绩效管理HR三级认证.ppt
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1、绩 效 管 理 HR三级认证,华南理工大学工商管理学院 周 霞 ,13600066557,2,国家科学技术奖评审专家 广州市政府政策咨询专家 广东省科技厅省重大软课题专家 入选广东省高级专家库,3,获广东省首届哲学社科一等奖(2005年) 获广东省科技进步三等奖(2001年) 获广州市科技进步三等奖(2001年) 获广州市市长招标课题二等奖(2002年),4,主要研究领域 人力资源管理 技术创新管理 主要从事: 企业管理咨询、培训 政府项目,一、人力资源管理中的 绩效管理,6,人力资源管理 资源、 市场规律、 配置、 收益,7,趋势,绩效与薪酬相关 绩效门槛 绩效与晋升相关 为员工指方向 为企
2、业发展提供支持,人力资源规划,绩效管理,二、绩效管理的内容,10,为实现组织发展战略和目标,通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度、工作业绩,以及综合素质的全面监测、考核、分析、评价,调动员工的积极、主动和创造性,不断改善员工和组织的行为。,1、绩效管理,11,绩效管理的作用 功行论赏调薪与奖罚依据 意见沟通提供反馈与建议的机会 解决问题成果检讨与辅导改善 生涯规划 员工潜能与发展评估 人力发展 职务迁升与培训需求 激励士气 创造提高士气的机会,12,人力资源部在绩效管理中的角色? 方案的设计与修改; 实施计划的制定与监控; 培训; 咨询与辅导; 达成公司全体员工,特别是管理人员对绩效考核的
3、认同、理解和操作的熟悉。,13,2、绩效考评,指一套正式的结构化的制度,用来衡量、评价并影响员工工作有关的特性、行为和结果,考察员工的实际绩效,了解员工可能发展的潜力,以期获得员工与组织的共同发展。,14,绩效管理系统的设计、运行与开发,(一),2.1绩效管理程序的设计,17,知识要求,绩效管理程序的设计 制度设计 内容设计 总流程设计(宏) 考评程序设计(微),18,对绩效管理系统的认识 国内:目标设计/过程指导/考核反馈/激励发展,19,(1)目标设计 包括结果目标和行为目标 主要针对具体的工作岗位职责而设计,考虑组织发展目标和部门目标。,20,(2)过程指导 包括激励(非正式激励的途经和
4、方法)、辅导(纠正员工的行为表现,并做示范和培训)和反馈(正、负反馈);,21,(3)考核反馈 包括结果考核、行为评价(360度反馈评价方法)和绩效面谈;,22,(4)激励发展 包括薪酬调整(绩效工资的设计方法、分配方式)和培训发展(考核中存在的问题),23,国外:指导/激励/控制/奖励,能力要求,25,绩效管理总流程的设计,五个阶段:准备阶段 实施阶段 考评阶段 总结阶段 应用开发阶段,27,1)、明确绩效管理涉及的五类人 上级考评(工作能力、责任心、积极性) 同级考评(协调性) 下级考评(领导能力) 自我考评(性格特征、知识、经 验) 外部人员考评(工作态度、工作技能),1 准备阶段,28
5、,考核者的培训,29,2)、绩效考评方法的选择 因素: 管理成本 工作实用性 工作适用性,30,设计考评方法时的基本原则 成果产出可以有效进行测量的工作,采用结果导向的考评方法 考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时,采用行为导向的考评方法 上述情况都存在,应采用两类或其中一类 都不存在,可以考虑采用特质特征导向法。,31,3)确定各类人员的绩效考评要素和标准体系 4)对绩效管理的运行程序的要求 时间的确定 程序的确定,32,保持绩效管理制度和系统的有效性和可行性: 获得高层领导的全面支持 赢得一般员工的理解和认同 寻求中间各层管理人员的全心投入,33,2 实施阶段,1、通过提高员工的绩
6、效增强核心竞争力 目标第一 计划第二 监督第三 指导第四 评估第五,34,2、收集信息与资料累计,35,3 考评阶段,1、提高绩效考评的准确性 可能出现的偏差 偏松 偏紧 HALO ERROR 做考分离,36,偏差原因: 标准缺乏客观性和准确性 考评者不能坚持原则 观察不全面,记忆力不好 程序不合理、不完善 政治性考虑 资料数据不准确,37,2、保证绩效考评的公正性 公司员工绩效评审系统(监督、对策、复查、仲裁) 公司员工申诉系统(发表意见、约束、减少矛盾),38,3、考评结果反馈 反馈的目的是提高绩效,为了有效进行考评结果的反馈,应开展与员工的面谈。,39,4、考评表格的再检查 指标的相关性
