《流程优化项目管理培训.ppt》由会员分享,可在线阅读,更多相关《流程优化项目管理培训.ppt(70页珍藏版)》请在三一文库上搜索。
1、流程优化项目管理培训,主讲:姜姗姗,回顾,“小问题”不断 突发事情不断,骨干忙于扯皮和救火 凭经验、靠感觉、业绩不稳定 同样的错误重复在犯 缺乏标准、无法监控、执行力差,什么是流程?,两个关键词: 流程的客户是谁? 客户的需求是什么?,流程是什么?,流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。 流程是通过一个或多个任务,整合人、方法及工具,将一组输入转换成为符合客户需要的特定的输出(产品或服务)。,对客户来说,流程应该是端到端的,端到端流程体现了以客户为导向,有助于突出流程价值。 为了实现以客户为导向,各部门必须站在客户的角度,关注端到端的全流程,而不是只关心本部门内的流程。,流程的意
2、义 各部门:协调有序不扯皮 各环节:堵塞漏洞不违规 各岗位:互相制约受监督 流程的特点,跨岗位、跨部门 无隶属关系、无指挥关系、无级别关系 与部门职能和岗位描述一致,固化的工作行为步骤-工作怎么干?,什么是流程?,定义,流程优秀的基本特征,顾客满意,正确(风险),便宜(成本),获得到 或使用,为何要关注流程:环境变化,为何要关注流程:流程被忽视、被割裂,坚固的部门墙; 只关注各自孤立的活动; 只关注上司的感觉; 只关注局部的效率;,为何要关注流程:凭经验、绩效不稳定,“小问题”不断; 突发事情不断,骨干忙于扯皮和救火; 凭经验、靠感觉、业绩不稳定; 同样的错误重复在犯; 缺乏标准、无法监控、执
3、行力差,细节,流程建设演进阶段,我们现在处于哪个级别?,无流程,只有部门内部流程,跨部门流程,每个流程有KPI,每个流程的KPI具有模范意义,流程优化的本质及责任主体,流程优化的责任主体是: “老板”? 研发、策划、生产等业务部门? 流程管理部门? 流程优化的本质: 建立一套文件体系? 优化业务及管理过程,提高效率及效果?,流程管理的本质:让流程增值,自己来处理流程的变,更和活动的内容。,劳动分工前 劳动分工前,每个人 都是处理自己工作的 所有的流程和活动,,劳动分工 “劳动分工”是将复杂工作分解,同时也将流程割裂为若干部门和人员同时工作,流程的活动很多是过度的控制、协调、制衡,成为制约企业发
4、展的摩擦力。,要尽可能去除那些不增值的活动,让,流程的尽可能多的活动是增值的。,流程管理的核心 业务活动可以分为:增值性非增值 性。,以流程和项目运作形式为导向的最佳范例: 是流动的决策管道而非等级制结构中的过山车,从等级式的决策过程,转变为流程式的决策过程 (只在例外的情况下才由上级主管介入), 相当缓慢, 以惩戒为导向, 缺乏责任感, 常常陷入无休止,的扯皮, 迅速, 以客户为导,向, 清晰的职责, 简单而又直,从,转变为:,截了当 我的客户 我,以流程为导向的最佳范例:对于“我究竟对什么负责?”这一问题新的认识,流程优化的目的,规范业务运作,提高、稳定业务绩效,减少业务风险; 固化经验、
5、教训,指导不同的人做好同样的事、提高效 率和效果; 将业务骨干从繁杂、重复性任务中解放出来,把更多的 时间花在创造性的增值工作上; 为企业信息化奠定基础,流程构建的工作步骤,流程优化为何需要以项目的方式来管理,什么是项目 项目:在给定的预算和时间内,由临时组织的一组人员和所需资源实现一个或若干个明确目标的过程称为项目。 项目的特点: 明确的目标; 给定的时间; 给定的人员和资源; 一定的程序 项目与日常运营工作的区别:“大船”与“快艇” 流程优化的特点: 既定的目标 给定计划 跨部门合作,流程优化项目管理目的,定义项目目标及范围,避免与预期成果发生重大差异; 准确预计所需的工作时间,并适当计划
6、安排,避免短缺 和冲突; 及时处理项目运作中的风险及问题,保障项目按计划完成;,流程优化项目的基本过程,一个成功的流程优化项目团队的特征,目标一致 从全流程的角度出发,而不是仅仅解决某个部门的问题; 根据项目目标和计划,而不是职能部门来确定角色职责; 清晰的职责和任务分配 根据目标,每个成员在项目中都有明确的贡献点; 每个成员对需要投入的资源、时间做出承诺,并共同对项目绩效负责; 有效的沟通和协作 集体评审,共同决策; 根据角色分工,平等协作;,编制项目总体工作计划,根据项目阶段划分,编制项目总体计划 任务名称 工期 起始时间 完成时间,编制项目阶段工作计划,根据项目阶段划分,编制项目阶段计划
