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1、,主讲人: 蒋良运 2010-8-20,研发管理,一、前言 二、RD的发展阶段. 三、新产品失败的原因 四、研发管理四阶段: 定策略、架组织、找人才、建系统 五、少量多样下的RD策略 六、创新方法与策略 七、结论,内容大纲,前言-研发概论,研发定位与功能 研发单位与人员的困扰 研发管理的发展 新产品开发成败与迷思,欧美RD: Research Development 台湾RD: Re-Layout Debug 大陆RD: Read Drink 中小企业RD: Rework Delay,RD,公司成败的火车头 研发人员的特性: 自我意识强,优越感 内向,不善公关 求知欲强,怕被淘汰,RD的定位与
2、功能(一),研发的角色: 与营销、业务单位的互动: 新产品的定位、定义:STP 与制造单位的互动: 权责 与财务单位的互动:,RD的定位与功能(二),资金、风险、投资抵减 与HR单位的互动: 人才库,RD的十大困扰(1),协助生产线解决量产问题 协助解决客服与RMA问题 拜访客户与规格谈判 ECR/ECN审查与发行 衍生机种与旧机种担当 -客户需求 -来自公司内部:Cost down,RD的十大困扰(2),6.样品提供: -参展 安规 客户需求 内部需求 7.技转给下游单位: -生技 工程 制造 品管 客服 8.零件承认: -2nd source ,phase-out 9.技术文件制作 更新
3、修改 维护 10.安规与IPR取得,第一代RD 蘑菇理论 成本中心 RD个人主导,RD的发展介绍(一),第二代RD 与Sales有互动 有项目管理,矩阵式组织 依年度计划,编列预算,RD的发展介绍(二),第三代RD 公司策略:竞争力来源 链接式组织 强调ROI,RD的发展介绍(三),第四代研发,模式创新 IBM: -3天内集合5万多人(77个国家)智慧, 收集37000个idea(针对交通,医疗,环境, 金融等四大议题) -专家介入整合 Google: -没有专属RD人员,却有1000个以上研发项目 EX:最近推出可搜寻Video网页内容 -3000个Eng.保持提出1500个idea -筛选
4、100个,PM进入Lab. 20个成为产品推出,Robert G.Cooper历时20年,调查超过2000 个研发项目 7个产品研发,仅一个成功 (3000个 idea,100个进入备选,7个成案) 成功原因: A.策略成功 B.资源承诺 C.好的流程 失败原因: A.高阶参与不足,投入不足 B.高阶投入太多,新产品失败的原因分析(一),美国工业协会的统计调查 新产品失败原因分析: 1.不适当的市场分析-32% 2.产品瑕疵-23% 3.成本过高-14% 4.时机不对-10% 5.竞争者反击-8% 6.营销策略不当-13%,新产品失败的原因分析(二),常见新产品开发迷思(1),1.不要改变人的
5、习惯 -科技始终来自于人性 EX:PDA Newton手写辨识 EX:电子书 EX:远距医疗:失去信赖感 EX:上海卖米粉,常见新产品开发迷思(2),2.不要太复杂的操作与太多的学习 EX:智能/智能型冰箱 自动订购牛奶 鸡蛋 EX:安全监控:DVR太复杂,常见新产品开发迷思(3),3.不要进步太大的产品 -可望不可及的梦想 -无法想象的.不具体的或太早推出 EX:智能高速公路 EX:在家上班 EX:远距医疗 EX:生物科技,常见新产品开发迷思(4),4.没有意义的优化 -最佳捕鼠器 -替代品的威胁 EX:电子书 EX:精密切面包机 EX:自动削牙签机,常见新产品开发迷思(5),5.必须要先完
