lixd_转型·重生·奋进——再造华润战略回顾与 179548297.doc

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1、转型重生奋进再造华润战略回顾与前瞻过去四年是令华润人难忘的四年，总结过去，展望未来，我用了“转型重生奋进”这三个词。转型，开始是为了生存，今天讲转型，是为了发展，从发展中创造价值，从发展中改造国有企业。重生，是因为华润从传统的老外贸企业脱胎换骨，成为中国在某些行业上具有一定市场地位的多元化企业。奋进，代表着华润过去在转型、重生中始终保持着高昂的斗志、具有强烈的使命感、责任感、以及主人翁的态度。无数华润人，包括经理人、每个岗位上的人，为了转型、重生，在不断地向自己的生意极限进行挑战，虽然阻力很多，但是勇往直前。 一、转型1. 经营业绩变化华润的营业额从2001年的334.8亿港元增长到752亿，

2、增长1.25倍；经营利润从2001年的22.7亿增长到59.7亿，增长1.63倍；净利润从2001年的17.57亿增长到61.6亿，增长2.51倍；总资产从2001年的581.7亿增长到1351.5亿，增长1.32倍。回报率方面，总资产回报率从2001年的3%提升到5%，股东资金回报率从2001年的7%提升到17%，总资产周转率从2001年的58%提升到64%。以上数字说明，华润人在过去4年用自己的汗水、辛勤的劳动，将华润带入一个新的意义上的华润，成功实现了再造华润目标。2.业务区域转型过去四年，是华润的业务实现向内地转型、寻找新的增长的四年。内地业务总资产占华润整体总资产比重从2001年的4

3、0%提升到70%；营业额从29%提升到62%；经营利润从26%提升到72%。说明内地业务比重转型明显。3.组织转型到了05年，许多企业已注入上市公司。我们将纺织、物流等注入了华创，以配合华创提出的新的业务定位和发展战略。华润置地重组后吸收了三家一级利润中心，实力壮大。电力控股成为具有240亿市值的上市企业。现在集团的组织架构比五年前更清晰，行业日趋加强，业务结构日益清晰，行业地位逐渐建立起来。4.华润人的转型随着华润向内地、向实业化转型，带动了人的转型和人力资源结构的优化。华润人的精神面貌，做事的理念和思维，整体企业的风格，都发生了很大变化，为华润的转型、重生，带来了推动力。5.薪酬及激励机制

4、的转型薪酬市场化程度提高。转型的几年中，华润的薪酬和激励机制不断适应市场要求和行业要求，收入的中长期激励比重大幅上升，经理人的行业地位、个人价值大大提升。6.团队建设更加符合行业发展的要求过去四年，我们制定了华润经理人十二条，它基本涵盖了华润对人的价值的诉求，充分体现了华润在团队建设层面上迈向了一个新台阶，使我们对团队、对经理人，能够从更加科学的角度观察、管理和使用。7.业务转型我们加快业务重组，打造具竞争力的新的生意模式，初步形成了垂直一体化的商业模式；通过兼并收购、内涵式的增长，为再造一个华润，奠定了重要基础；优化业务结构，突出核心业务，提升核心竞争力。这些年，我们的专业化已深入到每一个核

5、心业务单元中去，业务单元的竞争战略已经成为业务高速成长的核心主题。过去四年，华润进一步推动企业上市，进行经营机制转换，同时通过上市，筹措资金为企业发展建立了坚实基础。8. 改造老国企、股份制企业甚至外资企业通过收购，转变了被收购企业，特别是老国企的经营机制。通过收购，向原有企业注入资金、技术、管理、品牌、渠道，提升了华润核心业务在内地的行业地位和竞争力。输入市场化管理理念和方法。通过引入华润企业文化、经营理念，推行战略管理体系，导入6S管理制度和评价考核体系，促进了老国企经营机制转变。实现了价值创造。过去几年，随着华润在内地发展,就业、税收为国家做出了贡献。四年间吸纳内地就业净增10万人、在0