7、 任务名称 任务前提 任务交付件 工期 起始时间 完成时间 责任人 检查点 里程碑,制定沟通计划,明确沟通对象,进行沟通需求分析 高层 中层 基层 制定沟通计划 交流目的 目标对象 关键交流内容 时间 发送者 制作者,制定调研阶段项目计划,制定调研阶段的工作计划 明确调研目的 确定调研范围及对象 确定调研形式:访谈/问卷调查/历史文档收集与研读/历史数据收集与统计分析/流程研讨 明确各调研的负责人、参与人、启动、结束时间及输出 制定调研计划(调研准备、执行及结果输出) 制定报告评审会计划,调研阶段主要的工作,制定调研阶段工作计划 调研范围及对象确定 确定调研方式 调研问卷/问卷设计 调研 输出
8、调研报告 调研报告评审会 识别调研阶段可能的风险并制定应付计划,调研阶段主要的工作,调研执行 如何选择访谈地点? 如何进行开场白? 如何让被访者说真话? 如何了解被访者对本项目的态度? 如何收集所需要的文档?,调研阶段主要的工作,如何提高调研质量 明确项目目的,有效传递项目压力 选择合适的调研范围 选择正确的调研对象 选择恰当的调研方式 设计有针对性的调研问题 强有力的调研监控执行,避免走过场,调研阶段主要的风险管理,调研阶段常出现的问题及对策,怎样确定活动的任务,分解项目目标:子目标或阶段性目标; 讨论并确定实现各子目标的活动,直至每个子目标可以用一项活动来达成为止; 讨论并确定完成各项活动
9、的任务,直至每个子任务可由一到两个人用不超过5个工作日就能完成为止;,流程体系规划要回答的问题,有哪些业务流程、子流程、指导书/模板? 有哪些管理支持流程、子流程、指导书/模板? 每个流程/子流程的起止点? 每个流程的KPI? 每个流程的责任人? 哪些流程/子流程是核心流程? 各流程之间的上下游关系如何? 各流程之间的层次关系如何?,在决策、业务和支持流程体系中细分流程形成流程树 流程树的逻辑关系,流程体系分层规划模型,用业务结构视图方式的展开过程,结构清晰,如图示。 从0、1、2级视图到流程、一直到底层指导文件,可以清晰地展现业务的层级关系,保证完整性。,0级视图,1级视图,2级视图,流程图
10、,模板,流程的分类,管理支持流程 保障主业务流程正常运作的内部服务及管理监控流程,例如:人事管理、预算管理、客户管理、行政管理、巡查督导等,主业务流程 直接以市场及外部客户为导向的流程,例如:产品开发、市场研究、品牌策略、市场推广等,编制流程清单,确定优先级,选择关键流程的原则,4,个人利益,价值流程优先矩 阵 所创造价值,绩效重要性矩阵,跨部门 的流程,绩效低 下的流程,对顾客最有 影响的流程,最具可行性的流程,1,2,3,4,流程建设计划,做计划时需要思考一下几个问题: 急迫性:是否是问题流程、是否与其它项目有关联 重要性:是否是核心流程 准备度:实施优化是否有较大的困难,流程体系设计阶段
11、计划,制定流程体系设计阶段的工作计划 流程设计与优化工具培训 依据流程体系规划制定各流程具体的设计与优化计划(流程研讨、流程图、说明文件及修改模板提交) 各流程评审计划,流程设计与优化进度计划,流程的表示工具:流程图,流程图的主要构件及其规范,流程的活动符:,流程的判断符:,002 是否合格,部门经理,流程的角色框:,流程的连接线:,R1,流程的返工符:,END,流程的结束符:,流程的模板符:,流程的参考线:,如何在流程图里表示每个活动,每个活动用一个活动框 给每个框的活动一个编号,例如:001 提出需求 要给动词词组来描述活动,例如:批准一个文件、签订合同; 活动框按活动发生的时间顺序来排列
