提升管理境界的途径.ppt
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1、提升管理境界的途径 南昌大学 尹继东 管理水平境界 图示 一、运用好管理进步的推动力 1 适应需求的变化 2 适应竞争变化 3 适应社会文化的变化 4 适应组织内部成本、人才、科技的变化 1 适应需求的变化 适应需求和创造需求就是管理 适应需求维持存在,创造需求引领市场 技术与管理有机统一。只存在没有技术的 产品,不存在没有管理的产品 苹果电脑 日本企业开辟欧美市场。 2 适应竞争变化 驾驭好两种竞争 选好生态位 获取竞争优势。 春都与双汇的竞争 驾驭好两种竞争 两种竞争 相互竞争:战略地位十分接近条件下企 业间业务系统有效管理的竞争 战略竞争:选择有利竞争领域,获取竞 争地位的竞争 战略竞争
2、关系前途命运 选准生态位 大自然有生态位 人的发展有生态位 企业发展有生态位 获取竞争优势 1 )、正确选择和确定企业的经营领域 ( 1)该领域必须能够比其它企业更好地避免环境变化 所造成的损害; (2)企业必须能够在这些领域取得优势地位,保护自 己不受日益激烈的竞争影响 2)内部条件: (1)可以经受住技术变革、具有技术稳定性的产品和 工艺; (2)能够有助于抵消币值变化影响的财务系统; (3)能够抵消经济周期影响的经营结构 (4)能够把利息率的影响降到最低的资金结构; 取得有利的竞争地位的措施 利用专利和贸易壁垒 抢先进入市场 发展带头产品 产品革新 正确定价 改善成本结构 改善资金结构
3、3 适应社会文化的变化 管理是民族文化基础上的亚文化。必须与 时俱进 情、理、法 案例 春都与双汇的竞争 4 适应组织内部成本、人才、科技的变化 二、开发利用好政策法规资源 政策法规是资源,开发利用好就是财富 任何企业的经营都必须遵循国家的政策法规,从 中把握商机和回避风险 需要研究哪些政策法规对本企业有怎样的影响? 什么时候会出台什么政策法规?哪些是长期性的 ,哪些是短期性的?只有能够把握国家政策法规 的人,才能充分有效地抓住和利用好商机 只有具有预见性的企业管理者,才能保证企业决 策具有相对的稳定性,从而保证企业的健康持久 发展。 在市场经济条件下,国家的政策法规有三 种类型: 禁止性的
4、义务性的 授权性的 三、科学、有效决策 决策的组织保证。主要指情报信息系 统,智囊系统,决策系统三者间的相 互关系。 信息系统 智囊系统 决策系统 1,完善决策体制 2、执行决策程序 1)界定问题,确定目标 2)探索和拟定各种可行方案 3)评价和选择方案 4)制定实施方案,执行决策 案例:斯隆的著名决策 斯隆1922年出任通用汽车公司总裁。通用公司是 由几家公司合并而成的。各部门负责人象是部落 独立的“酋长”,不服从公司的领导。 如何解决这种分散的无政府状态?对策:认为是 过渡时期的问题;认为是人事问题,通过权力的 明争暗斗,出现一个最后的胜利者,才能 解决。 你认为应该怎么解决? 斯隆的解决
5、方案 1)斯隆认为这不是合并产生的过渡性问题,而是 一个大型企业存在的普遍性问题。从高层领导人的 高度界定问题 2)界定清楚了问题的性质,就明确了应该决定的 是什么,即决策的目标是什么。不是针对当前的问 题,而是做战略性的文章,解决根本性问题。认为 大型企业需要有一个统一的方向和一个管理中心, 需要有实权的高层管理,也要有积极进取和干练的 运营层。而运营的经理人,应该有其明确的责任和 权力范围,能够自主选择经营方式,有独立的利益 。 斯隆 斯隆认为这是一个制度问题,不是人事问 题。 3)在现有传统的多种解决方案基础上,构 想了实施事业部的解决方案。 4)果断采取分权制度,迅速打开了局面。 体会
6、决策过程:回答清楚以下问题 1)问题的性质真正搞楚了吗?KT法:从变 化和差异中找原因;对问题进行纵向追因; 对假设原因正反两方面论证。 2)是否找到了决策应该遵循的规范 ?目标 。避免“霍布森选择”,避免“布里丹选择”。 关键是价值取向和标准排序。决策要注重结 果导向:愚公移山不如移人;过程没有结果 重要,效率没有效益重要,成本没有升值重 要,目标没有目的重要 3)本来的结论是什么? 4)决策方案演化成了行动方案吗? 5)是否建立了信息反馈系统? 完整的决策思路 目的 目标 途径 对策 火烧赤壁:周瑜三个方案:苦肉计;庞统 献连环计;反奸计(蒋干盗书引诱曹杀蔡 瑁、张允)。但周瑜忘了没有东风