6、1-05年间上缴税收93亿。9. 管理模式上，基本形成战略导向管理模式将BSC引入6S中，从财务、流程、客户、学习四个维度设置关键指标，由此发展壮大6S管理体系。6S体系已经上升为战略管理体系，发挥了战略管理、资产管理、绩效管理和激励机制等方面的综合管理作用，为今后向客户为导向的企业转型提供了基础。提高资产流动性，向主营业务进行资源再配置，加快了业务结构向以竞争战略为导向进行调整，使业务结构、组织战略适应战略发展的要求。在形成战略导向的管理模式过程中，我们还加强了对风险控制，确定了集团整体财务风险控制标准。10.文化转型随着华润的转型，我们改变了企业标识，它意味着华润的理念、华润的文化、华润对

7、生意的看法、华润对人的看法都发生了巨大的变化。它体现了我们的管理团队以人为本的态度。我们作为国企的领导人，一定要牢牢记住使命、价值观，要有主人翁+CEO的意识。主人翁就是使命的化身。11.高层培训四年间开展了八次高层培训。八次高层培训始终围绕着“战略”这一主线进行，形成了集团的整体战略和利润中心的竞争战略，推动了战略实施。12.行动学习高层培训为华润向学习型组织转变迈出了一大步。研讨、培训、行动学习、互动、讨论，已成为华润文化的一部分。战略五要素、差异化、低成本竞争、市场细分、ROE等许多词已成为华润的语言。战略成功转型，行动学习起到了非常重要的作用。13.探索多元化企业管理模式过去四年，我们

8、不断挖掘业务之间能够形成协同效应的价值，将其进行有效组合，使多元化企业能够比专业化企业更有竞争优势，更能发挥自身价值。14.决策机制日趋科学化、制度化过去几年，我们不断强调规则，使得决策机制日趋科学化、制度化。现在，我们有集团会议制度；成立了战略与风险管理委员会、6S委员会；规定了投资决策程序要过六关；实行了重大决策督办制度；还有内审制度、引入外部专家制度。这些制度，在过去四年中不断丰富、完善。15.生意模式的不断创新创新非常重要，它是企业基业常青、持续发展的根本所在。过去几年，我们不断创新。例如，华润电力的低成本战略、常熟模式；华润啤酒的蘑菇式发展；华润深圳的万象城模式；华创物业的新之城模式

9、；以及商业物业创新，例如三里屯、时代广场、木棉花等；五丰行的内地屠宰；华润万家的ol、邻里购物中心；华润水泥纵向一体化的经营模式；华润励致收购华晶的模式；华润石化的内地燃气业务等。创新是华润生存、发展、壮大的核心。我们鼓励创新文化，要不断向自己传统经营模式进行挑战。16.价值创造型总部初见成效现在华润总部在管理型的基础上，开始向价值创造型转变。例如万科股改，就非常有创意。我们充分把握国际资本市场的机遇，充分把握我们对万科的看法，以创新方式将股改顺利实施，股改受到证监会、国资委等部门的高度赞赏和表扬。此外，还有发债和辅业资产剥离，发债对稳定集团财务结构、外汇结构，对主营业务获得低成本的资金进行发

10、展，发挥了关键性的作用。辅业资产剥离，对提高资产流动性，发挥了很大作用。17.经营理念日渐成熟四年来我们的经营理念也发生了全新变化，变得更为成熟、丰富、更适应战略发展的要求。例如诚信经营、业绩文化、强调增长，将主业做实、做强、做大、做持久，找差距、树标杆，主人翁加CEO的精神，与人为善，讲在当面、包容，强调加强内部协同、创造总部价值，强调专业化发展、战略一致性、团队建设、群策群力等等。这些都是华润的核心价值观，里面每句话都包含着华润对企业、对管理、对价值创造、对业务、对发展、对生意的看法。这些都是现代管理学上最新的思想，也是我们自己这几年摸索出来的，是华润的管理结晶，是华润价值观的具体体现。1

11、8. 现代管理工具与方法得以有效推广过去几年，通过培训、通过学习，我们充分利用现代管理工具，有效推动了战略实施，促进了企业管理的进步。例如行动学习、6S管理体系、平衡计分卡、标杆管理、战略五要素分析模型、经理人滚动评价、顾客满意度调查、经理人满意度调查等。这些成为华润思想方法、工作方法中非常重要的基础。19.行业地位过去四年，华润的行业发生巨大变化，行业地位得到很大提升。总资产净增764亿，新行业资产构成占整体比重迅速上升。 二、问题与挑战虽然过去四年，我们取得很大成绩，但也不能忽视存在的问题和面临的挑战。1. 主营行业的竞争力问题竞争力是未来行业发展的根本。在过去几年主营行业的发展上有长足的

