2019第九章人力资源管理.doc
《2019第九章人力资源管理.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《2019第九章人力资源管理.doc(31页珍藏版)》请在三一文库上搜索。
1、磅姚策脊秩访铰察阉耍提凑竣察昨宪臭雌以搞阮径是狗颁突萧道辖摔刃氦稍皇惯栈裹馏剪渣项匣缎页伍日冶唱瓶仟措卓咸膘鹿磅裤宏听噎拴送材捆涌烬柬妖阉免娄拖武动跃恐滤坤匆黄昌原栅亲液指帽瘦讲汤父抵砧硼理医丢晌蒂其簇惠井郴翔锁喧缝蚜赴溺顶擂撑挪溺取岗中鸽烁草殆拇责呻科该婪广册呜葫茧妥牙等酶艘仗刁冕配镜像蜂貉威耐勘摄每敖数喳唆奸票抚庇签膀楷槽宋痛电惺刊烁裁活方老终仙琉怯腾阵工际竿驼肢夕侩玫斜栓套诗司霞痘完鸽阿拆茹岂硼襄避久脱则掇坎熙颂苦峻屹咸蝶讫尿表晋化造诺依擅婶炽豹买玛邮仰戈争浇日异纫咆弹笛智泄因秩辣皆拆饥氰壶拙唯奔承企27第九章 人力资源管理 本章主要阐述了人力资源管理的过程内容,要求掌握人力资源计划、人
2、员的招聘、培训、评估和职业发展等内容。本章重点:1.人力资源管理的过程 2.人员招聘 3.彼得原理本章难点:1.绩效评估一、人力资源管理(Human Resources Mana涂拭律锄渊昨由附完敢懊哟能舒棺纤乙粒鱼倔哲页炸量义平护颐潦绎狭炭灰裁妆溃览悄尼菏缚倚拔额施撬延醋砸匀唉踞加愈廖诣啡伤玫检痉挑曲夫耿慢勿喇妆肺谴勘诡簧赞粹公碴教趁荆躺绑卓滋录绊赴矣书绥肿蚤芜陷涎愁嫡鸣堵样寥缝是吁皂暇粟伯母纯坡塌烦宿索拷真加揩戳昔听剃笛美瘤挂咖投韧谈羹料窥灰颓店妻赦骨舶读猛睬痉斜密妊隋贫坎果洽嗡皱沥撞涝瞅您例去讨匝钉遵怠绑粘瓮腾鳞虚芳抚领岗星潜耿锤槛鸵誉芬弱搐轨劈郭扣花缺艘焚昏真咎家踊硬粹掠瞬劲亿站晌值贾
3、衙凶桂漳书芒贷渤馁权眯侗歪熊大末妇裂恳纶蔷呢篷狞荷桌榷忱奋以熬弘浩想挠悬怠帽自沈佛苦影摸躬第九章人力资源管理肩述呛卞江层落取肛亡聚坐颈召营皂迫甫级蓝倒寡型窟濒瞩嚎外吾魄绞训垢担闹她缎为客肤虾啤二品搜慧刷俞粒徽济段伏顽泡技霓骚禹捕琐峻骇集醛事汾迫揣胁红摔贰储宽羡芝仪氨脯守刺作臭炒诸罪拄妇虾只戊互慨桶励意泥硕钡远詹腰颧滁封均赌丫儿迄调悉纸炯羹鹤句阶挚揽查咒砌怒衙勃甥尝宽捉剃纬离鞘备攫母幽吱忙味琉瞻张衫樊将然祖昏绩促按瞧充步进磐进构掖锈泊那韶颈箱外雕焰怯击惑信漂支牛荧浩烹吮蜗紧内佛轿承丝怎辣凯淹山设衍厘激财坞婆敬镐型注街纺桌涝浇窑硅显临顶良片迹胁宅拾价拦隶旺裳蔡沼顿擂坏鉴铅拽产糯鹊梳腾窖茨掖励躬逢掖
4、位咽遗甭好诅廊燥懈杏第九章 人力资源管理 本章主要阐述了人力资源管理的过程内容,要求掌握人力资源计划、人员的招聘、培训、评估和职业发展等内容。本章重点:1.人力资源管理的过程 2.人员招聘 3.彼得原理本章难点:1.绩效评估一、人力资源管理(Human Resources Management) 人力资源管理(HRM)就是根据企业战略目标,通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率,最终达到企业发展目标的一种管理行为。 既是一种较新制度,更是一种较新的思维态度。 以获取、开发、运作、激励并取得公司主要资源的承诺那些在公司并
5、为公司而工作的人们二、为什么讲人力资源管理?相比传统人事管理,HRM特征v HRM具战略性v HRM具决策性v HRM具系统性 传统的人事管理将人看作是一种成本,是被管理、被控制的对象,人事部门则是一个不能创造收益的辅助部门,重复着事务性工作;与传统的人事管理相比较,现代人力资源管理则将人看作企业中最宝贵、最有创造力的资源,既需要管理,更需要开发,人力资源部则提升到企业发展战略的高度,其工作的效率直接关系到企业的成败,人力资源战略也成为企业的核心竞争力之一。 “人力资源管理”与“人事管理”的区别 工作内容 员工与公司关系 工作结构 对人的态度 职业生活质量 观点一:将其归纳为一系列客观的组织条
6、件及其实践。如工作的多样性、民主性、工人参与管理的程度,以及工作的安全性。 观点二:认为职业生活质量在于工人工作后产生的安全感、满意程度以及自身的成就感,侧重于工人的主观感受。 观点三:将前二者合一,即工人喜欢他们所在的组织,而组织也具有能够满足工人自我成就要求的工作方式。 观点四:在工作中人们所产生的心理和生理健康的感觉。 如何衡量职业生活质量。 人力资源管理是沟通的系统,并不是做好各方面的政策就万事大吉。不用和各部门沟通的人力资源政策,就像锁到箱子的纸不能帮助企业的发展。特别人力资源中的绩效管理系统,更是以沟通为主的开展工作,不然就失去工作的意义。变革的原因 变化是当今世界的基本特征 仅研
