精益生产与现场管理提升教材.ppt
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1、,WELCOME!,主讲人: 孙少雄老师,精益生产与现场管理提升, 高枕无忧的年代已经过去 聪者谋利、智者谋势,用精益擦亮我们 的眼睛,现代制造业核心竞争力所在,交期竞争力 成本售价竞争力 多批小量生产竞争力 利润与存续能力 只有成本低有合理利润 , 才可能长存 产品开发能力,构筑一流现场管理体系 1. 构筑一流现场管理体系的基础与十大管理项目,一 流 现 场 管 理,效 率 管 理,成 本 管 理,设 备 管 理,安 全 管 理,人 力 资 源,士 气 管 理,品 质 管 理,计 划 管 理,精 益 生 产,经 营 管 理,5S 管 理 是 企 业 各 项 管 理 之 基 础,让我们一起思考
2、 我们的压力来自哪里? 主管应具备的管理素质(专业、关系、概念、诊断)? 如何胜任未来的挑战? 而基层主管是否感到都学会了,没什么好学的,也懒得学?,钱在哪?何为浪费?,员工不喜欢规范,主管呢?,现场和市场,没有市场,现场就失去意义 客人怎样看我们(浪费、过程管控、运作模式、可持续性、管理提升理念和能力),现场和市场,没有现场,市场就无从保障 现场的保障是我们淘汰竞争对手最有力的武器(成本、个性服务的提升、供应链的建立),什 么 是 精益生产 ?,一.精益生产概念与原理,第一部分,精益生产的诞生,精益生产概念的由来: Lean Production “精” 字为完善、周密、高品质、一切从简之意
3、; “益” 字为利益、效益、不断进取之意。精益体现了“精益求精”。,精益生产:是一种能以最快的市场响应速度,以 最低的成本和最优的品质设计和制造市场所需产品的 新的生产管理技术。 强调:以“ 人 ”为中心,以“ 简化 ”为手段,以“尽善 尽美”为最终目标,尽量消除一切浪费,以整体优化的 观点,科学、合理的组织与配置企业的生产要素。 目的:企业的市场应变力增强,取得更高的经济 效益。, 精益生产的定义,精益生产的目标,精益生产的总目标 : 最大限度地获取利润 三大子目标: 1、零库存 大量库存会掩盖生产系统中存在的各种问题。 2、高柔性 企业能适应市场需求多样化的要求 组织柔性 劳动力柔性 设备
4、柔性,精益生产的目标,3、零缺陷 消除各种引起不合格品的原因,在加工过程中每一工序都要求达到最好水平,追求“无缺陷”。,精益思想告诉我们,消除浪费可以有效降低成本 (精益生产方式的特征) 消除浪费的前提是如何改变我们的思路和观念,使用精益思想发现浪费。,探讨产生每项浪费的原因有哪些?产生怎样的问题点?,1、等待的浪费 2、生产过量的浪费 3、搬运的浪费 4、库存的浪费 5、动作的浪费 6、加工过程的浪费 7、缺陷的浪费, 等候的浪费,当两个相关的变量不完全同步 时的停顿时间。,现场常见的七大浪费之一, 问题点:,人员等候机器 机器等候人 上下工序等候 等候处理问题 等候缺件, 生产过量的浪费,
5、产品生产超过需求,快过需求。,现场常见的七大浪费之二, 问题点:,提前消耗资材;库存的积压;占用更多的工作场地或仓库;增加运输费用;额外的人力;占用资金。,现场常见的七大浪费之三, 问题点:, 运输的浪费:,超出必要的搬运距离,也就是任何不直接支持一个精益系统物品的移动。,多处储存点;无增值的搬运;库存清点不准确、运输过程中的损坏或丢失;额外车辆及运输费用。, 库存的浪费,现场常见的七大浪费之四, 问题点:,占用场地库房空间;占用资金;额外的人力盘点及管理;造成腐蚀、老化、失效对客户要求的改变不得不大规模返工。,任何超过生产产品过程所需要的供应。,现场常见的七大浪费之五, 动作的浪费 任何对生
6、产和服务没有带来价值的人员和机 器的运动。, 问题点:,寻找工具;机器与材料距离过远;过度伸展或弯腰;不必要走动时间。,现场常见的七大浪费之六, 加工过程的浪费,对产品加工或服务所发生的无效工作。, 问题点:, 原因:,工作过程出现瓶茎、加工过细、加大工具购买费用、不必要的设备运转。,现场常见的七大浪费之七, 不合格品的浪费,不能满足客户或生产技术条件要求的产品或服务所进行的返工。, 问题点:,工人需要额外的时间来检查、排故、补制;错过了装运或交货时间;生产计划、组织被动。,思考点: 1、在日常的工作中我们是否已经建立各种浪费的意识? 2、如何帮助员工建立同样的意识吗? 3、针对公司的具体情况