12、进步，但也不能忽视我们在主营行业竞争力上面临的问题，特别是在基础管理、专业能力、成本控制、风险管理、创新能力等方面需要进一步加强。2.集团整体组织效率较低集团总部需要从管理型总部向价值创造型总部转型。各利润中心、上市公司也要通过有效的管理，提升组织效率，降低组织成本。3.集团在基础产业中的行业较多电力、水泥、地产、钢铁等基础性产业容易受宏观经济及国家宏调政策的影响，一旦出现宏观经济政策调整，很难靠自身的组织能力进行规避。4.品牌管理方面关注不够怎样通过品牌建设，把华润的核心价值观传导给消费者，传导给我们的员工，将华润集团建成一个有品牌、有社会责任感、能为股东创造价值、能够改变生活的这样一种理念

13、的公司，仍有许多工作要做。5.多元化企业价值优势发挥不够如何发挥多元化企业的价值，是摆在我们面前的一个很大的课题。我们应该通过协同发挥华润多元化的优势，由此创造更大的价值。真正的协同，是应该是市场化的、能够用商业模式来描述的协同。6.企业文化层面的问题今天华润的文化已转变为多元化的文化。行业众多，不同行业有着不同文化，而且差异很大。华润如何适应这种变化，重新塑造华润文化，是非常重要、紧迫的课题。7.人才方面的问题过去几年，华润基本靠收购、兼并获取了许多人才，未来几年，华润能否培养出适合企业需要的人才是关键问题。8.总部管理定位问题华润集团总部过去是管理型总部。未来，如果要创造更大的价值，如果要

14、充分发挥多元化企业的优势，总部一定要从管理型向价值创造型方向转变。华润集团总部一定要在资本、资产层面创造价值，并努力向这个方向过渡。这样才能使华润集团成为在中国具有独特经营模式的企业。 三、下半年工作要求1.完成全年预算2.开展成本效率年活动华润在一些行业上已成为具有行业主导地位的多元化企业集团，做行业过程中，成本效率是核心竞争力的具体体现。成本效率是今年工作的主题，各利润中心、各级经理人应该全身心的、充分发挥过去的创新、激情、拼博的精神，把成本转化为效率，把效率转化为利润。讲成本，更重要的是讲效率，将成本的落脚点放在提升价值、提升效率上来。讲成本效率主要体现在一下几个方面，要加强对影响业务发

15、展的行业关键问题的把握与控制。要加强对影响运营成本的关键要素的把握与控制，例如总部费用、销售速度、库存周转率、应收账款天数、设备利用率、项目建设成本、资金周转率、利息支出、煤耗、电耗等。要关注全局性问题的影响。例如，我们的商业模式是否比竞争对手更有效率，我们的组织是否更有效率的组织，我们的技术，是否是更有效率的技术等等。要特别关注基础性问题对成本的影响。这四个问题是集团对成本效率年的主要工作要求和方针指导。各利润中心要结合企业实际情况，有创造性地将成本效率年活动贯彻下去，将行动学习落实到车间、班组、门店、工程项目等基层单位。3.继续明确主业、清晰战略、培育核心业务利润中心继续聚焦主业，持续转型

16、。要清楚做什么，不做什么。上市公司要清晰战略，做好内部协同。华润励致要进一步明确战略方向，聚焦微电子价值链，向微电子的核心业务转型。华创要加速商场物业开发与运营、快速消费品物流和万家的零售业务的整合，打造具竞争力的生意模式。华润置地要加快组织整合，确定未来的发展战略，以此推动地产成为集团下一个战略发展的新增长点。华润电力要重点研究煤炭资源供应链，将煤炭作为电力战略的部分来考虑。继续培育核心业务。建立以产品和客户为导向的管理流程和组织结构，业务复制要在保持核心元素的基础上，根据当地市场特点加以创新。4.全力做好对中国华源整合重组。5.继续推动组织变革和创新今年集团要加强管理模式的转变，从过去管利

