目标管理与绩效管理建立绩效与激励机制提升组织营运.ppt
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1、目标管理与绩效管理 - 建立绩效与激励机制,提升组织营运效率,绩 效 管 理 的 一 般 流 程 : 1.目 标 设 定 Objective Setting 2.执 行 Engagement 3.评 估 Appraisal 4.奖 励 Reward,Position Analysis 职位分析-职位说明书,Position Evaluation 职位评估,Objective Setting 目标设定,Performance Review 绩效评估,Compensation 薪酬激励,Human Resource Development 人力资源开发,Allocate responsibilit
2、ies 分配职责,Set objectives 设定目标,Review results 审核结果,绩效管理在人力资源管理中的关系,Strategy 战略规划,PR、OD 业务流程、组织架构,绩 效 管 理 的 流 程 :,确定工作目标 设定衡量标准-预期的结果和要求的成绩 制定行动计划,上司辅导与监控 达成一致并承诺 评估与奖励 找出差距,改进不足,制定下一周期的计划,绩效管理的评估,评估绩效结果与计划的比较 寻找差距,制定改进计划 绩效评估面谈 奖励/激励 计划下一绩效周期,绩效管理注意事项,绩效评估不是绩效管理 把事情做正确? 做正确的事? 绩效管理的真正目的是为了给员工发奖金? 关注结果
3、,关注行为 否定了下属等于否定了你自己(经理人员的角色是教练) 时间管理与授权,授权使个人生产力得以延伸,使公司竞争力提高,时间管理与授权,绩效管理周期重点,开始 过程 结束,两熊赛蜜-考核方法,黑熊想: 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 在它看来,蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度,黑熊就公布每只蜜蜂的工作量; 同时,黑熊还设立了奖项,奖励访问量最高的蜜蜂 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛,它只是让它的蜜蜂比赛访问量。 棕熊想: 它认为蜜蜂能产多少蜜,关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多,酿的蜂蜜也越多。 于是它直截了当告
4、诉众蜜蜂:它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统,测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量,并把测量结果张榜公布 它也设立了一套奖励制度,重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月,那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励,绩效管理的目的,设计思路-关于战略的基本描述:,波斯顿矩阵运用: 1、明星:高增长、高相对份额。处于产品生命周期的成长阶段。尽管现金流动性强,却 可能难以满足市场迅速扩张的需要。 2、金牛:在成熟市场阶段占主导地位的产品能提供大量现金,可用于投资明星产品和问 题产品。 3、问题:若一个成长中的市场所占相对份额低,意味着现金
5、流动较差,需相当数量的现 金以维持份额。在问题产品上投资可能增加相对份额或进行战略性补贴。 4、瘦狗:在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由于竞争地位差,其现金流动慢,还 常常出现负数。可以考虑放弃该产品,把资金转而投向问题产品和明星产品。,我们需要考虑我们公司价值的核心是什么,通过什么方式、渠道来提升公司价值,设计思路-关于公司价值的评价指标:,定价权,利润,销售收入,净资产收益率 (权益资本收益率),EVA(经济附加值),BSC(平衡计分卡),KPI(关键绩效指标),设计思路-根据公司价值评价指标的变化导致盈利模式的变化:,全球商业模式,-从(工业原料)生产-满足终端客户需求 -从标准化-
6、多样化 -微笑曲线,为了实现微笑曲线,我们需要在组织运行模式上进行创新:即逐步弱化行政垂直管理功能,逐步加强以业务线为主导的横向价值链,采用价值工时绩效激励的基本方法: 1、确定人工增值部分的价值比例 2、确定员工的公摊系数 3、建立员工工资标准表 4、确定员工工时费率 5、明确公司计提部分的比例 6、确定效率值(Re-CoverRate) 7、工时累计绩效成绩统计与奖励 8、设计项目管理人员奖金 9、项目预算,具体方案设计采用价值工时的绩效模式,案例说明,注:以下数据均为假设,案例说明:一、背景与目标,2013年收益估算: 营业收入:6亿 材料费:3.7亿 人均产值:(600,000,000
7、-370,000,000)/900=25,555 人均人力成本收入:140,000 。总人力成本:1.26亿 人均费用:110,000 。总费用:1亿 (含销售费用、管理费用、行政费用、业务费用、市场费用等) 公司利润(税前):600万 (公司整体利润率1%) 结论:1、目前公司整体运行效率太低,有极大的提升空间; 2、人工成本和各项费用极高,有极大的压缩空间; 3、销售乏力,亟待改善。 4、组织结构与运行模式需要重大调整。,案例说明:背景与目标-我们的建议,通过前期的数据分析、访谈交流,我们发现核心的实质涉及如下三个问题: 一、成本意识和内部结算 二、组织设计 三、员工报酬分配,一、成本意识
8、和内部结算 1、技术型企业最大的可变成本就是人工成本与费用,但目前从整个公司、各部门对人工成本与费用并无积极的成本意识,同时人工成本与费用并不完全计入各项目,这就容易导致各部门在业务忙的年度拼命要人并增加费用,但在业务不好的年度形成冗员,这种现象在管理上称为“彼得原理”。 2、把人工成本与费用计入每个项目(合同),建立内部结算机制,是解决此问题的一个有效的方式,尤其针对业务线关联的所有研发技术人员。通过内部财务结算方式从而避免行政指派人员造成部门间的管理矛盾/障碍,以及盲目主观增加人员编制的问题。,案例说明:背景与目标-我们的建议,二、组织设计 为了有效地实施内部结算,在整个组织体系上需要做些
9、调整,即弱化部门行政管理权力,更多以业务线为主导,以各部门配合业务,更多向一线倾斜,把更多的成本计入项目(业务线)。 同时,组织结构的扁平化也更有利于员工成为一个多面手,从而增强组织的竞争能力和产品定价权。,案例说明:背景与目标-我们的建议,三、员工报酬分配 以上两点的实现还必须有一个有效的支撑,就是员工绩效与报酬方式的改革。员工的收入和(绩效)内部结算体系配合,真正实现多劳多得。过去我们是“活找人”,即任务通过行政管理命令下达,为此被下达任务的员工只愿意完成布置的任务而不愿意干与自己职责之外的工作,所谓各负其责。这样的状况只适合工业化时代的标准化生产企业;我们希望的状况是“人找活”,即员工主
10、动地愿意承担更多的工作,哪怕是本职工作之外的工作。同时通过主动地学习更快地提高个人能力,使组织从纵向管理变成横向发展,最终实现劳资双方的共赢。,案例说明:背景与目标-我们的建议,案例说明:背景与目标-此次绩效激励机制设计的目的:,案例说明:预算管理:,基本公式:项目效率率(ReCoverRate)=人员增值价值/(项目人时*费率+期间费用),案例说明:实施要点,1、项目预算 2、建立战略性补贴模型 3、工时分配与填报 4、软件支持,应用平衡计分卡将企业的远景目标,战略转换到可衡量的, 可付诸行动的指标,使命,-,-,平,平,衡,衡,记,记,分,分,卡,卡,财 务,的 角 度,客 户,的 角 度
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