6、成基础建设或建构配套系统 -TV.收音机:先完成发射系统 -互动型TV:先完成内容制作 -游戏机:先有软件,常见新产品开发迷思(6),6.一部份人获益但另一部份人不利 -超音速飞机:快但噪音大 -基因食品 -可视电话 7.道德因素 -遗传工程,依产业生命周期不同而有不同作法 依产品生命周期不同而有不同重点 管理的四阶段: 定策略、架组织、找人才、建系统 研发三步骤: Needs Seeds Feeds,研发管理,1.早期市场:应用研究、技术创新 2.利基市场:产品创新 3.全面市场:主导标准、制程创新 4.成熟市场:产品改进、Cost down 5.衰退市场 另一个应用出现,产业生命周期分析,
7、1.开发期 2.出生期:早期使用者 3.鸿沟出现:主导规格,标准出现 4.龙卷风暴:量与规模 5.康庄大道:营销创新 6.衰退:出清库存,产品生命周期分析,第二篇-RD管理四阶段,研发是公司整体策略 组织、人才、系统、要整合 分三个层级 A.竞争战略 B.产品战略 C.技术战略,RD策略(一),中小企业的研发模式: A.抄袭/模仿 B.技术引进 C.部份自主研发,RD策略(二),优势观点 领导策略 跟随策略 OEM策略 资源观点 外企、合作/自主 本土/国际化,RD的竞争策略,Road Map 产品平台 产品系列 产品发展 请思考公司的产品与技术发展Road Map PLM(product l
8、ifecycle management),产品策略,PLM产品生命周期管理,用产品来串联职能别组织 将零碎的流程与信息串联 将价值链串联起来一起竞争 整体思考 提升竞争力 -QCDFS:整合+协同 -内+外 -实虚:信息纳入 -人流程产品,PLM的可能效益,产品直接材料成本降低:5%10% 提高库存周转率:20%40% 降低开发费用:10%20% 制造费用降低:10%20% 生产效率提升:25%60% 研发速度提升:40%80% 研发成功率提高:20%40% source from:Aberdeen公司调研,速度的重要性,越早进入市场,成功率高30%50% 新产品晚6个月上市的代价: -获利减
9、少1/3 -成本高9% -RD费用高出50% Source from:Mckinsey,PLM的导入与推动,先完成数字化内容与撷取 -Auto-CAD-PDM-PLM 由内部做起再纳入配合厂商与客户 由RD做起: -零件 开模 试作 ECN 推动要有霸气与整体观 -先有全貌 再依序拼图上去,技术发展预测:次世代 技术盘点: (专利地图) 技术生命周期: (跨越鸿沟) 技术组合分析: 不可能跳跃前进 技术移转,技术策略,科技的发展,过去只做了一半: -破坏式 组装式产品开发 -耗掉太多能源 未来发展模式: -有机式产品开发与绿色设计 -依循大自然造物模式,自动聚合长成产品 EX:分子机器人,1.
10、愿景、目标:STP 2.驱动力量:VOC、机会、改变 3.竞争策略:我的空间(SWOT,S+W) 4.产品策略:Road Map规划 5.技术策略:产品差异化实现 6.资源与人才,RD策略框架,新赛场、新规则、形成了新的商业模式:大量客制化 多样化成本:Cost of Variety 约占总成本:30%50% 客户多:20/125 产品多 零件多,少量多样下的RD策略(一),少量多样下的RD策略(二),如何有效降低多样化成本? 1.慎选客户 2.内部标准化,外部多样化 模块化设计 3.同步工程 4.延迟策略 5.VMI,RD管理:架组织,组织跟随策略,策略决定组织 组织的模式: 1.依产品别:
11、 (依事业部别) EX:PC, monitor,家电 2.依客户别: (依OEM大客户) EX:Dell . IBM. Apple. SONY 3.依技术别: 基础技术、创新技术、改进,RD组织(一),4.依区域别: (依厂别) EX:台湾、华南、华东、日本 5.依功能别: 技术、支援、Layout 、安规、S/W、PM 6.其他: 综合型,RD组织(二),组织型式: 1.矩阵型 2.项目型:(PM) 3.直线型 注意权责与分工: RD最怕受干扰: 工程、生技、营销、客诉、采购、品保,RD组织(三),组织选择方法: 1.强调攻关:以技术别 2.强调拿OEM大单:以客户别 3.强调系统开发:以产
