目标与绩效管理.ppt
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1、目标与绩效管理,杨小隆,您认为的“课程目标”和“学习期待”,您来这门课程,所期待学习到的内容? 您学习后,要解决什么问题(公司、个人)? 您以前如何看待“绩效评估”和“绩效管理”? 您认为企业目前在绩效管理上存在的问题,改进的方向?,培训过程的共同纲领,尊重任何发言人,不打断别人的发言 尊重与自己的观点相反的竞争对手 积极参与讨论,分析,永远不当旁观者 忘记自己在组织中的头衔和权力 自己贡献观点,加入讨论是第一位的 没有明白的一定要问,直到明白怎么做,集思广益,建筑过程中工人们有明确的目标吗? 是什么样的目标,是怎样产生出来的? 房主有自己明确的房屋愿景吗? 房主的愿景目标藏在哪里? 建筑工人
2、是否于房主进行了目标的沟通? 双方对于目标是否达成完全的认同? 认同的差距是怎样产生的? 对我们现实工作中的绩效管理有何启示?,伊利集团的“绩效价值链”,内部管理体系和流程,物流和运输,品质和安全,研发和生产,采购和营运,顾客,伊利集团的“绩效达成”模式,产品价值 (非商品状态),顾客价值,营销模式: 经销商管理,保值 增值 贬值,伊利集团的绩效辐射方式,内部管理体系和流程,目标管理 领导力管理,关键绩效指标 (KPI) 执行力管理,经销商业绩 KPI,自产品到商品的过程,经销商管理,伊利集团2005年目标绩效管理的咨询和建议,目标管理与KPI科学绩效管理的结合 结果导向和过程管理的合理关注
3、“企业绩效管理”和“个人职业发展”的平衡考虑,规划公司愿景目标,愿景,目标,战略,战术,行动,vision,goal,strategies,tactic,actions,目标管理的年度循环流程,目标制定 M.b.o,目标分解和 认同管理 m.b.a,过程管理 Process management,绩效反馈 p.a,人员发展计划 m.p,强化措施,头脑风暴 审核我们的绩效评估(参考评估表),备注:绩效管理和评估对公司的意义,有助于企业最大效率的赢得市场竞争力 有助于企业的长期发展 有助于帮助企业判断作出公平薪资决策 保持发展高绩效的人才 有助于界定有效的工作行为 有助于训练缔造出强于对手的人力资
4、源,备注:绩效管理对于员工的意义,明确自己的竞争优势和个人价值 明白自己的不足(能力,技术,行为) 明确组织的发展方向和战略目标 可以决定自己的职业生涯方向,目标 能获得公平,公正,有效的工作评价 符合自己贡献的工资,奖励和发展机会 自己对自己的行为于业绩负责,业绩管理的条件(组织成熟度),公司的行业属性?其成熟度是否具备? 企业愿景:核心竞争力,核心价值观 企业的战略目标和使命宣言 组织机构,职位分析,职务说明 人力资源哲学和公司标准行为准则 人力资源政策:员工核心竞争能力 人力资源管理:吸引,保留,激励,绩效管理的三种形式,科学绩效管理,目标管理,智慧管理,高度大脑创新,高度民主参与,高度
5、集权,高度肌肉/执行,何为目标管理,根据MBA权威管理专家steven robbins:目标管理和目标设置理论的最大区别,就是强调全员参与式管理,人力资源民主管理,不是如同往常,有上级给下级制定任务,下级被动服从,接收评估,而是共同进行目标的制定,认同和协议式过程管理。个人发展目标成为组织的管理曾层成员目标之一。,单纯进行绩效考核的误区,绩效评估不能代替绩效目标管理 绩效目标管理的核心是双向认同 企业,是否建立了明确的业绩标准? 这些标准能否分解到各个线性部门? 薪酬制度是否支持业绩激励型管理? 管理人员能否与员工沟通,督导,激励 有没有阶段性绩效反馈?,业绩视角不同的目标困扰,部门经理的 职
6、能本位目标,员工 个人目标,总经理 目标,回顾您企业的年度经营目标,全公司的“战略目标” 财务目标和决策层手中的主攻方向 公司的使命宣言和市场战略 总经理的业绩压力和挑战 绩效责任和年度经营“最底线”目标 公司的发展目标:企业员工行为目标,计划任务管理VS目标管理,凭借预算和计划 凭借总司令的目标 常规的岗位分工 一岗多能,团队配合 固定岗位职责说明 个人的职业发展目标 上级下达的具体行为 目标的共同协议 表现评估重在行为 业绩评估重在绩效 不强调过程检查 强调“过程管理者” 不强调督导反馈激励 强调经理的领袖责任 员工被动执行 员工:MBO的主人,制定目标的“聪明”原则,Specific 具
7、体 Measurable 可衡量 Achievable 通过努力能够完成 Result oriented 结果为导向 Time bound 有时效的,目标分解的注意事项,重要的是,各部门和人员不应当在董事会批准实施的公司目标外,另立工作目标 目标的分解:按照本部门的工作职能落实贯彻最高领导人的目标 参照上级的个人目标(如果是合理分解后的最高目标分摊部分),制定自己的目标 纳入时间框架,目标分解的步骤,公司有总战略目标了吗? 您部门在企业完成自己目标中的地位? 量化全公司的目标为部门阶段性目标 分摊后的公司目标落实到所有部门 部门将分解后的公司目标分派到岗位 个人岗位对部门目标的整合落实 部门保
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