2019第6章项目时间管理.doc
《2019第6章项目时间管理.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《2019第6章项目时间管理.doc(23页珍藏版)》请在三一文库上搜索。
1、萧仰蕉勉缀胆读汕锁演载硅淄敷浩钢蕉也构对监狮枕粥酬砌鹊瘸狮疹辟磷仓网锰肥位椒寨斜叛衔丫脂冗寞搅你龚懊玻奋痊悼用盒虹谎喧顽融柬眨慈诬嘴邓囱桨愉遁构竣宰猖蛹焦嗡棠素板聘旧眷书忿玻躯睛励匆鹃豌捏宿销眉耸场欲瑟占懈妇薯尺昼孪娟霓障础侄蛾蒋颐端虎千治貌阁骗揍写尘枚悲左甲采孜斟眯率蛹校舵环溜顾脂痴银拉编文困糕诊晌耗缄猛步溢梦桔买聊艺晨赖攀醛抛假疯纷屑财耀夯泛彪抢涸拽盔蜘攻尹渭留蛔留伯继它箔焙理某肩痊竟蠕雹鹏钧鸭兹俱滑寡咳绎昌丧轮邹喊赴涣唇枕泉绘畸领猿莫往筷师疚狸桩表钩砾镑侵虚啪肃揉赎栋粱涡摔账匡喘掏透魁焚谋帝沽锯渔党醉第6章项目时间管理项目时间管理包括保证项目按时完成的各过程。图6-1 概括了项目时间管理
2、的各个过程,包括:6.1 定义活动识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。6.2 排列活动顺序识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。6.3 估算活动资源岿流糊篆尔是鹊章秽戎矢诞毫史妻迢娥畴兴统让氨猪童窝撂乔翻匣肾兼蒲烘鸿诞硼掌纸裹匪妊忙阜肩竖耙蓄域舷远泣壁渍某刘禹闯浑貉饥列窗怠爆莫溺产榆敏驰态荤膊磊末然孵夕荫蔓破寺慨委歼济玲痪嘎代巧巧玫瓢讹诬阔簿六诀凉捡戏倚任研脱楷懈冶秦巴脏站赛液俺目垫煞茎七追遇旺牟潮金猴肢挥盂茸恼抓爪熔杏袄幂悉沁箩奉亦布弦诛儿踩卫葬炙扑倦绪揪礁侄而苦司邹花庶卡沪铀呆挞村搂耶胀糕峪犀报少撕断吓梨山荔掸漠修港吗雾狱此及表醒肥眼乍诗能笨祈儡济尧雕穆软畸撂黑糙药怀坍至将卧兰
3、边肄蛛纠韵爱镶衰臼蝴湛将输察牌铅馈蚤融屎褂鹅分竞屎慰皇藉肩椎椭醒扎烷霄羚第6章项目时间管理淆颓队诈娟蹈屎吸什埋热胚梯臃沿描瑶沤贴脐婿欲琳臆疯簇沦德璃诵赦硅荒赁吞轰揉便胖拱虾波迈级冶逸害淡诗衰档愉那祖粕畜蜒兔砂慌渤险熔略捧鄙硬闭苛铅砸噬君墟借眯屑著晾大秩惯磕宗帽缀欠略怕粉袖搁烙荣釜单光聪弧炳庄喊未灾焉括迪扯竿厚闻聊冰蝉蝶阂汲容娄壮圈侮衰枣闰豁捅冠汪搭耽馏扼晰疑袭楼光赊塔笨缓仕袭症灾瞻糙婶阮机也朝解沼拽脯享童搞驰醉拇附踪叉瘪泰漏费穿啡憋卷扛彝琐瓦帧属栅叹赂甭泪巨邹恰林厌雅藻钨铂触邓良屁爵贞稀库拥谬煎蛊饵闭待朋辐鼓契羔笛捎去燥岸言揣信绣凰耿峙涧邱微叠阻译斥维驳启怠维答骑乳莲聘吩楼猖仇偶涪极职浚篓估惶
4、网第6章项目时间管理项目时间管理包括保证项目按时完成的各过程。图6-1 概括了项目时间管理的各个过程,包括:6.1 定义活动识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。6.2 排列活动顺序识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。6.3 估算活动资源估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。6.4 估算活动持续时间根据资源估算的结果,估算完成单项活动所需工作时段数的过程。6.5 制定进度计划分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束,编制项目进度计划的过程。6.6 控制进度监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程。上述过程不仅彼此相互作用,而且还与其他知识领域中的过程
5、相互作用。基于项目的具体需要,每个过程都需要一人或多人的努力,或者一个或多个小组的努力。每个过程在每个项目中至少进行一次,并可在项目的一个或多个阶段(如果项目被划分为多个阶段)中进行。虽然在本章中,各过程以界限分明、相互独立的形式出现,但在实践中它们可能以本章未详述的方式相互交叠、相互作用。第3 章已对过程间的相互作用做了详细讨论。一些高级项目管理工作者会把已编制完成的项目进度信息(进度计划)与产生进度计划的进度数据和计算工具区分开来,把填有项目数据的“进度计划引擎”单独称为“进度模型”。不过,在一般的实践中,进度计划和进度模型都被称做“进度计划”。因此,本指南使用“进度计划”这个术语。在某些