12、品别 4.强调创新产品开发:以功能别 5.强调成本、交期之同步研发:以区域别、综合型,RD组织(四),项目决策:Go/NG . scope 预算决策 人员决策 技术决策 外包决策 Spec决策 材料与配合商决策,研发决策,RD管理:找人才,常见作法: 失去一个优秀工程师,同时造就一个问题主管 RD: 公司的人才库 重点在:选、用、育、留,RD的人才策略(一),人才的选择: 宁缺勿烂 挖角or自己培养 人才的聘用: 薪资、待遇 成长机会:先到其他单位再到RD,RD的人才策略(二),人才的培训: 第二专长及轮调 学习型组织:师徒制及反馈分享 KM:Know-how累积再利用 人才的留用 升迁:技术
13、通道与管理通道并行 金手拷:奖赏办法 自由度:创新的环境与文化,RD的人才策略(三),RD管理:建系统,1.创新系统 2.项目管理系统 3.知识系统 4.绩效系统 5.资金系统 6.风险系统 7.维持与改善系统,RD管理七大系统,创新系统,创意评估,策略规划:SWOT S T P 1 S T P 2 KANO: VOC 、VGA、Pugh QFD TRIZ, VA/VE FMEA/AFD DOE,创新系统的使用工具,IPR:智慧财产权 形成优势 KM:分享与再利用 专家系统 标准化: 编码系统:BOM、P/N 零件标准化 技术标准化:SOP、Spec RD的唯一产品:知识 带有目的的知识,知识
14、系统,RD的KPI: ROI 新产品的营收比率 专利件数 新零件使用 产品成本达成率 开发费用率 交期 ECN 请订定研发部门与项目的KPI,绩效系统(一), 项目选择方法:,优先投入,吸引力,竞争力,绩效系统(二),RD的项目可行性评估: 1.与策略的吻合 2.创造性价值 3.竞争优势的持久性 4.财务回报:ROI 5.技术成功机会 6.商业成功机会 7.风险评估:机会成本,绩效系统(三),资金系统,合适的RD预算比率:是费用or投资 资金分配:重要项目 人事费,开模、专利、技术取得、安规、仪 器、试作、样品、参展、市调 搭配投资抵减,1.来自不确定性: 市场、技术的未知与无知 不当的市场分
15、析 产品组合错误 EX:产品失败:太早/太慢、机能 EX:产品瑕疵:质量不良、安规 EX:IPR:侵权 EX:法规违反:FCC/FDA/安规/RoHS EX:意外:被害、起火、漏电,风险系统(一),2.来自于竞争” 技术不如人 投入不如人 规模不足 EX: Microsoft总是后来者居上, 好的产品,不一定卖的好,风险系统(二),3.对策: STP与完善的市场分析 竞争对手分析 STP2确认:项目管理导入,版本控制与系统精进: 客户衍生:区域别、产业别 产品衍生:功能别 Cost Down与产品精进: 新材料、新技术 客户要求、生产要求 ECN: 牵涉面很广,维持与改善系统,使用工具 PER
16、T 同步工程 STP2/STP3 DR:架构、机能、设计审查 SP.P.P 共需80项文件以上 项目计划书,RD项目管理系统,计划评核术 Program EvaluationReview Technique 请依前述Road Map,做出每个机种的PERT,PERT,明确的目标 在一定的期限 资源的投入 项目:与规模无关 不具重复性,何谓项目?,1.STP原则: Scope:确定范围 Trade-off要取舍 Priority:要排出轻重缓急 2.ABC原则: Authority:得到授权、有权 Baseline:最底线需求(资源、目标) Control:过程控制方法、工具,项目管理的原则,3
17、0%中途取消 75%Delay 平均费用为原来的189% 项目失败原因: 1.项目太多:资源分散 2.目标不明确:权责支援不明 3.变更太多:未有共识、沟通不良,研发项目一般成效,第二篇-新产品开发与创新,新产品定义 产品设计四特性 新产品开发流程 新产品概念开发 创新与创意,新产品的定义,新产品的定义- 研发的型态,创新科技(关键零组件的研发) 二阶供应商- 电子零组件 新产品线:开发不同用途或不同等级的产品。 新规格:相同用途及等级的产品,不同规格且不同功能者属之。 衍生规格:具相同用途相同功能但不同规格之新产品称之,主要在于降低成本、制程改良、或三阶供应材料之取得为考量。 创新价值(商品
