【工作总结】生产车间核算二季度工作小结[1].docx
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1、第 1 页 生产车间核算二季度工作小结1 特征码 pMAUFURxDzbZLtTjULGt 本篇生产车间核算二季度工作小结是由工作总结为大家提 供的,还为大家提供优质的年终总结、年度总结、个人总结,包 括班主任工作总结、财务工作总结及试用期工作总结等多种工 作总结范文,供大家参考! : 一、工作概述:根据审计室要求完成生产车间相关核算工 作;根据人员工资情况对劳动工时定额进行核定;月生产完成产 品的分类统计及产值核算;对车间设备、物品状况统计、损耗核 算;登记车间固定资产明细账及低值易耗品台账,并与相关部门 核对;按时编制车间成本预算和产品成本计算单。 二、第二季度工作的内容: 1、电器生产管
2、理 1-1 低压铜排制作的计划和人员配置;生产物流中信息流的 第 2 页 主导地位没有建立和完善;市场订单的排序没有实际的作用,关 键还是靠生产的调节排序;班组现场管理还存在严重的质量管理, 如制度的执行、现场的整顿、清扫等。 1-2 建立制造成本的控制基础 1-3 分析生产过程成本控制要点: 1-4 现场成本控制目标的确定和分解 1-5 成本监督与差异纠正主要抓产品质量控制。 1-6 生产异常工时计算制度:当所发生的异常,导致生产 现场部分或全部人员完全停工等待时,异常工时的影响度以 100%计算(或可依据不同的状况规定影响度)。当所发生的异常, 导致生产现场需增加人员投入排除异常现象(采取
3、临时对策)时, 异常工时的影响度以实际增加投入的工时为准。当所发生的异 常,导致生产现场作业速度放慢(可能同时也增加人员投入)时, 异常工时的影响度以实际影响比例计算。异常损失工时不足 10 分钟时,只作口头报告或填入“生产日报表” ,不另外填写“异 常报告单” 。 1-7 数量控制的方法-零部件生产的配套控制。 2、电器生产管理与高压生产计划: 2-1 制订常用开关和箱体的库存基础,培训和指导高压计 划制订的入手点。 2-2 核算电器工资水平 3、生产核算部的电器工序定额和收集整理车间成本核算所 第 3 页 要的基础数据; 三、第二季度中存在的问题: (一)低压箱体成本核算中遇到的问题通过一
4、系列核对相关 工序或部门的工时、定额,我们不得不面对如下的问题: 1、可浮动的项目:动力折旧、模具折旧 2、人工、打磨、组装受工资水平的影响 3、smc 片材生产原材料消耗均摊标准如何核算:片材的实 际使用量与片料生产过程中混合消耗率和分摊问题。建议解决 办法是决定批量生产的批量消耗累加模压板材记录与片料生产 配比重量的差值作为核定片材生产与片材使用之间的消耗标准。 4、自制小配件的工时定额 R 5、喷漆的偏差:建议解决是确定喷漆的手法和喷漆往返 次数,解决单位喷漆面积用量差异(0.27-0.38) 6、完善 smc 生产物资和生产定额是当务之急,建议对定额 的完善确定一个时间段。 (二)其他
5、生产成本中的问题: 1、工量用具没有完整台账:建议月底通过各部门报表分别 进行一次彻底的监盘。 第 4 页 2、设备台账没有设备功率:建议月底通过各部门报表分别 进行一次彻底的监盘。 3、报价策略如何开展?建议财务与市场对市场的需求量和 产品的特殊性做一鉴定来解决目前工时不准导致的价格问题。 4、目前在公司管理中存在的问题是任何问题只有上层高管 的过问或参与才能在管理过程中有点波纹,任何一个小项目或 一个制度的推广,都得有老总的签字,别人才认可,才重视, 而部门或同事同级的文件制度或通知哪怕是正确的也不会引起 他们的重视。 5、工时定额与计件单价的矛盾:计时工资大于计件工资 (如电器经过 2
