领导力特刊之基业常青丰田新攻略.doc
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4、失施凌扬翌领导力特刊之基业常青丰田新攻略下马威2007年5月,天津泰达开发区。经过1年多的艰苦谈判,丰田汽车公司在中国最具革命意义的一家合资公司,同方环球(天津)物流有限公司(以下简称“同方环球”)即将挂牌成立。但员工们突然发现,三人经营管理委员中的一位副总经理突然失踪,整个公司的筹备工作陷入停滞。很难想象,一向以计划周密、风格稳健著称的丰田公司会出现这样的突发事件。即使是在那些将矛盾摆在纸面上的合资公司,都极少出现类似的尴尬。何况,由丰田和两个合作伙伴,一汽集团、广汽集团三方共同投资组建的新公司,是1990年代迄今跨国汽车巨头在华合资模式的创举,无论对三个主角、还是中国汽车产业来说,都意义重
5、大。不过,失踪者本人、原广州丰田物流科科长黄志刚却有自己的理由。此前3月,作为广汽派驻的副总经理,在同方环球即将注册登记办理营业执照之际,黄突然发现之前签署的合资合营的合同有问题。其中规定,由一汽副总经理金毅出任合资公司董事长,广汽方面只有一名副总经理在董事会中出任董事。黄志刚坚持要修改相关条款,否则,他拒绝签署决议文件。作为三个人组成的经管会成员之一,黄拒绝签字就意味着合资公司的任何工作都无法继续推进下去。显然,丰田和一汽被震惊了,它们的第一反应是广汽要毁约,黄志刚很可能是个搅局者。几乎出于一种本能反应,丰田和一汽强硬拒绝了黄的要求,并质疑他的动机。“但当时我一定要改。一方面当然是面子问题,
6、”黄志刚告诉环球企业家,“而另一方面,物流公司今后的主要货主之一就是广州丰田,如果董事会中没有广州丰田的高管,我以后的工作没法儿干。”在物流领域拥有经验丰富的黄志刚认为,物流公司和货主之间的关系对运营至关重要。但在这个时候,这类理由被怒气冲冲的情绪所掩盖,一汽和丰田无法接受重新修改刚刚签署不久的合同。尽管黄志刚无意使谈判桌上的博弈所换来的初步成果功亏一篑,但矛盾还是一触即发。对丰田和一汽来说,这不啻于一个“下马威”。无奈之下,黄志刚借鉴了传统的宫廷政治智慧:突然返回广州,称病修养。其实,在这段僵持期,承受巨大压力的“麻烦制造者”度过了很多彻夜难眠的日子。的确,对三方参与者来说,共同出资组建一家
7、新的合资公司毫无经验可借鉴。从中国合资史来看,绝大多数跨国汽车公司在乘用车市场都拥有两家中方合作伙伴,但此前,尚未有任何一家能够针对单一业务进行再度有效整合。理论上,同方环球统一为一汽丰田、广汽丰田与丰田进口车业务提供物流服务,其大幅降低物流成本的优势对三方的吸引力不可抵挡,但另一方面,合资方之间的关系素来微妙,在利益、资源、权力分配的艰难平衡中前行。马自达汽车公司曾想谋划合并两家合资公司的销售渠道,却由于两家中方合作伙伴的利益冲突而告吹。螃蟹的滋味并不受用,在大多数人眼里,丰田的举动很可能殊途同归。事实上,对丰田和其他两家公司来说,这种危险并不陌生。从1年多的交涉经验来看,丰田说服两家合作伙
8、伴的整个过程,本质上就是一个充满了利益冲突、突发状况、但也不乏不断争取及相互妥协的故事。但从另一方面来说。包括“搅局者”黄志刚在内的所有参与者都清楚,倘若同方环球成功组建,它将成为中国汽车行业的一座里程碑终于有一家跨国汽车公司有能力调和两家中方合作伙伴之间的利益冲突,使三方在一致的利益方向下紧密合作。考虑到中国已成为丰田的首要战场,而过去的一年,丰田排在德国大众汽车之后,位居中国乘用车市场销量第二。要想超越对手,丰田亟需借助物流公司在中国汽车市场率先实现资源整合,最终成为反应迅速、协同效应明显的极具活力的公司。这是丰田所渴望的未来,但同时也是一场意志之战。由于通往成功之路并不通畅,丰田需要表现