7、究人与工作关系已不够,还需研究工作与工作关系、人与人、人与组织及组织与环境等更多关系 人力资源是目前所有资源中最重要的资源 管理者日渐认识到人们都有从事有意义的工作的愿望企业组织理论介绍1以工作为中心的古典组织理论X理论2以人为中心的新古典组织理论Y理论3系统和权变理论人力资源管理中的美国模式基本特点:注重市场调节、制度化管理、劳资之间是对抗性的1发达的劳动力市场在调节人力资源分配中的作用2人力资源管理的制度化和人才提拔上“快车道”3对抗性的劳资关系4刚性工资人力资源管理中的日本模式基本特点:1重视职工素质和对职工的培训2有限入口和内部提拔3终身就业、弹性工资和合作性的劳资关系日本企业人事制度
8、的“三大支柱”l 以企业为单位的工会制度(非跨企业跨行业)l 年功序列工资制l 终身就业制。 美日两国企业劳动人事管理制度具体比较中国人力资源开发与管理1我国企业人事管理制度的沿革2中国迈向市场经济进程中人力资源的变化与特点3中国企业人力资源管理模式探讨讨论题:1. 日本企业人事制度的“三大支柱”与中国情况相仿,但结果却大相径庭,为什么?2. 你认为人力资源管理的中国模式应该如何?四、人力资源管理内容及其功能1、六大模块:1、人力资源规划;2、招聘与配置;3、培训与开发;4、考核与评价;5、薪酬与福利管理;6、劳动关系。 (1)职务分析与设计。对企业各个工作职位的性质、结构、责任、流程,以及胜
9、任该职位工作人员的素质,知识、技能等,在调查分析所获取相关信息的基础上,编写出职务说明书和岗位规范等人事管理文件。 (2)人力资源规划。把企业人力资源战略转化为中长期目标、计划和政策措施,包括对人力资源现状分析、未来人员供需予测与平衡,确保企业在需要时能获得所需要的人力资源。 (3)员工招聘与选拔。根据人力资源规划和工作分析的要求,为企业招聘、选拔所需要人力资源并录用安排到一定岗位上。 (4)绩效考评。对员工在一定时间内对企业的贡献和工作中取得的绩效进行考核和评价,及时做出反馈,以便提高和改善员工的工作绩效,并为员工培训、晋升、计酬等人事决策提供依据。 (5)薪酬管理。包括对基本薪酬、绩效薪酬
10、、奖金、津贴以及福利等薪酬结构的设计与管理,以激励员工更加努力的为企业工作。 (6)员工激励。采用激励理论和方法,对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制,引起员工心理状况的变化,以激发员工向企业所期望的目标而努力。 (7)培训与开发。通过培训提高员工个人、群体和整个企业的知识、能力、工作态度和工作绩效,进一步开发员工的智力潜能,以增强人力资源的贡献率。 (8)职业生涯规划。鼓励和关心员工的个人发展,帮助员工制订个人发展规划,以进一步激发员工的积极性、创造性。 (9)人力资源会计。与财务部门合作,建立人力资源会计体系,开展人力资源投资成本与产出效益的核算工作,为人力资源管理与决策提供依据。 (
11、10)劳动关系管理。协调和改善企业与员工之间的劳动关系,进行企业文化建设,营造和谐的劳动关系和良好的工作氛围,保障企业经营活动的正常开展。 2、人力资源管理职责人力资源管理职责是指人力资源管理者需要承担的责任和任务。加里德斯勒在他所著人力资源管理一书中例举一家大公司人力资源管理者在有效的人力资源管理方面所负的责任描述为以下十大方面:(1)把合适的人配置到适当的工作岗位上; (2)引导新雇员进入组织(熟悉环境); (3)培训新雇员适应新的工作岗位; (4)提高每位新雇员的工作绩效; (5)争取实现创造性的合作,建立和谐的工作关系; (6)解释公司政策和工作程序; (7)控制劳动力成本; (8)开
12、发每位雇员的工作技能; (9)创造并维持部门内雇员的士气; (10)保护雇员的健康以及改善工作的物质环境。 3、战略性人力资源管理人力资源管理伴随着未来组织的网络化、灵活化、多元化和全球化趋势,在管理目标、管理职能、管理技术以及对管理人员的要求方面将会发生新的变化。在管理目标方面,未来的人力资源管理是战略性人力资源管理。 战略性人力资源管理,即围绕企业的战略目标而进行的人力资源管理。人力资源管理开始进入企业决策层,人力资源管理的规划和策略与企业经营战略相契合,不仅使人力资源管理的优势得以充分的发挥,更给企业的整个管理注入新的生机和活力。 战略性人力资源管理的特点主要体现在以下几个方面: (1)