7、整理浪费的问题点并按顺序排列。,企业的钱都去了哪?,几乎没有一个企业认为自己有充足的资金,那么整个供应链上的资金去了哪里?,迎接挑战,实施精益,精益生产 人人有责,如何面对挑战,人人精益 事事精益 时时精益 处处精益,企业模式,持 续 改 进,尊 重 员 工,两大支柱,准时化 适时 、适量 、适物, 精益的五原则,精益思想:关注流程,企业的生产流程包括:订单处理、物料计划、采购下单、 供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验 和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节,精益思想:从增值比率看改善空间,增值时间:站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间 如:改变形状、改变性能、组
8、装、包装等,实现精益生产的十大招数,第一招 流程式生 产的U型 布局,第二招 选用适应 流程式制 造的设备,第三招 实施一人 多序的标 准作业,第四招 用TPM防 止机器故 障,第六招 用6S和目 视管理管 理现场,第十招 不断追求 完美持续 改善活动,第五招 确保生产 的现场品 质,第八招 小批量多 频次生产 快速换模,第九招 快速信息 传输看板 拉动系统,第七招 流程制造 的基础平 准化生产,精益思想告诉我们,企业经营的目的是制造利润 在不同的历史阶段,企业获得利润的方法是不同的。 售价=成本+利润(计划经济时) 售价成本=利润(市场经济时) 售价利润=成本(精益思想 TPS) 确保利润的
9、成本倒留法,精益是企业创造 财富之源泉,传统的成本原则:成本+利润=价格,成本,产品价格,利润,价值增加的同时成本也上升,利润是如何产生的,获得利润的两大手法:,手法1: 降低成本,手法2: 提高效率,通过改善消除浪费 提高附加价值实现,构筑精益企业之屋,观 念 比 较,理念的挑战,当我们使用传统观念思考的时候,即使问题摆在你面前,你也看不见。,用精益 擦亮我们的眼睛,注重经济性,努力缩短交付周期,更好地为客户服务,基于精益时间的思路,2.2 消除浪费的思路,改进机遇,2.4 发现浪费,首先我们必须能够发现浪费。 有时很难直接发现浪费,这就需要我们去观察。 检查3件事情: 生产现场,实际操作情
10、况,在制品。 问一问:这项操作的目的是什么? 问一问:这项操作是不是必需的?,C 复杂性( Complexity )复杂的解决方案会产生各种问题。 L 劳力( Labor )消除员工不必要的走动。 O 过量生产( Overproduction )只按客户的需求量生产。 S 场地( Space )只使用你需要的场地。 E 能源( Energy)为了创造价值而使用设备和人员。 D 缺陷( Defects)没有返工现象。 M 材料( Materials )避免废品和用料过多。 I 闲置器材( Idle Materials)没有闲置的东西。 T 时间( Time )减少延误、调试和停工时间。 T 运输
11、( Transportation )搬运应当是增值的。 S 安全( Safety )切不可危及人员的安全。 (注:“Closed Mitts”的原意是“握紧的(拳击用)手套”,11个字母 分别代表以上11个意思。“Closed Mitts” 为棒球用语),2.7 寻找消除浪费的途径,练习作业: 1、区分实际工作中有价值、无价值、必须和不必须作业的比例,并制定适合切入的改善方法,减少无价值时间。,改进提高人人有责 考虑更好的工作方法 1%的改进也是好的 动脑筋,想办法,改进的方法往往不是花钱就能买到 问5遍为什么? 尝试新的方法,改进不会来自于会议室 建议越多越好,尤其是来自于现场工作人员的建议
12、。 跟踪并确保建议可行. 改进永无止境,2.9 具有消除浪费的精神,2.精益生产的工具 2.1 6S与目视化管理 2.2 防错 2.3 标准工作 2.4 价值流分析 2.5 全面生产维护,6S 整理 整顿 清扫 清洁 素养 安全与目视管理,从这里开始,拉动 体系的改善,设备的改善 自动化,TPM,价值流分析 消除浪费,防错改善 观察操作者的工作方式并制定标准工作法,到达这里,沿 这 条 路,地物明朗化 人规范化 6S是一种行动。 藉活动来改变人的思考方式和行动品质,从而改变公司的管理水准。,6S 活 动 强 调,为什么在国内实施5S会更困难?,文化与传统不同; 企业员工平均文化水平不同; 习惯
13、和素养不同; 我们的缺点是什么?,5S一旦被作为现场管理的“宗教”(教条)被长期坚持(虔诚地去重复)的话,那么就会为现场管理带来意想不到的巨大效益,防错,1 引发错误的原因 2 防错的目的和意义 3 防错的类型 4 防错的措施 5 防错实例 6 防错的作用与效果,2. 防错的目的和意义,减少返工 降低成本 令顾客满意 士气、品质、价格、交货、安全。,目的:防止错误变成缺陷,接触类 导向销,电脑连接器 传感器类 装有光电开关的箱柜 固定值类 通过/不通过量具,防错的类型, 自我纠正 无需中断或操作者干预,过程预防或自身纠正 如不双手按下启动钮机器不会启动。 自动提醒装置 在缺陷产生前或后,机器停