9、出自我挑战的雄心就像21世纪初期,时任丰田高级主管稻叶良为了推进公司在美国市场的主动性,曾花了八年时间了解这个文化差异巨大的国家,并磨练高尔夫球艺,后来,稻叶良把这种变革的动力带到了中国市场。只是,改变循序渐进,在大多数时候,丰田还是更倾向于隐藏自己的攻击性,以避免不必要的风险。自我蜕变但现在,鉴于中国市场与合资关系的复杂性,风险已经紧盯丰田,无处藏身。同方环球的命运变得模糊不清,要冲破谜团,丰田不得不彻底认清自己的目标并冲锋陷阵。黄志刚在广州休养约一个月之后,时任丰田常务的中国业务负责人佐佐木昭亲自从日本飞赴广州,与广州丰田执行副总经理袁仲荣进行商讨。令袁惊喜的是,佐佐木表示认同广汽方面调整
10、董事会结构的想法,“只要是合理的东西,大家都能够接受。这也是三方合作能够实现的基础。”袁仲荣说。同一天,黄志刚从广州回到天津上班。与此同时,在丰田的努力斡旋下,时任一汽总经理的竺延风也做出了同意修改合同的批示。随后,三方重新回到谈判桌前。最终,佐佐木和袁仲荣共同担任同方环球副董事长。这番磨合颇为顺畅,在失踪事件两个月后,这家物流管理公司领取了营业执照,并在去年10月开始试营业。事实上,对丰田来说,这不仅是和合作伙伴的博弈,同时也是内心的较量。尽管丰田是一家在全球取得巨大成功的汽车公司,成为中国众多本土汽车制造商顶礼膜拜的对象,但它被广为称道的还是精益生产方式及出色的营销策略。创建同方环球之前,
11、在中国汽车产业的舞台上,丰田从未扮演过行业领导者的角色:既不是第一家在中国组建合资汽车公司的跨国企业,也没能率先创立一个面向本土市场的“自主品牌”。相反,丰田在中国市场经历了一个甚至称得上“漫长”的学习过程。早在1970年代中日尚未建交的时代,丰田就开始邀请中国汽车行业高层代表团参观日本汽车产业。1970年代后半期,丰田开始与北汽集团洽谈合资轻型卡车项目,但就在双方签署协议之前,由于当时北汽外汇条件不足而不了了之。此后数年,丰田中国战略陷入外汇困局,多次错失在中国成立合资企业的机会。但在同样的环境下,克莱斯勒和大众都找到了自己的方式解决了这一问题,纷纷与中国本土公司组建合资企业。困境显然不会随
12、着市场好转而自行消失。1990年代初,就在丰田已内部决定与沈阳金杯汽车合资的时候,后者突然把自己51%的股份转让给华晨集团。而最令丰田哭笑不得的 ,是当时沈阳市政府领导以及金杯负责人的一句话“他们虽然占51%的股份,但不参与经营。还可以让你们丰田来经营。”在那个商业操作模式尚未与国际接轨的年代,讲求稳健的丰田迟迟没有找到自己的道路。“遇到那么大的挫折,我们合资没有成,对我来讲也是一个很大的打击”丰田汽车中国代表处首席代表服部悦雄告诉环球企业家,“但丰田做事就是一定要有把握。这可能是缺乏冒险精神,不过却是我们一贯的风格。”事实上,之所以难以改变,是因为这与丰田在日本乃至全球的经营思路十分吻合,曾
13、在很长一段时间里,它被称为“快速的跟随者”。丰田总部的高级职员曾自嘲地告诉环球企业家,由于总部位于日本爱知县丰田市,以前,丰田员工被那些总部在东京的汽车公司称为农民,而他们自己好像也很享受这样的称呼。但就像在全球率先推出混合动力轿车那样,当预计到将会出现石油短缺、价格上涨以及环保标准提升这样的历史变革时刻,丰田总能进行自我蜕变,仿佛突然切换到“油门踩到底”模式,比对手们更早、更快、更努力地行动起来。就这样,在中国市场积累了一定经验后,丰田汽车重新梳理判断:中国市场即将进入更加激烈的产业重组及竞争状态,为了实现雄心勃勃的战略目标,丰田必须打破原有节奏。在组建同方环球物流公司的过程中,丰田以长远为
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