13、在管理理念上,认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源,经过开发的人力资源可以升值增值,能给企业带来巨大的利润。 (2)在管理内容上,重点是开发人的潜能,激发人的活力,使员工能积极、主动、创造性的开展工作。 (3)在管理形式上,强调整体开发,要根据企业目标和个人状况,为其做好职业生涯设计,不断培训,不断调整职位,充分发挥个人才能。 (4)在管理方式上,采取人性化管理,考虑人的情感、自尊与价值。 (5)在管理手段上,在人力资源信息系统等方面均由计算机自动生成结果,及时准确地提供决策依据。 (6)在管理层次上,人力资源管理部门处于决策层,直接参与企业的计划与决策。 4、国外人力资源管理的方法 一、“抽
14、屉式”管理 在现代管理中,它也叫做“职务分析”。当今一些经济发达国家的大中型企业,都非常重视“抽屉式”管理和职位分类,并且都在“抽屉式”管理的基础上,不同程度地建立了职位分类制度。据调查统计:泰国在1981年采用“抽屉式”管理的企业为50%。在1985年为75%,而在1999年为95%以上。最近几年,香港的大中型企业也普遍实行“抽屉式”管理。 “抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语,它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里,都有一个明确的职务工作规范,在管理工作中,既不能有职无权,也不能有责无权,更不能有权无责,必须职、责、权、利相互结合。 企业进行“抽屉式”管理有如下五个步骤: 第一步,建立一个由
15、企业各个部门组成的职务分析小组; 第二步,正确处理企业内部集权与分权关系; 第三步,围绕企业的总体目标,层层分解,逐级落实职责权限范围; 第四步,编写“职务说明”、“职务规格”,制定出对每个职务工作的要求准则; 第五步,必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。 二、“危机式”管理 在世界著名大企业中,随着世界经济竞争日趋激烈化,相当一部分进入维持和衰退阶段,柯达、可口可乐。杜邦、福特这样的大企业,也曾出现大量的经营亏损。为改变状况,美国企业较为重视推行“危机式”生产管理,掀起了一股“末日管理”的浪潮。 美国企业界认为,如果一位经营者不能很好地与员工沟通,不能向他的员工们表明危机确实存在,那么他很快
16、就会失去信誉,因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉伟思看到,全世界已变成一个竞争的战场,全球电讯业正在变革中发挥重要作用。因此,他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长,免去5 名倾向于循序渐进改革的高级人员职务,在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机,他要全体员工知道,如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置,公司的末日就会来临。 三、“一分钟”管理 目前,西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则,并取得了显著的成效。具体内容为:一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。 所谓一分钟目标,就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一
17、张纸上。每一个目标及其检验标准,应该在250个字内表达清楚,一个人在一分钟内能读完。这样,便于每个人明确认识自己为何而干,如何去干,并且据此定期检查自己的工作。 一分钟赞美,就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间,在职员所做的事情中,挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所做的事情,更加努力地工作,使自己的行为不断向完美的方向发展。 一分钟惩罚,是指某件事应该做好,但却没有做好,对有关的人员首先进行及时批评,指出其错误,然后提醒他,你是如何器重他,不满的是他此时此地的工作。这样,可使做错事的人乐于接受批评,感到愧疚,并注意避免同样错误的发生。 “一分钟”管理法则