12、,如何在流程图里表示每个角色,什么是角色? 流程中的角色可不可以包含外部的顾客、供应商、协作商? 流程图中应突出部门还是角色? 一个角色可不可以在流程中执行多个活动? 流程中的一个活动是否可以由几个角色共同承担?,如何在流程图里表示活动之间的逻辑关系,不同角色共同完在同一活动时,活动框垂直排列,并用相同的活动编号; 当不同的活动在同一时间开始时,活动框垂直排列,并用不同的活动编号表示; 当不同的活动在不同时间开始时,活动框串行排列,并用不同的活动编号表示;,同样的活动,不同的活动,不同的活动,如何在流程图里表示返工,用决策框和返回符表示,否,R1,是否 通过,R1,绘制流程 题目:每个小组根据
13、实际工作情况讨论绘制一个 流程选出一人给大家讲解本组的流程 时间15分钟,练 习,现状流程分析符号,流程分析符号图例,关键控制点,KCP,分析流程关键控制点时需要注意的几个方面,延滞时间 (时间衔接) 流程的总时间多 长? 完成每一节点和,依赖关系 (信息衔接) 哪些节点的任务 依赖于其他节点 的输出?,人员指派 (岗位衔接) 各项任务由谁来 完成?,价值增加 (效益分析) 该环节是增加价 值还是增加成 本?,问题区域 (节点衔接) 经常出现的问题 一一列举,节点之间的停顿 时间? 关键流程,现状流程分析符号,流程分析符号图例,问题区域,PA,识别和分析流程中的关键问题区域或问题点,获取流程关
14、键问题点的信息 流程的客户、输入、输出 流程的工作流(活动、角色、接口)分析 关键活动分析(输入、输出、角色等) 支持系统(人事安排、培训、信息系统支持),现状流程分析符号,流程分析符号图例,关键成功因素,KSF,流程关键活动的识别与分析,关键活动常出现的一些问题 活动-角色不匹配 技能不够 缺乏模板支撑 缺乏明确的输入、输出及模板,流程关键控制点的识别与分析,关键控制点常出现的一些问题 关键控制点控制要素不明确 关键控制点角色职责不明确 关键控制点设置过多,造成效率低下 关键控制点形同虚设,流程说明,对直观的流程图进行具体描述,流程说明: 1、说明本流程的目的、适用范围 2、对流程图里的活动
15、进行具体描述 3、对流程里的角色职责进行说明; 4、明确流程的输入、输出 5、说明本流程的KPI 6、指明流程可能要用到的参考文件 流程说明的目的是:让流程更具有指导作用!,只有流程图,可以吗?,流程说明文件的内容,流程说明文件需要做到: 1、做什么 某个活动是做什么的 2、谁 谁来做此活动 3、如何做 用什么方法/过程、工具来做、在哪里做、什么时间做,1、目的 2、适用范围 3、定义 4、输入 5、输出 6、角色职责 7、流程图 8、流程活动说明 9、文件记录 10、相关文件 11、流程测评指标,由谁来写流程说明文件 员工?部门经理? 让最明白的人来写,流程设计要考虑基本元素,流程的客户 流
16、程客户的需求 活动 角色 输入 输出 流程KPI,现状流程评估/分析明确流程KPI,明确流程的关键绩效指标,效果指标 产品测试直通率 客户反馈产品缺陷率 产品数据/文件合格率 器件替代率/复用率 技术评审要素通过率 产品遗留缺陷密度,组织目标,客户需求,明确流程关键绩效指标(KPI),效率指标 产品开发周期 测试问题及时解决率 评审活动生产率 测试活动生产率 研发投资效益 市场响应速度,流程的分类评估指标,评估标准样例(流程决策效率),效率指标: 流程周期 流程成本 流程返工频率 流程中人力资源利用率 流程中的决策效率,流程的分类评估指标,评估标准样例(流程决策效率),效果指标: 缺陷率 客户
17、满意度,需要 按实际情况绘制流程 需要 在整个组织内思考流程 需要 与流程牵涉的人员沟通 需要 在开始前确认流程的起点和结束 需要 高层级的流程图 需要 部门之间协作绘制,流程绘制时的几个“需要”和“不能”,不能 按照你自己的想当然绘制流程 不能 把流程图局限在你自己的部门 不能 在真空中工作 不能 在确认起点和结束点前试图绘制 不能 陷入太多的细节 不能 单兵作战,管理表单,固化人的行为,提升组织协作效率,只有流程图、说明文件,可以吗?,最终流程绘制的成果是流程操作手册,每个流程都包括流程图、说明文件(流程规范)、管理表单三部分,这样对于每一项管理活动都有明确规范,从而固化人的行为,提升组织