18、化加值的研发) 中心厂(组装厂)、阶供应商(外围设备) 新产品线:开发不同用途或不同等级的产品线,如电浆电视或液晶电视、及液晶投影机等新产品线的开发。(即前导工程) 新机种:相同用途及等级的产品,但不同规格不同功能之新产品称之,如大尺寸高分辨率的研发。 衍生机种:相同用途相同功能但不同规格,主要在于提供OEM 、 ODM 客户等客制化需求的产品。 创新技术(制程能力验证能力的研发) 二阶供应商(面板供应商、半导体厂商) 新产品线:引进新一代的生产技术及设备以生产更精密的产品,如12吋晶圆厂的技术及新一代面板切割技术的引进等。 制造方法验证方法的改善:为引进新设备及技术所做的生产技术的改善。,产
19、品设计之四个特性,可销售性之设计 可生产性之设计 可信赖性之设计 可维护性之设计,模治具 指导书 制程 安全性,寿命测试 零件承认 检验规范 安规验证,不良原因 不良代码 维修 程序 检测程序,功能 规格 兼容性,生产性,维护性,销售性,信赖性,生管,备料,生产,存货,采购,外包,客服,制造,品保,商企,市场策略,规格,产品策略,成本,IQC,PQC,ORT,OOB,B/I,客诉,服务,信息,退货,维修,验证,反馈,设计,试作,项目管理,同步工程,构型管理,质量机能展开,产品研发,产品 研发 之四 特性 架构 图,可生产性- 降低存货,库存居高不下之主要基本原因,规格太多,工程变更,不确定性高
20、,变异大,物料规划,共享零组件,再造工程,模块化设计,质量管制、防呆,流量、流速、流向,80%以上之产品成本于研发阶段即已确定,可生产性之考量,降低零件数 材料采购 治具与治规的应用 制程设计 易拆装性 作业安全性,可生产性,制造BOM 作业指导书 标准工时 标准成本 合格厂商清册 替代料及第二料源之搜寻 零件承认书 维修作业注意事项 检验规范 模、治具 新产品移转工厂同意书或清册,可信赖性,商品企划,研发,采购,制造,组奘,配销,客服,质量是设计与制造出来而不是检验出来,功能性,稳定性,MTBF,IQC,Burn in,ORT,产品可信赖性关联图,需求规格,设计的规格,产品规格书,MTBF,
21、零件承认书,制造的规格,制程检验规范,使用的规格,出货检验规范,B/I,ORT,供应商,客户,进料检验,制程检验 (首件检查、在线全检、线外抽检),出货检验,可维护性,客诉,维修中心,ERP,产品研发 ECN,构型管理/Work Flow引擎 ECR,Open Issue,Close Issue,问题集,Firewall,ADSL或拨接,可销售性-接单模式差异比较,产品研发的模式- 客户下订单时间点的不同,Delivery Lead Time,Delivery Lead Time,Delivery Lead Time,Delivery Lead Time,Design,Purchase,Man
22、ufacture,Assemble,Ship,Inventory,Manufacture,Assemble,Ship,Ship,Ship,Assemble,Assemble,Inventory,Inventory,Manufacture,Manufacture,DTO Engineer-to-Order,BTO Make-to-Order,CTO Assemble-to-Order,BTS Make-to-Stock,Design、Purchase,Design、Purchase、Manufacture,Design、Purchase、Manufacture、Assemble,产品研发的模式-
