绩模块 (又称为“KPI维度”);再把业 绩模块层层分解为关键要素,为了 便于对这些要素进行量化考核与分 析,要把要素细分为各项指标,即 KPI指标。 21 选择业绩指标必须配合业务的关键成功因素 确定业务关键成功因素 使关键成功因素与关键 业绩指标相匹配确保适用性 确定战略业务单元/战略 单 元的关键成功因素 根据关键成功因素的重要 性对其进行排序 设定目标 确定每个关键成功因素 对应 的关键业
16、绩指标 确保完整性 避免重复 从上至下保持一致 控制与衡量一致 从下至上可获得数据 成为市场规模的领导者每个业务单元均形成一定 的市场份额/销售额 销售额增长率 市场份额 成为低成本营运者成本占收入的比例 提供优质一流服务 客户对服务的满意度指数 反应时间 客户投诉次数 举例 业务关键成功因素关键业绩指标 22 成功关键分析法选择KPI的步骤 三步骤确定KPI: 步骤1:鱼骨图分析步骤2:进一步分解步骤3:确定KPI指标 寻找企业成功的关键 要素,即确定企业KPI 维度,明晰获得优秀 业绩所必需的条件和 要实现的目标 对模块进行解析和细 化,即确定KPI要素。 KPI要素为我们提供了 一种“描
17、述性”的工 作要求,是对维度目 标的细化 对于一个要素,可能 有众多用于反映其特 性的指标,但根据KPI 考核方法的要求和便 于考核人员的实际操 作,我们需要对众多 指标进行筛选,以最 终确定KPI指标 23 附:成功关键法(Key Success Factors)与KPI指 标设计案例 24 背景:该公司是一家电信软件供应商。 步骤1、KPI维度分析 优秀的 软件 企业 领先的专 业市场 贴身的客 户服务 快速的利 润增长 文化和组 织的保证 技术领先的 人力资源 严格的质量 保证体系 25 步骤二: KPI要素解析 技术领先的 人力资源 贴身的 客户服务 领先的 专业市场 快速的 利润增长
18、 文化和组织 的保证 严格的质量 保证体系 技 术 人 员 数 量 专 家 保 有 数 量 人 员 流 失 率 合 作 资 源 客 户 依 存 度 品 牌 影 响 力 产 品 竞 争 力 客 户 满 意 度 服 务 速 度 效 率 客 户 教 育 成 功 率 合 同 签 订 额 费 用 控 制 额 其 他 贡 献 额 组 织 的 效 率 文 件 接 受 程 度 C M M 3 流 程 管 理 I S 9 0 0 1 流 程 管 理 外 购 产 品 管 理 26 步骤三:选择KPI指标 选择指标的时候有三个要求: 第一,有效性,就是要求所设计的指标能够客观地、最为集中地反映要素的要求; 第二,可
19、量化,所设计的指标应该尽量能够量化,能够评价出来,尽量避免凭感觉,主观判断的 影响; 第三个是易测量,计算过程尽量简单,容易计算的指标来进行衡量。 领先的专业 市场 客户依存度 品牌影响力 产品竞争力 多次购买客户 比例 单一客户消费 绝对额 客户推荐购买 产品比例 目标客户知晓 比率 新产品销售比 例的变动指标 产品市场占有 率 27 步骤四:汇总形成XX公司子公司一级KPI指标表 KPI维度KPI要素KPI指标 技术领先的 人力资源 技术人员数量技术人员比例、硕士以上高学历人员比例、大专以下低学历人 员比例 专家保有数量专家人数比例、专家数量覆盖业务线比例、专家高学历人数占 专家总数比例
20、人员流失率人员流失率、技术人员流失率、高级技术人员流失率、招聘人 员补充率、招聘人员补充适应率 合作资源合作厂商绝对数、技术合作优秀厂商比例、先进的合作技术比 例 领先的专业市 场 客户依存度多次购买客户比例、单一客户消费绝对额、客户推荐购买比例 品牌影响力产品知晓比例、金银铜牌产品占销售产品比例、新产品销售比 例变动指标 产品竞争力市场占有率、同等价格客户选择我公司产品的次数、高价购买 新产品比例、销售丢单占总投单的控制指标 贴身的客户服 务 客户满意度满意度提高指标、表扬信数量增加值、投诉数量减少值 服务速度效率平均处理case用时、平均故障消失率、到达服务现场的时间与里 程指标 客户教育
21、成功率新客户增加指标、客户一次消费额增加指标、客户推荐购买产 品比例 28 汇总形成XX公司子公司一级KPI指标表(续) KPI维度KPI要素KPI指标 快速的利润增 长 合同签订额当年合同签订总额、当年合同签订毛利润、当年合同签订资产软 件指标 费用控制额合同销售费用控制指标、合同生产成本控制指标、合同产品返修 率降低指标、产品客户订单变动率降低、合同平均执行时间减低 指标、管理费用控制指标、其他成本控制指标 其他贡献额补贴收入实现额、财务费用降低额、交付税费的准确率 适应的企业文 化和高效的组 织保证 组织的效率部门对部门需求响应率、部门岗位处理事项完成平均用时、岗位 平均有效工作时间 文
22、化的接受程度员工接受企业文化培训率指标、员工对企业文化认可度指标、企 业文化宣传次数和培训数指标 严格的质量管 理 CMM3流程管理CMM3流程覆盖项目组考核指标、CMM3流程应用效果检查次数 指标 IS9001流程管理IS9001流程覆盖公司管理过程指标、IS9001流程培训与内审次数 指标、IS9001流程外审一次通过考核指标 外购产品管理外购产品故障发生率降低度指标、外购产品市场评价提高度指标 、外购产品成本降低率指标、外购产品退换货降低率指标 29 (二)、综合平衡记分卡 综合平衡记分卡(the Balanced Score Card)是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan
23、与 David P. Norton提出的,根据Gartner Group的调查资料显示,到目前为止,在财富 杂志公布的世界前1000位公司中,有40%的公司采用了综合平衡记分卡,88%的公司提 出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的,目前综合平衡记分卡正 在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。 之所以叫“综合平衡记分卡”,主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充 ,不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面,使之成为组织战略的实施工具,同时 也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控 制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利
24、益相关者之间寻求“平衡”的基础 上完成的绩效管理与战略实施过程。 平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了公司绩效的广度与总额。 KaplanKaplan (卡普兰)(卡普兰) NortonNorton (诺顿)(诺顿) 30 财务角度 我们以何种形象展现 给股东/投资者? 客户角度 我们以何种形象 展现给客户? 我们的经营效率 如何? 内部流程角度 学习与发展角度 我们的员工感觉 如何? 远景与战略 综合平衡记分卡的核心思想由战略导出的四个方面 31 平衡分数卡四个方面的关系 团队建设高素质的队伍 高效率的产品开发高质量的管理体系高效果的经营活动 满意的客户 高盈利充足的现金流
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