17、润中心逐步过渡到管上市公司上来。上市公司要增加战略规划和监管、业务指导和控制、团队建设和文化领引的功能。职能部室，要逐步向价值创造型部室转变。集团管理的模式，要向如何发挥上市公司的创造性、能动性转变，这是摆在我们面临的重大课题。6.加强风险控制今年集团战略与风险管理委员会要对风险管理模式要进行制度化的探讨，通过制定系统化、制度化、可操作的风险管理模式，防范做产业过程中所出现的营运风险。要加强对产业周期波动的研究，把握扩张节奏，这方面重点是电力、地产、水泥行业受经济周期影响大的行业。原料成本占比高的利润中心，要特别关注原料价格走势，防止原料价格波动所带来的风险。7.进一步推进内部协同、资源共享我

18、们过去所讲的所有管理方法，要多交流，细化到车间、班组、项目，要开展最佳实践分享，将个人经验教训变为组织的优势和长处。要继续推动内部人员交流，特别是推动总部之间、企业之间交流。要建立知识管理平台，共享客户、资金、管理信息。8.加强对资本市场利用要做好股价管理，充分利用资本市场有利条件，配股集资，发展业务。9.推动团队建设、学习型企业进步建立自上而下的业绩考核与评价体系，加以落实，由过去的注重对利润中心的评价，过渡到对上市公司的评价上来。评价要个性化，反映不同行业的特点。要加速利润中心核心管理团队中生产型、技术型人才配置。 四、下一步发展思路1.以2005年为基数，用6-8年时间再造一个与现有规模

19、相当的新华润2.集团总部向价值创造型总部转变要积极探索多元化企业经营模式，通过发挥多元化企业优势，实现价值创造。要将协同用价值创造的商业模式表现出来，为主营业务的发展提供支持，增加附加值，为客户创造价值。华润总部要逐步形成一个非商业银行的投资金融管理平台，为主营业务提供强大的价值创造的增值空间。3.集团的业务要在以增长为前提下均衡和谐发展均衡表现在两个层面。首先，是均衡的业绩：不强调一个指标，要结合行业特点，在规模、回报率、效益等方面保持均衡发展。所有的均衡一定要以增长为前提。其次，是均衡的业务组合：主营业务协同发展。集团作为业务组合管理者，要有一个均衡的业务组合，建立协同发展的业务联系。4.

20、积极稳妥的动态调整现有业务组合突出主业，建立行业地位；在发展中调整业务；在集团整体业务发展战略和改进管理方法指导下，调整利润中心管理方法。 5.由市场导向、战略导向客户导向转型要为客户创造价值，不断提升客户满意度；要继续加强品牌建设；要树立企业公民形象。为客户创造价值，要成为华润的核心理念。建立客户导向机制，这是集团再次转型的要求，是未来几年的战略指导思想，全集团上下要积极探索。6.加强人力资源建设华润在迅速发展，需要大批一线经理人，人从哪里来，怎样才能培养出来，这是摆在我们面前亟待解决的问题。要继续推动团队进步，以适应“再造一个华润”的战略要求；要进一步完善薪酬、激励、评价体系，以适应企业发

21、展和竞争的需要；要继续推动行动学习，进一步完善学习型组织。7.建立诚信经营的文化我们不断强调核心理念、价值观，继续倡导以诚信为核心的经营理念，加强文化渗透力等等。要对企业文化不断反思、不断强调，要将学习型组织深入到每个门店、班组、项目上去，将华润文化、管理思想传导到管理末梢上去。8.再谈华润的使命和价值观广泛地宣传集团的庄严使命，是每一个集团经理人的义不容辞的责任，也是考验每一个经理人领导能力的关键指标。我们肩负着再造华润的光荣使命，改造国企、发展国企的光荣使命，为股东、员工创造价值的光荣使命。动力来自哪里？靠什么去支撑我们再造华润？我认为，要讲战略，必须将使命、价值观重新放到一个新的高度来看