7、检验 标准的准确性检验 表格的复杂简易程度检验 5、考评方法的再审核,40,4 总结阶段,1 对企业绩效管理系统的全面诊断 绩效诊断的主要内容:,41,1)绩效管理制度 2)绩效体系 3)绩效考评指标和标准体系 4)对考评者全面全过程 5)对被考评者全面全过程 6) 对企业组织,42,主管的责任 1)月结会 2)年度会 3 掌握面谈技巧,43,考评者绩效管理能力开发 被考评者的绩效开发 绩效管理的系统开发 企业组织的绩效开发,5 应用开发阶段,44,有效考核系统的特征,2.2 绩效管理系统的运行,46,知识要求, 绩效面谈的种类 绩效计划面谈初期 绩效指导面谈中期 绩效考评面谈末期 绩效总结面
8、谈完成,47,基于面谈的过程和特点 单向劝导式 双向倾听式 解决问题式 综合式,48,能力要求,绩效问题的产生原因 系统故障 由于方式方法、工作程序等设计和选择的不合理不得当; 认知理解故障 考评者以及被考评者,对系统的认知和理解上的故障,49,提高绩效面谈质量的措施方法 面谈准备 面谈计划/收集资料 提高面谈有效性措施(要求):,50,(1)具有针对性对事不对人 (2)具有真实性经过核实和证明 (3)具有及时性及时反馈 (4)具有主动性主动寻求信息反馈 (5)具有能动性促进员工做好工作 最终要把握求同存异、积极向上的原则,51,绩效沟通与管理目的 让员工了解目标 明确计划 加强监督 及时指导
9、,52,绩效改进的方法 (1)分析工作绩效差距 目标比较法与目标比 水平比较法与上期比 横向比较法与其他人比,(2)分析差距原因 影响员工绩效的因素图:,54,(3)改进绩效的策略 预防与制止性策略 正向激励与负向激励策略 原则:及时/同一/预告/开发性原则 组织变革和人事调整策略 其他:劳动组织调整/人员调动,55,绩效管理中矛盾冲突与解决方法 员工自我 主管自我 组织目标的矛盾 化解方法 面谈技巧/区分严格/放权,2.3 绩效管理系统的开发,57,系统的检查与评估 方法: 座谈/问卷调查/查看工作记录/总体评价 系统的再开发,绩效管理的考评方法与应用,(二),2.1 行为导向型主观考评方法
10、,60,知识要求,员工绩效特点 多因、多维、动态性 品质主导型 行为主导型 效果主导型,61,能力要求,行为导向型主观考评方法 排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法,62,排列法也称排序法、简单排列法 由上级主管根据员工工作的整体表现,按照优劣顺序依次进行排列。,63,选择排列法也称为交替排列法 在需评价的员工中先挑出最好的和最差的作为第1名和最后1名,再继续挑出最好的和最差的作为第2名和倒数第2名,以此类推。,64,成对比较法(配对比较法、两两比较法) 能够发现每个员工,在哪些方面比较出色,哪些方面存在明显的不足和差距,在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用本方法。 如果员工的数
11、目过多,不但费时费力,其考评质量也将受到制约和影响。,65,强制分布法也称强迫分配法、硬性分布法。 可避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生,克服平均主义。 只能把员工分为有限的几个类别,难以具体比较员工差别,也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。,2.2 行为导向型客观考评方法,67,能力要求,行为导向型客观考评方法 关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法,68,关键事件法也称重要事件法。,69,行为锚定等级评价法也称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。,70,行为观察法也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。 较为费时费力,同时,完全从
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