18、协作效率,应用结构化思想和方法来设计流程,一、层次化、提高流程的可操作性和指导价值 关键任务要细化; 关键活动要有操作指导书/模板支撑 二、阶段化,明确各阶段的输入输出,保证和提高质量 按照里程碑来划分阶段; 明确阶段输入,输入尽量能模板化 明确阶段输出,输出尽量能模板化 三、借鉴业界最佳实践的经验,借鉴最佳实践的经验,提高流程效率,流程差异化、流程裁剪 减少串行活动,增加并行活动 除去不增值活动,减少流程活动 明确并压缩各个阶段的时间 关键活动有指导书/模板支撑,减少返工 合并内部沟通界面/接口(如组建跨部门项目团队) 明确接口职责及输入、输出,减少扯皮 ,借鉴最佳实践的经验,提高跨部门协同
19、效率,强调流程目标导向而非职能部门目标导向 明确各职能部门在具体流程里职责及贡献 基于流程、加强对各职能部门的过程考核,借鉴最佳实践的经验,提高输出质量,建立全流程的监控、评审机制 明确各阶段交付件的要求 明确关键活动的输入、输出 关键活动要有模板支撑 常见问题区域要有监控点 建立经验教训库、避免犯同样的错误,如何优化流程中的检查点、评审点,根据发生错误的机率来决定检查、评审点设置的必要性 取消重复审批点 将不同环节的串行审批变为并行审批 根据控制对象金额或风险的大小,进行分层审批 采用窗口式服务或集中试评审,如何平衡效率、质量及成本,明确流程优化目标 权衡指标的重要度 例:某企业计划优化采购
20、计划流程(6个签字VS缺货),如何优化客户接触点,提高客户满意度,尽量统一接口,避免太多不同的人直接与客户接触 简化接触界面,在客户接触点上尽量减少客户的工作量 整合客户接触点,将需要客户参与的流程活动尽量整合在一起 提升客户接触点相关人员的专业度,通过各项制度与手册,实现标准化管理,厂商运营一,合作商管理手册,渠道建设和管理办法,Lufthansa flight schedule 订单手册,Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight
21、 schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule 移动 _ _ 2003年3月,体化手
22、册,移动 _,_ 2003年3月,Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight sche
23、dule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule,企业管理手册,Lufthansa flight schedule 促销管理手册 Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule,Flight schedule Flight schedule
24、 Flight schedule Flight schedule,Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule 移动 _ _ 2003年3月,二级单位管理手册,Flight schedule Flight schedule Flight schedule Fli
25、ght schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule
26、 Flight schedule Flight schedule 移动 _ _ 2003年3月,Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight sched
27、ule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule 移动 _ _ 2003年3月,Lufthansa flight schedule 市场投入管理手册,Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule Flight schedule 移动 _ _ 2003年3月,谢谢,
链接地址:https://www.31doc.com/p-2381496.html