销量定律业绩定律管理定律.ppt
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1、销量定律、业绩定律、管理定律,营销老总生存46定律,销量定律,定律1: 绝不可以只根据统计报表看销量,短期的销量上升不一定总是好事,销量上升或许隐藏着企业危机。 开票量(交款开票)和出库量(客户提货)就是真正的销量吗? 产品从厂家出库后,既可能库存于经销商、终端的仓库里,也可能陈列于经销商的货架上。而只有消费者购买的销量才是真正的销量,才是从商品到货币的“惊险一跳”。 由于销售政策的频繁运用,根据财务 数据确认的销量或许只是假象,大量商品 被“囤积”于渠道,形成“存销量”,即库存于 渠道的销量。 毛销量=净销量+存销量。 营销老总应关注的是净销量,却总是被 毛销量蒙信眼睛。,定律2: 销量首先
2、是想出来的,然后才是做出来的,要想做销量首先必须明白两个道理: 、未来的增长空间在哪里?才知道到什么地方寻找销量; 、哪些工作能够产生销量,特别是能够持续产生销量; 如果没有想清楚上述两个道理,就一头扎 进市场,即使有点销量也是瞎猫碰上死老鼠; 不是每个人都足够幸运地,每次都不能能碰上 死耗子。,定律3: 对销量持续增长有贡献的工作,比销量本身更重要.,没有销量,营销老总的位置就坐不稳。但是如果每天都想着完成当月的销量,总有一天位置会坐不稳; 有的工作能产生长期销量,如市场基本面的改善;有的只能产短期销量,如渠道促销;做好前者,短期的销量增长就不再是一件难事。,定律4: 营销管理应该是“短期看
3、工作,长期限看销量”,销量与营销工作之间存在严重的”时间滞后”关系,当月销量大并不意味着当月工作做的好,因为增加销量的最简单办法就是“争取公司资源支持”和“压货”。 单凭销量或过程评价显务员都是极端作法,正确的做法应该是“短期看工作、长期看销量”。 业务员的工作大致分为两类:一类是市场“长治久安”创造条件的工作;一类是当月出销量“粉饰太平”的工作。二者缺一不可: 没有当月销量,日子混不下去;没有“长治久安”, 总有混不下去的一天,业务员对某月销量“揠苗助长”, 必然花更多的时间去“掩饰”,必将陷入更大的 困境。 销量的载体是市场基本面,其改善需要业 务工作的积累。他当月的工作绩效,可能 只有在
4、积累到期三个月以后才能体现出来。,定律5:销量能使企业产生质变,而更快速有效的办法是通过销量结构的变化使企业产生质变。,碳原子的不同组合既可能成为石墨,也可能成为金刚石。他们之间差别就在于原子结构不同。 企业追求规模的扩大是因为量变能够产生质变。但是比销量的增加更快有效的是通过结构的变化产生质量。那么,哪些办法通过结构的变化产生质变呢? 首先,赢利模式的变化能够产生质变。企业的终极目标是赢利,销量只是产生赢利的前提,如果企业找到了新的赢利模式,即使销量下滑又如何? 其次,产品结构的变化能够产生质变。 最后,市场地位的变化能够产生质变。销量不能进入市场前例就没有市场地位。,定律6:绩效考核就是业
5、务员的行为导向,你想让业务员做什么,就考什么。,绩效考核是根据销量分配收入,还是根据铺货率分配收入? 薪金是一种导向,你想让业务员做什么,就考核什么;缺什么就补什么道理是一样。 如果你要求业务员做的事,他没做好或没有做,最好不要怪业务员,那一定是绩效考核出了问题。 凡是所有人都已经做到的事,就不要考核-如考勤打卡;凡是公司希望业务人员做而大家做的不好的, 则要加强考核。比如,以前业务员习惯做 渠道,现在要求加大力度做终端,则可以 加大对终端考核的力度,公司希望推出新 产品,则可以加大新品在考核中的比重。,定律7:销量不一定是业绩,业务员个人对销量的 贡献才是真正的业绩。,两名业务员的销量同为5