7、、南风 怎么办。缺乏对策 3,运用决策的方法与技术 硬方法:数学化,模型化,计算机技术 软方法:人的经验和智力 4,决策中的艺术 1)知道何时做何决策 2)信息推理和运用信息的艺术. 1982年2月底墨西哥爱尔.基琼斯火山暴发 .美国一箭七雕决策.缓和政府与农民的矛 盾;制造谷物危机;与农业有关的部门受益; 政府不花钱繁荣了经济;里根获得了农民的 选票;保持了对苏的军事优势;控制世界人 口增长. 兵贵神速,知已知彼,跟踪追 击 3)运用外脑的艺术。让专家傍观者清; 让专家独立研究不受干扰;允许专家内部“ 唱对台戏”;不要忘记你是决策者。 4)运用反面意见的艺术。领导人摆脱人际 陷阱的诀窍;增加
8、决策有效性的基本方法 ;领导人创新灵感的外部剌激。 其它领导艺术 四、正确处理企业内部五种关系 处理好五种关系: 一是企和业的关系,避免有企无业现象 二是管和理的关系,避免有管无理的现象 三是战和略的关系,避免有战无略的现象 四是营和销的关系,避免有营无销的现象 五是文和化的关系,避免有文无化的现象 五、提高领导艺术修养 (一),领导科学与艺术的关系 艺术:在一定科学知识基础上的领导者技能 科学:领导艺术中规范化了的知识结晶 关系: 1)模式化与非模式化的结合 2)经验性与理论性的结合 3)原则性与灵活性的结合 4)政策的连续性与间断性的结合 5)定量分析与定性分析的结合 孙子兵法注重艺术 声
9、不过五,五声之变不可胜观也 色不过五,五色之变不可胜观也 味不过五,五味之变不可胜尝也 兵分奇正,以正兵挡敌,以奇兵制胜 六、培育企业核心竞争力 1,核心竞争力的基本内涵 核心竞争力的研究源于20世纪90年代,这一 理念最早是由美国经济学家普拉哈拉德 (C.K.Prahalad)和哈默(Gary Hamel)提出的 1990年,他们发表的著名论文企业核心竞 争力(The core competence of corporation)奠定了核心竞争力理论发展的 基础,提出了核心竞争力的本质和来源是企 业发展的根本。 核心竞争力理论对于企业的发展战略有着 重要意义 强调企业内部因素作用及其作用的差
10、异性 ,尤其是核心能力对企业获得竞争优势的 决定性作用; 强调整合多种技术和技能的重要性; 提出积累、保持和运用能力开拓市场是企 业长期竞争优势的决定性因素; 提出企业能力储备决定企业的经营范围, 特别是企业多元化经营的广度和深度 核心竞争力的定义:核心竞争力是组织中的积累性 学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机 结合多种技术交流的学识 形象地说,企业好比一棵大树,核心产品是树干, 业务单位是树枝,顾客所需要的最终产品是树叶、 花朵、果实,而支持核心产品的核心能力就是树根 。 核心竞争力实际上是隐藏在核心产品里面的知识和 技能或者它们的集合。 概括起来讲,企业核心竞争力是企业拥有的,能
11、为 客户带来特殊效用,并使企业在某一市场上长期具 有竞争优势的内在能力资源,不仅包括企业获取各 种资源或技术并将其集成、转化为企业技能或产品 的能力,还包括企业组织、调动各生产要素进行生 产经营,使企业各环节处于协调统一高效运转的能 力。 核心竞争力主要包括三个要素: 一是技术体系,即有形的技术系统和无形的技术知识系统 ,包括企业特有的技术与技能,以及技术学习与理解能力 ; 二是管理体系,即正式或非正式的企业内部管理控制系统 ,包括合理的激励机制、内部培养计划以及管理方式等; 三是价值观念与企业文化,即企业内占统治地位的态度、 行为和规范。 这三个方面的相互作用决定了企业的有效核心竞争能力,
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