14、止工作并发出信号 (声音,灯光) 如洗衣机、汽车保险带,给错误拼写加注下划线。,防错的措施,使按照正确的次序和方法做正确的事变得容易 可防范偶然以错误的次序和方法做错误的事,提高品质 降低成本 缩短周期 减少或消除事故,作用,防错的作用与效果,效果,6S 整理 整顿 清扫 清洁 素养 安全与目视管理,从这里开始,拉动 体系的改善,设备的改善 自动化,TPM,价值流分析 消除浪费,防错改善 观察操作者的工作方式并制定标准工作法,到达这里,沿 这 条 路,标准工作: 对每项工作活动的精确描速。包括标准的工作顺序、标准在制品、节拍时间的平衡三大要素, 1. 标准工作顺序 为完成工序中一项单独的操作所
15、需的工作顺序。 2. 标准的在制品 实施工作和满足生产速率所需的最少在制品。 3. 节拍时间的平衡 客户的消耗率,每天工作的时间 每天要求的数量,记住.,什么是标准工作?,1. 交付周期:从客户下订单直至希望产品交付的日期。 2. 工序:生产产品所需的工作顺序。 3. 流程时间:为完成所有工序所需的时间,包括等待和周转时间。 4. 周期时间: 完成一个产品标准工作顺序所需的总时间,等待时间除外。 5. 节拍时间:单件产品制造所允许的总时间,即基于客户要求的速率以及根据时间周期而确定的可用的工作时间。,标准工作的术语和定义,明确资源需求和用途 提高过程改进能力 区分正常和异常情况 加强对新员工的
16、培训 暴露隐藏的浪费,建立标准工作的益处,节拍时间 = 60 s,观察和记录下列内容: 节拍时间 现有布局和材料流程 工作顺序 周期时间 品质、安全、浪费 和人机工程学等方面问题,标准工作的工具,现状调查表 是对产品的生产过程进行调查分析的记录表。分析人流、物流与信息流, 找出存在的问题,确定期望改进的项目与机会。 标准工作表 显示各区域的布局和各工序过程中产品的流动。(显示零件的流动/人的走动) 时间观察表 用于收集时间数据。记录各步工作任务和所用时间。 百分负载表 表示常规生产周期中各参与人员的负载情况。使用时间观察表上收集的 数据。 标准工作结合表 详细描述某个人在一个工作循环中的工作以
17、及所花费的时间。,标准工作的工具,应用于: 用于记录手工工作所用的时间和 每一工序走动的时间。 记录一个工人能够在节拍时间内 进行的工作内容。 记录机床或者设备自动工作的时 间以便确定可能的操作。 支持工作量的平衡和员工的培训。,标准工作结合表,思考点(三): 标准作业工具已经建立了哪些? 1、现状调查表 2、标准工作表 3、时间观察表。 4、百分负载表 5、标准工作结合表 您觉得有必要建立标准作业吗?请尝试运用,一定会感到它带来巨大的好处。,价值流分析过程,了解这个区域 目前操作情况,设想一个精益流程,制定具体实施计划,选择一个系列产品,价值流分析图图例要求,数据框,C/O=30 min.,
18、C/T=45 sec.,3 班,2% 损耗,I,300 件,1 天,库存,超市,发运,推动,给客户完工产品,FIFO,先进先出,材料流图标,拉动,价值流分析图图例要求,信息流图标,书面信息流,电子信息流,周计划,进度,OXOX,装载量,工序拉动球,回收看板,产品看板,信号看板,看板位置,价值流分析是精益的重要思想 是深入了解企业运作现状的工具,挑战极限的TPM,TPM的起源,1- BM事后保全,2- CM改良保全,3- PM预防保全,4- MP保全预防,5- PM生产保全,1950年以前,半自动、手动操作设备多,结构也简单,常采用的方法。在设备出现故障后再维护。,1950年以后,人们发现设备故
19、障总在某部位出现,因此在维护时主要去查找薄弱部位并对其改良。,1955年前后,人们发现设备的许多故障是周期性出现的,于是对这类故障提出了维护方法。,1960年前后,工业技术不断进步,人们开始需要不发生故障的设备。维护从设计、制作、安装开始。,1960年前后,美国GE公司综合上述保全方法,提出了一套系统的保全方案。即TPM的前身PM。,Break down Maintenance,Corrective Maintenance,Preventive Maintenance,Maintenance Prevention,Productive maintenance,TPM的定义,TPMTotal P
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