6、00万元,他们的业绩相同?不一定。因为 销量主要由三方面构成: 总销量=历史积累+当期个人贡献+公司的资源投入=存量+增量 历史积累:是“前人栽树”的结果;公司投入产生的销量虽然是增量,但 与业务员的关联度不大,只是当期个人贡献才是业务员的真实业绩。 以总销量为导向的考核,实际上是“鼓励”业务员通过对领导“攻关” 分配到销量大的好市场,也“鼓励”业务员向公司要政策,因为政策越大 销量越大,业务员的收入就越多。,定律8:以销量为导向的考核,会使业务人员成为管理者的“博弈对手”;以利润为导向的考核,才是业务员与管理者“一条心”。,两名业务员的销量同为500万元,一名全部是高档产品,一名全部是低档产
7、品,他们的业绩相同吗? 业务员之所以热衷于花钱搞促销、做广告,是因为这样对他们只有好处没有坏处。他们的收入主要来源于销量,费用通常只是控制指标,与收入分配关联度不大。 在规模经济时代,销量就意味着利润,利润是隐藏在销量背后的一个指标。因为,企业追求利润,却考核销量,两者毫不矛盾。现在是微利时代,毛利逐步降低,费用却在加大,有销量无利润成为常见现象,传统收入分配方式受到挑战,费用侵蚀利润现象非常突出。因为营销系统只对销量负责,没人对利润负责。 谁应该对利润负责?传统上只有总经理对利润负责,就连营销总监都与利润无关,很多企业从来就没有把利润作为营销总监的考核指标,区域经理和业务员离利润考核就更远了
8、。,谁应该对利润负责?,企业赢利是每一个业务员赢利贡献的总和。营销系统的每一个人都对赢利负责,企业才能赢利;而在传统以销量为主要分配体系之下,每个人都有滥用费用以增加销量的无限冲动。为了销量,不惜过度促销,过度做广告。 以赢利贡献为基础的考核就可以解决上述问题。 记得贡献=产品毛利-营销费用。 有人质疑:为何不考核费用而要考核记得贡献?因为引见用是一把双刃剑,其增加既能提升销量来贡献利润,也可能因为过度使用而侵蚀利润。每个人都是天生的经济学家,每个人的行为都不能隐含着经济判断。与其让老总严把费用关,最终让业务员去找完不成任务的借口,还不如把平衡投入和产出(销量、利润)的判断权有限的交给业务员。
9、 只要以赢利为导向作为营销系统的考核价值取向,每个人都不能会主动约束自己过度使用营销费用的冲动。,业绩定律,定律9:以结果为导向、以激励为主的绩效考核看似有效、公平、合理,却是企业做不大的重要原因。,过去的考核都是建立在“不管白猫黑猫,抓住老鼠就是好猫”的理念基础之上的,适用于“跑单帮”的业务员,当猫组成团队抓老鼠时就不适用了。 专业分工时代,需要对猫抓老鼠的过程精细分解,每只猫只管少数几个老鼠的工序或流程,小组中有的猫负责追赶老鼠,有的负责包抄,有的负责外围巡逻,防止老鼠从包围圈逃跑。这样会使每只猫在这些工序上更加专业、熟练。只要猫成功完成了这些工序或流程,哪怕最终没有抓住老鼠,也应该奖励。
10、这就是过程导向的绩效考核。 “跑单帮”的最大好处是管理简单,每只老鼠是单独抓来的,论鼠行赏。专业分工的最大问题中是管理复杂; 如何考核是绩效考核领域的一场革命,这场革命就是从结果导向的管理到过程导向的管理。,定律10: 目标管理不是指标分解,而是工作分解,管理者心中有两个目标,一个是销量目标;一个是工作目标,后者更重要。 工作目标是改善市场基础、持续提升销量的工作,包括新市场开发、新产品推广、市场重心下移、二级经销商和终端客户的开发、终端推广。 工作目标虽然很重要,但现实中却经常被更紧迫的销量目标冲淡了,甚至被忘却。因为完不成工作目标,不得不每月冲销量,只会影响职务升迁;但完不成销量目标,月度
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