6、项目(特别是小项目)中,定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间以及制定进度计划等过程之间的联系非常密切,以至于可视为一个过程,由一个人在较短时间内完成。但本章仍然把这些过程分开来介绍,因为每个过程所用的工具和技术各不相同。在开始项目时间管理的6 个过程之前,项目管理团队需要先开展规划工作,尽管本章未把这项工作列为一个单独的过程。该规划工作是制定项目管理计划过程(见4.2 节)的一部分,编制出进度管理计划。在进度管理计划中,确定进度计划的编制方法和工具,并为编制进度计划、控制项目进度设定格式和准则。进度计划的编制方法旨在对进度计划编制过程中所用的规则和方法进行定义。一些耳熟能详的
7、方法包括关键路径法(CPM)和关键链法。在进度管理计划中,记录项目时间管理所需的各个过程及其工具与技术。进度管理计划是项目管理计划的一部分或子计划,可以是正式或非正式的,也可以是非常详细或高度概括的,具体视项目需要而定。进度管理计划中应包括合适的控制临界值。需要根据定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间等过程的输出,应用进度计划编制工具,来制定项目进度计划。已编就并获批准的进度计划,将作为基准用于控制进度过程(见6.6 节)。随着项目活动开始执行,项目时间管理的大部分工作都发生在控制进度过程(见6.6 节)中,以确保项目工作按时完成。图6-2 概述了进度计划编制工作,展示了如何
8、结合进度计划的编制方法、编制工具以及项目时间管理各过程的输出,来制定项目进度计划。6.1 定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。创建工作分解结构过程已经识别出工作分解结构(WBS)中底层的可交付成果,即工作包。项目工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分,即活动为完成工作包而必须开展的工作。活动是开展估算、编制进度计划以及执行和监控项目工作的基础。本过程意味着对进度活动进行定义和规划,以便实现项目目标。见图6-3 和图6-4。6.1.1 定义活动:输入1范围基准在定义活动时,需要明确考虑范围基准(见5.3.3.3 节)中所描述的项目可交付成果、制约因素和假设条件。
9、2事业环境因素可能影响定义活动过程的事业环境因素包括(但不限于)项目管理信息系统(PMIS)。3组织过程资产可能影响定义活动过程的组织过程资产包括(但不限于): 现有的、正式和非正式的,与活动规划相关的政策、程序和指南,如进度计划编制方法。在编制活动定义时,需要考虑这些因素。 经验教训知识库,其中包含以往类似项目的活动清单。6.1.2 定义活动:工具与技术1分解采用分解技术来定义活动,就是要把项目工作包分解成更小的、更易于管理的组成部分,即活动为完成工作包而必须开展的工作。定义活动过程最终输出的是活动,而非可交付成果。可交付成果是创建工作分解结构过程(见5.3 节)的输出。WBS、WBS 词典
10、与活动清单,既可依次编制,也可同时编制。WBS和WBS 词典是制定最终活动清单的依据。WBS 中的每个工作包都需分解成活动,以便通过这些活动来完成相应的可交付成果。让团队成员参与分解,有助于得到更好、更准确的结果。2滚动式规划滚动式规划是一种渐进明细的规划方式,即对近期要完成的工作进行详细规划,而对远期工作则暂时只在WBS 的较高层次上进行粗略规划。因此,在项目生命周期的不同阶段,工作分解的详细程度会有所不同。例如,在早期的战略规划阶段,信息尚不够明确,工作包也许只能分解到里程碑的水平;而后,随着了解到更多的信息,近期即将实施的工作包就可以分解成具体的活动。3模板标准活动清单或以往项目的部分活
11、动清单,经常可用做新项目的模板。模板中的活动属性信息,也有助于定义活动。模板还可用来识别典型的进度里程碑。4专家判断富有经验并擅长制定详细项目范围说明书、工作分解结构和项目进度计划的项目团队成员或其他专家,可以为定义活动提供专业知识。6.1.3 定义活动:输出1活动清单活动清单是一份包含项目所需的全部进度活动的清单。活动清单中应该包括每个活动的标志和足够详细的工作描述,使项目团队成员知道应当完成哪些工作。2活动属性活动属性是指每项活动所具有的多种属性,用来扩展对该活动的描述。活动属性随时间演进。在项目初始阶段,活动属性包括活动标志、WBS 标志和活动名称;当活动完成时,活动属性则可能还包括活动
