运营管理-第三-项目管理ByMarc.ppt
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1、项目管理,第3章,本章结构,项目管理定义; 项目(管理)的特点; 项目的结构; 项目的组织形式及相关管理任务的特点; 项目控制方法(练习),液晶电视出口案例,液晶电视出口案例,甲方: 美国电器卖场FRY 乙方: 中国家电企业C集团 产品: 液晶电视 项目时限:5月-7月,这不是一个“买卖”,是一个“大买卖”。,液晶电视出口案例,项目时限:5月-7月,液晶电视出口案例,项目参与方简介: FRY卖场:类似于我国GOME、SUNING等卖场;,液晶电视出口案例,C集团: 日集团是国内液晶电视行业的具有领导趋势的大型电子企业, 在国内外具有多个生产基地, 并在美国、欧洲、澳洲等多个地区和国家设立了销售
2、机构。 销售额逐年攀升, 争夺商城的订单既是其业务发展的需要, 也是其开拓北美市场, 扩大市场占有率的有利支撑点。因此, 夺得项目是其年度发展的重要目标。,液晶电视出口案例,为什么要拼命承接FRY卖场的项目? 拿到这类项目有何好处? 拥有非常完备的销售渠道和广阔的客户源, 其每年仅单一品牌单一型号的的电子产品采购量就达几千万美金, 商城计划当年在中国采购26寸等3个尺寸型号的液晶电视约合13多万台, 预计销售收入多万美金折合约2亿多人民币, 被称为F项目。 一般来讲,上10亿人民币的项目被称为特大项目。 一个特大项目无论对甲乙双方收入,对社会,对整个区域的经济发展都会产生巨大的作用。,成品数量
3、巨大,配件数目更大;,资金流、战略辅助;,液晶电视出口案例,C集团虽然强大,但国内竞争对手多; 主要的竞争力量来自我国哪些地区? 我国南方,佛山、深圳、广州 为什么他们巨有强大的竞争力? 因为成本 为什么成本低? 因为竞争 包括企业之间的竞争,大量求职者之间的竞争等。,液晶电视出口案例,C集团开始做项目: 第一步: 计划 计划是? 项目计划围绕项目目标的完成系统的确定项目的任务、安排任务进度、编制完成任务所需的资源预算(资源测算完之后还应做什么?)等, 从而保证项目能够在合理的工期内, 用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成; 软件支撑:office project, excel, word(再
4、大型的项目可能用更加专业的定制化软件),液晶电视出口案例,通过何种方式让对方知道其项目计划? 一般性沟通; 投标 招投标,招投标书 投标书大致写法: 标题:FRY集团液晶电视采购项目投标书,液晶电视出口案例,投标书一般结构: 商务文件:投标函、开标一览表、法律与资质证明等; 项目说明书:必要性、内容、生产方案、预算等; 预期社会、经济效益; 项目预算与资金保障; 项目计划进度; 项目可行性分析:具备的实际资质、技术等; 信息保密的声明; 其他文件,液晶电视出口案例,计划-目标(标书撰写过程中的核心思想),总目标,分目标1,获得FRY集团的订单,生产出够质够量的液晶电视(海外项目很多是MTO),
5、分目标2,按要求送到客户-FRY集团手中-(5R原则),液晶电视出口案例,根据目标分解工作-更为详细的计划,总目标,获得FRY集团的订单,提示: 知己知彼,百战不殆,顾客在海外, 你会怎么做?,STEP1: 北美驻外机构进行信息的搜集和市场调研, 明确客户的需求和要求的各个时间点。,液晶电视出口案例,STEP2: 北美驻外机构人员了解商城的采购渠道和方法, 进行客户的联络与商谈。,信息: FRY公司一般喜欢从中国采购产品,次少量大,非常看重长期合作。,STEP3: 境内外人员沟通,将需求与C集团所作的准备进行衔接。,面对这样的采购习惯,作为一个中国企业,应该如何在生产上下功夫?,液晶电视免不了