6、个月的核算都存在如此问题) 6、成本核算项目公司安排上的问题:工作关系和工作职责 没有明确,其他部门不知道这个部门是做什么的。 7、组织机构的稳定性存在问题:组织机构人员和岗位的调 整没有及时的通知相关工作责任人或工作关系人。 8、人员的工作岗位关系存在跨级任命和跨级汇报的问题。 9、工作目标和项目时间、优先顺序没有告知,直接责任人 不清楚。 四、第二季度的工作心得: 1、电器生产管理 一条清晰的管理思路或理念需要一段时间去验证,然而在 公司的一切管理模式总是随着心情的好坏来变动,没有一个固 第 5 页 定的模式,这一切都是市场不稳定性和上级管理在处理市场与 生产矛盾中没有实际的有效的解决方式
7、,相对于公司这种典型 的市场不可预测和市场订单的随机性以及产品的定向性存在如 此繁多的问题是一种必然的结果,要建立一种相对适合公司的 管理模式,绝对不能纸上谈兵,也不能照搬别人的管理模式, 管理以人为本,在解决公司一些基本问题时,管理层也是力不 从心,比如,要扩大一个人的职责,就要配置一个辅助的岗位, 然而在辅助岗位上又没有相应的办公条件,实际上所有的工作 分工也仅仅是形式上的分工,实际上工作行动和结果还是从一 个人手中出来,一个人员的配置如果得不到相应的办公设施资 源支持反而是一种负担和一种混乱,说得严重一点就是浪费。 我们知道在公司任何一个岗位就是一个萝卜一个坑,每个人也 不可能替代别人去
8、完成他人的分内之事。本来一个部门已经完 善了分工和制度化,而公司管理层一句话或一个变动就会改变 作为主管人员的管理初衷和管理思路,导致上不能达意,下不 能清明,囫囵吞枣而不知其味。问题总得一个一个去解决,而 不是眉毛胡子一把抓,到头来捡了芝麻丢了西瓜。一个环节都 还没有理顺或只有一点点眉目,又要去做别的事情,其结果是 不胜任。 生产如何适应市场的需要;生产管理如何才能具备完善的市 场应急措施;一线管理信任度与一线人员的使用成本;岗位的人 员配置是否具有一定的稳定性;部门管理的主管职权是否存在岗 第 6 页 位的随意性;如何用人;部门如何规划和管理,部门主管是否有 自主权,部门在人员配置方面是否
9、征求部门主管的意见 31 2、电器生产管理与高压生产计划 这是一种错误的管理模式设置,他违反了每笔业务(产销购 验收储运),不能由一个人(部门)单独包办到底,必须由两个部 门以上的人员处理原则。在一个生产指令的下达受到生产部门 的抵制,导致执行力大打折扣,作为生产安排出现不同的执行 不全或执行不完的问题,特别是下属人员的权力间接化,使得 生产执行力度和生产的控制力失控,汇报制度受到强大的冲击。 3、生产核算部的各种基础数据的收集和整理 在此过程中,有个别部门说,你就干点实事或让我们干点 实事好不好,(我也不知道什么是实事)。有的部门没有统计员 (我叫他们先收集交到我这里来,我抽时间给他们统计)
10、当我发 完通知后在办公室了解到又成立了生产部(向办公室人员了解), 实际上就减少了我们直接与生产部门的直接联系,所有的统计 都应该由生产部提供,而最后我又知道车间统计人员归我调度, 但配置还是属于车间部门(姚总经理单独告知)。而车间和部门 以及统计员也不知道有这种工作关系。任何一个部门或部门人 员和职权的变动,上级和人力资源部都应该有告知相应工作部 门或工作关系的义务,以利工作关系的建立和工作关系的畅通, 而不是局限几个人知道,也给这个项目的建立和完成设置了无 第 7 页 形的障碍。设置一个部门和项目组都应该有一个职权而不是仅 仅的一个工作内容,工作内容也不是一个人能完成的(说是部门 工作内容
11、,而部门仅仅只有一个人),什么事情或责任都落在一 个人的身上,直接上级有几个,工作目标有几个,工作关系有 几个等等,直接上级是否告知这个项目该如何开展,优先顺序 是什么,时间段 呢?我感触最深还是以始为终,多从自己身上找原因这个观点, 养成主动沟通的习惯是我必须要改变的,然而我还在人际关系 这一点上,我认为在公司人际关系主要还是工作关系,实际上 我们在工作上的关系还是都没有处理好就是工作职责和工 作关系。所有业务处理必须程序化、制度化,任用人员必须经 过慎重挑选和训练,任用品德不良人员则容易发生舞弊,任用 业务不熟练人员则容易发生错误。培训的全员参与是目前解决 基础责权范围最好的措施。本月建议
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