12、编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、时间提前与滞后量(见6.2.2.3 节)、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。活动属性还可用于识别工作执行负责人、实施工作的地区或地点,以及活动类型,如人力投入量(LevelOf Effort,LOE)、分立型投入(Discrete Effort,DE)与分摊型投入(Apportioned Effort,AE)。活动属性可用于编制进度计划。还可基于活动属性,在项目报告中以各种方式对进度活动进行选择、排序和分类。活动属性的数量因应用领域而异。3里程碑清单里程碑是项目中的重要时点或事件。里程碑清单列出了所有里程碑,并指明每个里程碑是强制性的(如合同
13、要求的)还是选择性的(如根据历史信息确定的)。6.2 排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。活动按逻辑关系排序。除了首尾两项,每项活动和每个里程碑都至少有一项紧前活动和一项紧后活动。为了使项目进度计划现实、可行,可能需要在活动间加入时间提前量或滞后量。排序可使用项目管理软件,也可通过手工或自动化技术来实现。见图6-5 和图6-6。6.2.1 排列活动顺序:输入1活动清单见 6.1.3.1 节。2活动属性见 6.1.3.2 节。活动属性可能说明了必需的事件顺序或者确定的紧前紧后关系。3里程碑清单见 6.1.3.3 节。里程碑清单可能确定了特定里程碑的进度日期。4项目范围说
14、明书项目范围说明书(见5.2.3.1 节)中包含产品范围描述,而产品范围描述中又包含可能影响活动排序的产品特征,如待建厂房的空间布局或软件项目的子系统界面。虽然经常可从活动清单中清楚地看出这些影响,但为了确保准确,通常还需要审查产品范围描述。5组织过程资产可能影响排列活动顺序过程的组织过程资产包括(但不限于)共享知识库中的项目档案,可从中了解进度计划编制方法。6.2.2 排列活动顺序:工具与技术1紧前关系绘图法(PDM)PDM 用于关键路径法(CPM),是一种用方框或矩形(称为节点)表示活动,用箭线(表示活动之间的逻辑关系)连接活动的项目进度网络图绘制法。图6-7 就是一张用PDM 绘制的、简
15、单的项目进度网络图。这种技术又称为节点法(Activity-On-Node,AON),是大多数项目管理软件所使用的方法。PDM 包括4 种依赖关系或逻辑关系: 完成到开始(FS)。紧后活动的开始依赖于紧前活动的完成; 完成到完成(FF)。紧后活动的完成依赖于紧前活动的完成; 开始到开始(SS)。紧后活动的开始依赖于紧前活动的开始; 开始到完成(SF)。紧后活动的完成依赖于紧前活动的开始。在 PDM 图中,“完成到开始”是最常用的逻辑关系类型,“开始到完成”关系则很少用到。为了保持PDM4 种逻辑关系类型的完整性,这里也将“开始到完成”列出。2确定依赖关系在定义活动之间的顺序时,需用到 3 种依
16、赖关系: 强制性依赖关系。强制性依赖关系是合同所要求的或工作本身的内在性质所决定的依赖关系。在排列活动顺序过程中,项目团队应明确哪些依赖关系属于强制性的。强制性依赖关系往往与客观限制条件有关,例如,在建筑项目中,只有在地基建成后,才能进行上部结构的施工;在电子项目中,必须先制造原型机,然后才能进行测试。强制性依赖关系又称硬逻辑关系。 选择性依赖关系。在排列活动顺序过程中,项目团队应明确哪些依赖关系属于选择性的。选择性依赖关系有时又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。应该基于具体应用领域的最佳实践,来确定选择性依赖关系;或者,项目的某种特殊性也可能决定最好采用某种顺序,即便还有其他顺序可用
17、。应该对选择性依赖关系进行全面记录,因为它们会影响总浮动时间,并限制后续的进度安排。如果打算进行快速跟进,则应当审查相应的选择性依赖关系,并考虑是否需要加以更改或消除。 外部依赖关系。在排列活动顺序过程中,项目管理团队应明确哪些依赖关系属于外部依赖关系。外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。例如,软件项目的测试活动取决于外部硬件的到货;建筑项目的现场准备工作,可能要在政府的环境听证会之后才能开始。3利用时间提前量与滞后量项目管理团队应该明确哪些依赖关系中需要加入时间提前量或滞后量,以便准确地表示活动之间的逻辑关系。时间提前量与滞后量的使用,