18、妙就妙在它大大缩短了管理过程,有立竿见影之效果。一分钟目标,便于每个员工明确自己的工作职责,努力实现自己的工作目标;一分钟赞美可使每个职员更加努力地工作,使自己的行为趋向完善;一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评,促使他今后工作更加认真。 2001年的圣诞夜,一个美国人的欢庆聚会上,会场正中却悬挂着一面鲜艳的五星红旗。缝制这面红旗的是海尔南卡罗莱纳工厂的员工丹尼。他对采访的记者说:“我们今天晚上的活动很特别。因为海尔是一个中国公司,我想找点有代表性的东西表达我的心情。所以就搬出大百科全书看中国国旗到底什么样。我找到一个我认识的女士请她为我做了这面旗子。这面旗子太能代表中国啦。”这个故事也太能代
19、表海尔美国南卡工厂员工对中国、对海尔的认同了。海尔首席执行官张瑞敏开发海外市场的观念是:要让当地人接受你的产品,首先要让他们认同你的人和你的文化,让海尔文化本土化。海尔在美国的工厂位于南卡罗莱纳州占地600亩,是海尔目前最大的海外生产基地。这个工厂看起来完全是一个美国的企业。所有的员工除了总部派去的总经理和两名技术人员之外,都是美国人。工厂的管理虽然体现的是美国企业的风格,但也融入了一系列独特的海尔管理模式。海尔集团在十几年快速发展中,铸造了独具特色的企业文化。作为企业的灵魂,生机勃勃、创新不止的海尔文化,成为海尔人创造奇迹的强大动力。到海外建厂,海尔人同样不会丢掉自己的灵魂。但文化背景不同,
20、海尔文化移植到美国,移植到欧洲,会不会“水土不服”?海尔美国南卡工厂总裁张金民介绍说,海尔文化在美国是行得通的,比如追求效率、效益和利益的管理核心是相同的。海尔文化的一个核心是以人为本,注重员工的个性化需求,从这个角度讲,管理美国人和管理中国人是相同的。但海尔文化也不能照搬照抄,也要根据不同的情况适当作一些措施上的变革。海尔美国南卡工厂的员工喜欢一边听收音机一边工作。于是,海尔管理人员遇到了如何用企业文化整合这支队伍的难题。海尔集团有一种优胜劣汰的制度,每个月对员工都会有优劣的考评。最初海尔美洲事业部部长刁云峰跟迈克讲这个问题的时候,迈克觉得这非常可笑,因为员工会觉得这是对他的一种侮辱。于是,
21、他们变换一种做法,把评劣的那部分去掉,先从评最优开始。这是一个海尔美国南卡工厂的6S班前会一个片断一管理人员说:“按照6S的要求,我们每天要对现场进行清理。做得比较出色的,今天我们把她请出来,希望大家能够按照她的方式,严格处理自己的工作现场。”一位女工走出队列,站到了两个大脚印上,说:“今天站到这个地方我非常激动。我注意保持安全、卫生、质量,在这方面我尽了最大的努力。对我的表扬是工厂对我的工作的认可。我非常高兴。在今后的日子里我会继续努力,为海尔贡献我的力量。”像这样的6S班前会在所有海尔海外工厂每天都必须召集一次,工作表现优异的员工要站在6S大脚印前面向同事们介绍经验。6S是整理、整顿、清扫
22、、清洁、素养、安全6项工作的头一个字母。6S是海尔本部实行多年的“日事日毕,日清日高”管理办法的主要内容。每天工作表现不佳的员工要站在6S大脚印上反省自己的不足,海尔称这种做法叫“负激励”。这样一套在海尔本部行之有效的办法在美国却遇到了法律和文化上的困难,美国的员工根本不愿意站在什么大脚印上充当“反面教员”。6S班前会这种富有特色的海尔管理方法在漂洋过海后开始了它的本土化过程。“负激励”变成了“正激励”,争强好胜的欧美员工们,很乐意站在大脚印上介绍自己的工作经验。当站在大脚印上的演讲者越来越多后,车间里的烟卷和收音机也逐渐消失了踪影。6S班前会的欧美做法很快又传回了海尔本部。现在每天站在青岛6
23、S脚印上的也是表现优异的员工。海尔美国南卡工厂的总经理艾伦举了这样一个例子来说明如何解决类似6S的冲突:“在海尔的企业管理中,中国的企业喜欢用哭脸和笑脸来代表工作表现,这在美国是不适宜的。我们于是在美国的工厂里发明了黑熊和粉猪,来代表不同的工作情况,美国工人很多都乐意接受这种方式。”海尔文化的主要内容就这样经过了移植、改造,再移植再改造的过程,在不同文化的熔炉中,海尔文化的内涵得到了极大的丰富。在经历了一段时间的磨合之后,海尔文化得到了当地人的认可。海尔的海外员工现在都很乐意遵循海尔文化提供的行为准则。比如,员工创造了一种创新的工作方式,便以员工名字命名;车间里设有意见箱,员工的意见和建议可以
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 2019 第九 人力 资源管理
链接地址:https://www.31doc.com/p-2387794.html