22、待。价值观指导人们行为的准则，是企业文化的基石。什么是华润的价值观？我理解的价值观，第一，我们要成为国企的优秀代表。第二，要成为为股东创造价值的代表。第三，要成为具有反思学习能力的代表。第四，要成为善于向对手学习，永不自傲的代表。第五，价值观还是基于业绩的坦诚文化，而不是基于关系的价值观。第六，价值观是要从行动中学习，学习中行动，真正将行动学习作为工作方法、思想方法。华润面临着新挑战、新问题，华润要成为优秀的国有企业，没有使命作为精神支柱，是不可能战胜竞争对手，更不可能战胜自己的。最后，我想用老子的话与大家共勉：知人者智，自知者明；胜人者有力，自胜者强；知足者富，强行者有志；不失其所者久，死而

23、不亡者寿。 宋林 相关链接： 2005年度华润集团最佳管理奖最佳竞争力提升奖泰国长春置地有限公司 长春置地有限公司负责经营和管理华润集团目前最大规模的海外地产投资项目曼谷长春广场，是曼谷的地标性商务中心。长春置地以差异化为公司竞争战略，适时调整住宅楼经营策略和商场定位；通过弹性的营销价格和优化组合，树立了品牌形象，提升了竞争力。2005年，长春广场的出租率维持在90%以上，已经成为曼谷租金水平最高的写字楼。Conrad Hotel在曼谷各主要五星级酒店评比中名列前茅，并在05年获选为“2005年度泰国最佳商务酒店”及蝉联“亚太区最佳新开酒店”殊荣。2005年，长春公司实现营业额5000万美元，

24、比2004年增长15%； OPBITDA为2500万美元，比04年增长30%；实现OPBITDA回报率8.9%，2005年上交集团现金2500万美元。 2005年度华润集团最佳管理奖最佳业绩奖华润置地有限公司华润置地有限公司是华润集团地产行业的上市旗舰公司，是香港恒生综合指数成份股和恒生中资企业指数成份股。透过差异化的竞争战略，华润置地着力发展以翡翠城、凤凰城、上海滩花园为代表的产品系列，2005年公司各个项目都录得令人满意的销售业绩，实现营业额28.63亿港元，经营利润4.26亿港元，比2004年分别增长19%、260%，公司业绩及经营管理能力得到了资本市场和行业的认可，市值不断创下新高，并

25、荣膺“中国房地产上市公司10强”等荣誉。2005年11月，华润置地向华润集团收购了北京华润大厦、华润上海时代广场和深圳华润中心三项收租物业，从住宅发展商变身为综合性地产商，为公司注入了持续增长的强劲动力。2005年度华润集团最佳管理奖最佳增长奖华润电力控股有限公司华润电力控股有限公司是华润集团专注于电力运营的上市公司，是香港恒生综合行业指数及恒生中资企业指数成份股之一。2005年，得益于公司卓越的执行力，华润电力在缩短建设工期，控制工程造价和新项目开发等方面取得了优异的成绩，有效地执行“集中化”的发展战略和“低成本”、“差异化”的经营战略，保持了公司经营业绩的高速增长。截至2005年底，华润电

26、力运营权益装机容量达到5,733兆瓦，比2004年增长了89.6%，实现总售电量514.7亿千瓦时，较2004年增长57.1%；实现净利润28.6亿港元，较2004年增长139%。 2005年度华润集团最佳管理奖最佳投资回报增长奖华润（上海）有限公司华润（上海）有限公司经营管理的“华润时代广场”是一座集购物、餐饮和办公等为一体的综合性商业项目，坐落于上海浦东陆家嘴金融贸易区商业繁华地带。是上海档次最高的购物中心和写字楼之一。2005年，华润时代广场适时调整租户结构，吸引更高层次租户入驻，有效地提升了大厦租户的品质，使大厦写字楼出租率达到96.8%。华润时代广场购物商场有效贯彻差异化经营战略，成

27、功引进新的业态，提升了时代广场的品牌形象和市场价值，带来了租金收入的全面增长，实现了投资回报的大幅增长。EBITDA完成预算155.8%，比2004年增长94.7%；EBITDA回报率实现8.02%，比2004年增长了近一倍。 2005年度华润集团最佳管理奖最佳创新奖华润雪花啤酒项目华润雪花啤酒有限公司是由华润创业与全球第二大酿酒集团SABMiller组建的合资企业，是中国啤酒行业具有领导地位的著名啤酒企业之一。目前，华润雪花啤酒经营40多家啤酒厂，生产能力达580万千升，2005年啤酒销量达395万千升，比2004年增长了26%，其中全国品牌“雪花啤酒”更以单品销量158万千升跃居全国第一，

