经典实用有价值企业管理培训章节件提升领导力5种技术.ppt
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1、提升领导能力的五种技术,主讲 章义伍,提升领导能力的五种技术,诊断技术 弹性领导技术 激励技术 教练技术 授权技术,第一讲 领导透视:理想领导者的特质(上),员工心目中的领导 新型领导角色的变迁 领导者的六个基本特质 关于领导权利和技术 领导绩效的三个因素,员工心目中的领导,下属对于拙劣领导的负面反映 从企业寿命看领导功过 1.企业的平均寿命只有12.5岁 2.企业运行的第十年是关键年,企业发展的两种作用力,推力 系统化、规范化、制度化 拉力 领导者的领导风格、个人魅力、权力威信,中层领导者应具备的12项技能,决策管理 时间观念 授权的技巧 沟通的技巧 目标管理 绩效评估,激励的技巧 教练技巧
2、 管理变革 会议管理 领导风格 团队建设,沟通过程,信息源,编码,信息,解码,接收者,反馈,干扰,干扰,干扰,干扰,激励过程,未满足的需要,紧张,动力,行为,满足,好领导者应该具备的技能,技术技能 思维能力 人际关系能力,领导角色的变迁,领导是一个影响的过程 在讨论领导过程中,不再为领导而谈领导 领导者与管理者是两个不同的概念,关于领导研究的突破,把环境加入领导过程 把领导和管理区别开,管理者与领导者的区别,管理的四个要素,计划 组织 指导 监督和控制,新型领导角色的变迁(一),从策略者到“愿景”者,第二讲 领导透视:理想领导者的特质(下),领导者的角色转变(二) 领导的6P特质 领导权利和权
3、术 领导者绩效的三个因素,好的远景应有的条件,理想性 可衡量性 统一性 吸引性,领导者的角色转变(二),从指挥者到说书者,领导者的角色转变(三),从系统的构建者到变迁者,领导的6P特质,领导远见(purpose) 热情(passion) 自我定位(place) 优先顺序(priority) 人才经营(people) 领导权利(people),依赖性强弱取决的条件,你掌握的资源是否重要 你掌握的资源是否稀缺,权利的五个层面 强制性权利 奖赏性权利 法定性权利 专家性权利 参照性权利,权利的运用技术,合理化的方式 友情的方式 结盟 谈判 硬性指标 高层的权威 规范的约束,领导绩效的三个因素,领导者
4、 下属 环境,影响权术选择的全面因素,1.领导者相对权力的大小 2.领导者自身的目的 3.任务的成功概率 4.企业文化,第三讲 领导关系:是资源,也是杀手(上),领导关系是一把双刃剑 四种不同领导者的命运 “管理”你的老板,领导关系是一把双刃剑,领导者的绩效 取决于三个要素:领导者、下属、环境 领导的能力 技术能力、人际技能、思维能力,衡量领导者是否被上司赏识的两个量度,智商 情商,智商的涵义,领导者认识事物、解决问题和创造性活动的能力。,情商的涵义,情商是人们准确地评价、表达、调整和发展自己的情绪的能力。,四种不同领导者的命运,智商高,情商也高:春风得意 智商高,情商低:怀才不遇 智商低,情
5、商也低:平凡一生 智商底,情商高:贵人相助,智商不足补情商,国外衡量领导者的指标,外部顾客满意度 内部顾客满意度,案例,某公司招聘,来了五位应征的人员。这位考官对应征者说了同样一句话:“把你的外套挂在衣架上,然后坐下。”其实并没有衣架和椅子,是考官出的一道题,想看看他们有什么反应,“管理”你的老板,在领导者长处之外发挥自己的特长 1.主角与配角 2.形成互补型组合,赞美上司,融洽上下关系,认可你的上司 把上司说急 迂回进言 替上司担责分忧,向上司提意见的技巧,先肯定,后否定 用请教的方式 迂回进言 提意见时要将问题和方案打包,赞美上司,融洽上下关系,认可你的上司 把上司说急 迂回进言,4.替上
6、司担责分忧,第四讲 领导关系:是资源,也是杀手(下),处理同级关系的“3C原则” 同级领导关系 处理同级间的冲突 领导和下属是绩效伙伴 吸引追随者的四个条件,领导者处理同事关系的观念,同事是帮手不是对手 同事是伙伴不是冤家 同事是兄弟不是路人,处理同级关系的“3C原则”,沟通(Communication) 协调(Coordination) 合作(Corporation),同级领导协调的方式和手段,通过会议方式协调 规定内部的操作流程 通过目标和计划来协调 通过特定的部门来协调 设置特别岗位来协调,同级领导关系六貌,利人利己 损人利己 损己利人,两败俱伤 独善其身 好聚好散,建立一种双赢的领导关
7、系,要从品质着手 最好的双赢是合作 制定一种双赢的协议 要动用奖惩的策略,如何处理同级间的冲突,作用:,积极的 消极的,处理冲突所采用的五种策略,1、竞争 2、合作 3、回避 4、迁就 5、折中,领导和下属是绩效伙伴,要赢得下属的信任 要信任下属,吸引追随者的四个条件,赋予梦想 正直性 公平性 可靠性,第五讲 诊断技术:下属的成熟度如何(上),衡量员工发展层次的两把尺子 员工发展的四个层次 员工发展层次的案例诊断 三种不同类型的人才特征,确定任务的三个阶段,确定职位角色 布置任务和目标 可行的行动计划和方案,任务和目标,会不会做?,想不想做?,两种因素影响下属能否完成工作,衡量员工发展层次的两
8、把尺子,工作能力 1.知识 2.技能 3.经验 工作意愿 1.信心 2.动力,人员离职的负面效应,直接的金钱损失 使企业形象受损 打击留下员工士气 人才在同行中跳动 多是优秀人才离开 再招聘要资金投入 将走走一群,员工发展的四个阶段,能力低,意愿较高 能力高一些,意愿非常低 能力较高,意愿或高或低 能力高,意愿也高,第六讲 诊断技术:下属的成熟度如何(下),案例分析:诊断员工的发展层次 三种不同层次的人员,案例,刘峰个案 李慧个案 唐纳个案 ,员工分类表,员工离职的原因,不良的沟通 不公平的对待 缺乏培训和发展的机会 薪酬偏低 企业的环境不佳,保留员工离职的方法,争取做到让好人出头 保持沟通管
9、理的畅通 营造学习的环境 员工满意度调查 公平待人 排除不良的风气 分散股权留人才,关于对待附加值不同的人的建议,1.保护上层20%的人财 2、激励中层管理者 3、限制10%的底层员工,第七讲 统驭技术:选择你的领导风格(上),两种不同的领导行为 四种不同的领导风格 解释领导模型 领导风格案例研究 弹性使用四种领导风格,指挥性行为,如何给下属布置工作,做什么 为什么做 什么时候完成 在哪里找到资源 谁可以提供帮助 怎么样去做 花多少钱,指挥性行为的特点,强调建立结构 组织 提供忠告 监督,支持性行为,问 听 鼓励 解释,Leader(领导)新解,L-Listen聆听 E-Educate教育 教
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