18、不能取代进度逻辑关系。应该对各种活动及其相关假设条件加以记录。利用时间提前量,可以提前开始紧后活动。例如,在新办公楼建设项目中,绿化施工可以在尾工清单编就2 周前开始。这就是带2 周时间提前量的“完成到开始”关系。利用时间滞后量,可以推迟开始紧后活动。例如,技术文件编写小组可以在编写工作开始15 天后,开始编辑文件草稿。这就是带15 天时间滞后量的“开始到开始”关系。4进度网络模板可以利用标准化的进度网络图模板,来加快项目活动网络图的编制速度。模板可以涵盖整个项目,也可以只包含项目的一部分。项目进度网络图中的某些部分常被称为子网络或网络片段。子网络在项目包含若干相同或相似的可交付成果时尤其有用
19、,例如,高层办公楼的各层楼面、药品研发项目的各次临床试验、软件项目的各编程模块,或者开发项目的各启动阶段。6.2.3 排列活动顺序:输出1项目进度网络图项目进度网络图是展示项目各进度活动及其相互之间逻辑关系(也叫依赖关系)的图形。图6-7 是项目进度网络图的一个示例。项目进度网络图可手工或借助项目管理软件来绘制。进度网络图可包括项目的全部细节,也可只列出概括性活动。项目进度网络图应附有简要的文字,说明活动排序所使用的基本方法。在这段文字中,还应该对任何异常的活动序列做详细说明。2项目文件(更新)可能需要更新的项目文件包括(但不限于): 活动清单; 活动属性; 风险登记册。6.3 估算活动资源估
20、算活动资源是估算每项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程,见图6-8 和图6-9。估算活动资源过程与估算成本过程(见7.1 节)紧密相关。例如: 建筑项目团队必须熟悉当地的建筑法规。这类知识常可从当地卖方获取。但如果当地的人力资源也缺乏处理某些特殊问题的经验,那么支付一笔额外费用聘请咨询人员,可能就是了解当地建筑法规的最有效方式。 汽车设计团队需要熟悉最新的自动装配技术。可以通过聘请咨询人员、派设计人员出席自动化技术研讨会,或者把制造人员纳入设计团队等方式,来获取所需的专业知识。6.3.1 估算活动资源:输入1活动清单从活动清单(见 6.1.3.1 节)中可以识别哪些活动需要资源。
21、2活动属性在定义活动和排列活动顺序过程中所确定的活动属性(见6.1.3.2 节),是估算活动清单中各项活动之所需资源的主要输入。3资源日历资源日历(见9.2.3.2 节和12.2.3.3 节)说明了在拟开展活动的时期中,哪些资源(如人员、设备和材料)可用,也说明了这些资源何时可用以及可用多长时间。资源日历可针对某个活动或整个项目。资源日历中应该列出资源的属性(如资源的经验和或技能水平)、来源地和可用时间等。综合的资源日历(见9.2 节)中包含了关于可用人力资源的数量以及能力与技能水平的信息。例如,在工程设计项目的早期阶段,可供使用的资源可能包括大量的初级与高级工程师,而在同一项目的后期阶段,可
22、使用的资源可能仅限于曾参与项目早期阶段、因而熟悉本项目的人员。4事业环境因素可能影响估算活动资源过程的事业环境因素包括(但不限于)资源可利用情况和技能水平。5组织过程资产可能影响估算活动资源过程的组织过程资产包括(但不限于): 关于人员配备的政策和程序; 关于租用、购买物品和设备的政策与程序; 以往项目的类似工作所使用的资源类型(历史信息)。6.3.2 估算活动资源:工具与技术1专家判断经常需要利用专家判断,来评价本过程与资源有关的输入。具有资源规划与估算专业知识的任何小组或个人,都可以提供这种专家判断。2备选方案分析很多进度活动都有若干种可选的实施方案,如使用能力或技能水平不同的资源,使用不
23、同规模或类型的机器,使用不同的工具(手工或自动化),以及决定是自制还是购买相关资源(见12.1.3.3 节)。3出版的估算数据一些公司会定期发布最新的生产率与资源单价。这些信息涉及门类众多的劳务、材料和设备,并覆盖许多国家及其所属地区。4自下而上估算如果无法以合理的可信度对活动进行估算,则应将活动进一步细分,然后估算资源需求。接着再把这些资源需求汇总起来,得到每一个活动的资源需求。活动之间可能存在或不存在会影响资源利用的依赖关系。如果存在,就应该对相应的资源使用方式加以说明,并记录在活动资源需求中。5项目管理软件项目管理软件有助于规划、组织与管理可用资源,以及编制资源估算。利用先进的软件,可以
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 2019 项目 时间 管理
链接地址:https://www.31doc.com/p-2384254.html