23、 产品设计概念来源的不同,差异点,种类,市场导向之研发作业流程,新技术,可信赖性,可销售性,外包 关键技术技术展开,寿命测试 安规、环保测试 储存条件测试,送样、试销 标准成本 使用规格,商企,功能设计,LPR,EVT,机构设计安规设计,EPR,DVT,外观设计制程设计,PPR,PVT,新零件,可维护性,可生产性,Inverter芯片 面板,不良编码 检测程序 维修程序,新加工设备 模治具 作业指导书,关键零组件,快速取得能力 快速解析能力 快速验证能力 快速应用能力,创新价值,创新 声音转换为产品规格 附加价值 服务,商品化,研发能力快速量产 运筹能力快速上市 销售能力快速变现 维护能力快速
24、反应,技术转移,BOM,规划,采购,IQC,承认书,量产,成本,规格,QFD,市场,客户,展览,Needs、Seeds 、 Feeds 新产品开发流程: 1.市场调查 2.产品企划 3.架构设计 4.机能设计 5.工程设计 6.S.P 7.P.P,研发管理流程,新产品概念开发,为产品决策和进一步开发提供整体框架 将模糊不确定性.不系统化的思维, 做可感知化转变,形成模型.可触摸 及特性描述 形成最终可决策的最终开发目标 此阶段费用占3%5%,但决定一半以上 产品成本及影响研发进度与成效,産品概念与産业结构间的互动关系,概念开发各主要开发阶段的任务,新产品概念开发框架,产品概念设计的来源- 企业
25、外部,如何了解(1),让设计者融入环境 -群体文化学:人类学家加入研发团队 -User Insight Tool S/W使用 -挖掘潜在/隐性需求 -深入了解VOC,将使用者/消费者特性 转化成产品规格,如何了解(2),中国联想计算机公司: -2006,全球唯一获得IDSA IDEA的2个金奖 -OPTI-PC的研发人员 欣赏中国古典音乐 研究中国历史 调研中国流行产品 中国家庭日常生活观察 -国际思维,本土设计:适合中国本土口味之产品 -情感化设计,如何了解(3),Intel公司 研发人员之人类学家 -到阿拉斯加考察,当地渔民工作与生活 -渔民必须不断往返政府单位 呈报渔获量及办理手续 -无
26、线网络之需求被明确化 开发出Centrino产品 美乐啤酒的广告团队: -观察PUB喝酒与点酒习惯,发现团体去喝酒 习惯点美乐 台湾工研院的研发团队 -已将社会学. 心理学及人类学专家纳入 做群体文化研究,产品概念设计的来源- 企业内部,关键零组件的考量 CPU主机板 生产技术的考量 奈米产品奈米技术与设备,质量机能展开QFD,激发概念创意 增加客户满意度 降低开发与产品成本 减少变量 -ASI:带来50%产品变革 降低初期开发成本60% 开发周期缩短30%50% 翻译技术,创新思维 Mind Mapping 水平思考 创新模式: 延续性 突破性 TRIZ,创新方法,创意的养成,创意研发中心
27、-美国新罕布什尔州 波若市 PeterBorough -8wks的创作闭关 -压力释放 生活体验 EX:三星公司 Value Innovation Program -11人,闭关6wks,找来50个各类专家指导 -集思广意 -研发出LCD-TV(超薄) -使用QFD方法,大卖超100万台,创与作,创 -艺术面 -靠生活体验 -智慧的积累 作 -技术面 -靠经验 练习而得 -方法与技巧的运用,1.意料之外 2.不一致 3.过程需要 4.产业结构改变 5.人口变动 6.价值观改变 7.新技术,突破性创新,1.组合与分割 2.改良:模仿 3.新用途 4.新定位 5.其他:B、C、D,延续性创新,1.蓝海策略: 没人竞争之地 2.不可离开本业 3.专择一而行 4.不要满足所有客户,创新策略,模式创新,Software Service -不卖软件,只出租软件 Intellectual Ventures -收购专利 再创专利 -新趋势:知识风险,研发能力自我评估表,研发及管理能力,1.做V型人 2.营销是关键 3.稻盛和夫: 成功之前,不要停下来,结论,
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