6、要进行零部件的采购,C集团应A. 分散采购; B. 集中采购,液晶电视出口案例,B集团在标书中说: 我集团拥有零配件供应商3000个,全部通过XXXXX质量认证,平均产品合格率达99.8%,其中最低合格率保持在98.5%以上,最高合格率达100.0% C集团在标书中说: 我集团拥有战略性合作伙伴21家,其中与10家合作15年以上,与11家合作10年以上,平均合格率99.8%,其中最低合格率保持在98.5%以上,最高合格率达100.0%,他们主要负责提供我集团产品的XXX、XXX 如果你是FRY集团CPO,你会偏向哪个集团?,供应商数量小,单次采购量大,必然会导致_问题; 该问题将发生在_商与C
7、集团双方企业之中。,液晶电视出口案例,拿到订单后的计划 了解客户的对所提供产品各项要求; 由于客户的订单数量巨大, 且交货期、最终发运地和尺寸型号各不相同, 因此需要对订单进行分解生产, 而同时, 作为供应商, 有产能、零配件的供应等问题, 需要将不同型号的产品, 按照现有资源进行分配, 因此需对分解生产的各个小订单再次分解。,液晶电视出口案例,对产品进行分类: 交货期、最终发运地和尺寸型号各不相同. 你会如何分? 先按_分,再海运,再按_分,再陆运; 交货期、产品型号 为什么? 若先型号分,到达海外时还要根据当地市场按时间分;但全美市场你了解多少?如何产生规模经济? 若按时期分,到达后的货物
8、可马上按一定线路规划运送至FRY各零售点。,分目标1,液晶电视出口案例,责任到岗,责任到人 根据资源分类完毕的各个型号所要求的生产期、工厂交货期以及生产责任的确定; 生产完毕后,应进行? 质检(包括客户检验和供应商检验) 国外公司往往在委托国内的检验方带检,液晶电视出口案例,下一步 物流 首先要确定: 谁来运输,使用谁的运输系统? 接下来: 制单、接入物流系统(如果是使用FRY集团的物流系统,对C集团来说会有什么利弊,如何是使用第三方物流?) FRY集团提供物流:降低我方运营成本但可能增加接入成本,包括员工学习使用成本,物流运力对接成本等 联系工厂、安排装卸,分目标2,液晶电视出口案例,运到之
9、后还要做什么? 零配件运送: 根据北美货物_时间,有针对性地合理发运; 上架-之前货物分类时已经规定好 售后服务: 驻外机构的售后服务部门, 及时联系当地, 提供售后服务,液晶电视出口案例,项目整体实施计划: 生产进度计划: (1)按进度完成生产, 一旦某个环节生产进度延误,必将导致其他订单的生产受到影响,因此生产进度计划必须严格执行, 争取提前完成而不能拖后进度; (2)分期分批分港分型号的发运, 因此要根据前文提到的 分类方式和不同交货期的。,液晶电视出口案例,售后计划:对售后可能出现的问题,应以_为主,同时采取_原则进行管理; 预防、例外,液晶电视出口案例,风险管理 讨论一下:本项目中可
10、能出现的风险: 库存 (因为订单巨大,生产材料及成品都可能产生库存) 汇率风险 液晶屏国际价格 抽象地总结,风险可以用最高与最低收入来表示,液晶电视出口案例,项目的实施与控制 将“前期准备”、“生产控制”及“物流”三项按控制难度排序(由高到低): 物流生产过程控制前期准备工作,液晶电视出口案例,进入生产阶段, 由于物料、资源和市场供求等各方面因素的变化,会不同程度的打乱项目最初制定的计划。为了确保项目能够按计划进度顺利实施, 项目负责人必须充分联系项目相关的各个部门, 充分共享和沟通各方信息, 及时解决有可能造成项目滞期或延后的可能因素, 及时的应对有可能造成成本上升、技术问题、现场管理的各个
11、方面的问题, 确保项目按照计划进度、方式和方法进行。,液晶电视出口案例,整体项目控制方法: (1)使用周报制度 (2)使用日报制度 (3)实施随时通报制度(供应链上的各个环节,包括:) (4)全部信息共享信息(凡是跟项目有关的信息) (5)明查暗访,液晶电视出口案例,讨论:对于该项目,有哪些重点? 团队协作(每个环节都是由人来完成的,当然,人力资源也相当重要,如项目经理的选择); 信息沟通; 项目计划的完备性;(尽量预先考虑到可能发生的不良状况,对其制定相应的措施,比如库存高了怎么办?出口转内销?) 项目控制,总结-液晶电视出口案例,项目/项目管理分别是什么? 项目有哪些特点? 复杂性;时间跨
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