28、比2004年度增长了47.7%，成为中国最畅销的啤酒品牌。2005年，通过“雪花啤酒、勇闯天涯”科学探索等一系列极富创新精神的推广活动，华润雪花啤酒提升了品牌价值，在中国内地多个省份快速成长为市场领导品牌。2005年9月，雪花啤酒再次荣获“中国名牌”称号。在“2005中国最有价值品牌发布会”上，“雪花”啤酒成为中国成长速度最快的全国性啤酒品牌。 2005年度华润集团最佳创新奖（铜奖）华润电力常熟电厂华润电力常熟电厂于2003年5月1日正式开工。项目团队的精诚合作、努力拼搏，实现了“一年三投”的工程建设目标，创造了国产600MW级超临界机组单机22个月、双机25个月全国电建最快纪录，比额定工期提

29、前19个月。工程造价控制在3000元/千瓦左右，较行业平均造价节约1200元/千瓦左右，较总投资81.9亿元降低约21亿元，创造了国内最好记录。2005年，常熟项目投产当年累计售电量64.05亿千瓦时，实现利润4.53亿元。常熟项目在工程管理实践中创造的“建设就是经营”、“构建精诚合作的项目团队”、“对供应商的管理延伸到上家的上家”等管理理念和做法，丰富了华润集团在工程项目管理方面的建设实践，积累了可贵的经验，具有重要的启示意义。 2005年度华润集团最佳管理奖最佳创新奖（铜奖）华润石化燃气业务华润石化是华润集团旗下从事石油经营、燃气及化工产品分销的专业化利润中心，随着香港市场日趋饱和，公司并

30、不满足固定已有传统业务，积极寻找新的利润增长点，努力探索业务模式创新的可能。从2002年开始，华润石化开始大力发展内地城市燃气业务，先后取得了苏州、成都管道燃气项目以及南京石油气供应项目。2005年，公司又取得了江苏无锡的管道燃气项目50%的经营权，同时成功购入浙江台州华建管道燃气有限公司100%权益，令到公司在内地的城市燃气项目进一步增加。华润石油气业务转型初见成效。2005年，华润石化燃气实现营业额10.68亿，同比增长23；经营利润达9569万，比2004年增长了30。 2005年度华润集团最佳管理奖最佳创新奖（铜奖）华润中心万象城“华润中心万象城”是华润（深圳）有限公司负责开发运营的，

31、集零售、餐饮、娱乐、办公等诸多功能于一体的标志性商业建筑群，是华润集团目前投资最大的商业地产项目。“华润中心万象城”全新的商业模式，为华润地产业务探索创新的发展模式开辟了新的天地。致力于打造“深圳最大、华南最好、中国最具示范效应”的购物中心，华润中心在招商、推广、物业管理等方面充分发挥创新精神，2005年营业额和经营利润分别达到3亿元和1.46亿元，比2004年分别增长4.5倍和90倍。通过建设一个项目、培养一支团队、带动一片产业的管理模式，华润中心已经形成了颇具竞争力的商业地产运营模式，以华润中心为代表的“都市综合体”受到了业界的广泛认可，并被确立为华润地产业务未来重点发展的生意模式。 20

32、05年度华润集团最佳创新奖（铜奖）万科股改项目华润是万科的第一大股东，持有万科12左右的股权。作为中国地产行业的龙头股，万科的股改对中国股权分制改革进程有重要影响。由于持股比例小，进行股改的难度很大，华润万科股改工作组在集团领导的亲自参与下，进行了大量的分析研究，同国资委、证监会、深交所、万科管理层等各方多次沟通和谈判，最终选择了以华润作为发行人、通过发行百慕大式认沽权证向流通股东支付对价的解决方案，使华润以近乎零对价的成本，让市场向流通股股东支付对价，创造性地解决了万科的股改问题。这个方案成功实现了流通股股东、华润、万科和监管机构的四赢，为中国股改创立了使用权证支付对价的典范，为国有资产保值增值做出了贡献。