创建企业竞争优势——标杆管理.ppt
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1、创建企业竞争优势 标杆管理,主讲:陈泓冰,课程大纲,第一部分:标杆管理透析 第二部分:企业对标的目标分析选择 第三部分:标杆思维与企业精细化路径 第四部分:指标分解与岗位标杆创建 第五部分:全面标杆管理与创标文化 第六部分:研讨与辅导标杆管理方案,标杆管理的概念:不断寻找和研究一流公司的最 佳 实践,以此为基准与本企业进行比较、分 析、判断,从而使自己企业得到不断改进,使自 身进入创造优秀业绩的良性循环过程。,立标、对标、达标、创标,标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模式,追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精细化标准创造。,马克思:一种科学只有在成功的运用数学时,才算是 达
2、到真正完善的地步! 你能衡量的,才是你能管理的;如果你不能测量, 你就不可能控制它、管理它!,一种创造 工具模板的工具,标杆管理是21世纪三大管理工具之首,标杆环,第一部分:标杆管理透析,标杆就是可参照的 预期要达到的目标,标:是我们在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩标准 杆:参照物,100% 标准,90% 效果,从随意化到规范化转变 由经验型向标准型转变 发展的必需 规则意识和制度约束 个人能力的不足 从外延式增长向内涵式增长转变,企业战略实现的要务 将战略转化成一整套 有参照物的、可执行的 绩效衡量标准与体系。,管理模式转变与标杆,卓越组织的背后精细化标杆,GE 第一次就把事情做对 G
3、E 每个人都应成为6个西格玛的疯子 法国核电 海尔 OEC 、SBU 创新、速度 OEC: 做对、做到位的基础和保障 丰田 TPS、 JIT、“一个流” 沃尔玛、麦当劳、波音公司、 新加坡航空、仪仗队 今天做到位了明天做到位了永远做对了 什么叫做不简单?能够把简单的事情千万遍地做好就是不简单。 什么叫做不容易?把大家公认的非常容易的事情,非常认真地做好它,就是不容易。,有科学的标准才可以做到卓越的管理,所有管理工具的融会贯通 从无序到有序才是高效管理,各类管理 工具 实施条件,没有科学的标准哪有规范、精细的管理? 怎么能有效的确定目标与绩效?,有效的标杆评估系统 必须有 三个 组成部分,我们如
4、何寻找合理的标准?判定标准是否科学?,同样的人, 之前为什么 做不到?,案例:,施乐公司 林奇堡市消防局对标,大唐电厂成本对标 圣胡安和费城的“交番”,对标的类型及对管理效能 决定性的作用,F16对标,从我改善的主人公:普通一名操作工,降本增效的对标“傅庆辉油槽”案例,改善效果,每班次可通过自制接油槽回收煤油3公斤(每公斤煤油6元),每天节省18元 接油槽全年节约: 18365213140元(按一天2班岗计算) 现场环境大大改善,思考: 一人可以节约多少? 一岗可以节约多少? 一车间可以节约多少? 一厂可以节约多少? 公司可以节约多少? 集团可以节约多少?,谁都知道积少成多的道理, 但真正应用
5、呢?,是否能够激发更多岗位关注细节、自主创新?,确立模范标杆,放轴承压盖的架子,用废料边角焊接的 平衡缸架子,快速学以致用 将学习到的方法迅速应用于对本岗位的工作分析中。,他们关注了哪些要素?把什么作为基准?,对标的一个基础工作是“模仿” 即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。,向员工显示学习对象已取得的成就,能激励朝着目标努力。,对外,对内,了解行业领袖怎么做的,就找到了改革的路径;,模范人物怎么做的? 模范团队怎么做的? 我们为什么没做到? 。,他们的关键成功因素是什么?,综采放顶煤,谁在同类产品中销售量最大? 服务标准化建设谁最好? 谁的新举措最适应市场? 谁的后援服务水平最高? 。,通
6、常是每年的成本、周期时间和次品率降低5%-15%, 这些变化完善了目前的流程和产品。,使用这种模 仿手段,一般 能降低20%- 40%的成本、 周期时间和错 误率。,不同行业 的优势方法, 全新的体系, 一般能降低 30%-60%的 成本周期时间 和错误率。,旧的法则被抛弃,改变机制和组织文化。 将带来成本、周期时间和错误率 降低60%-90%的效果。,战术选择与成效,对标模仿与标杆突破,跨行业(职能)标杆管理的突破,同业对标的作用与局限性,思路受限 疲于奔命 永远的跟随者 随时会被赶超,跳出三界外 不在五行中,速度、微笑、忠诚度 “找最好的葫芦画最好的瓢” 招商革命与20倍业绩 从频临破产到
7、国内500强,跨行业对标案例,跨行模仿是最便捷的创新,内蒙古小肥羊信息管理标杆突破案例,。该公司应加强对加盟店及直营店的统一控制,以便于今后的发展. 如何加强控制,光靠人脑及人力是根本无法做好的.问题主要出现在以下 几个方面:,代理商忠实度, 加盟店忠实度 直营店人员忠 实度,,由于价格的原 因,每家加盟 店在一段时间 后都有可能使 用配料代用品, 以降低成本。 这就使各店菜 品无法保持独 特的口味,使 消费者丧失兴 趣。,总公司有很多解 决问题的方法, 但是否能够贯 彻。 而下面的意见是 否能够及时反映 和汇报? 中间环节是产生 问题的关键。,人才流失, 用人不利。 培养后备人才, 保护企业
8、资源, 而考核制度是 善用人材和提 拔干部的必要 手段。对代理 商也是同样。 制度好定,如 何监督呢?,只有加强对加 盟商的服务, 才可实现公司 的发展战略。 服务范围包括: 经营指导功能、 管理顾问功能、 培训功能、市场 推广功能、 法律支持功能。,对标五星级酒店服务,对标商业招商模式,对标超市管理系统,转变:,骨干: 我要辞职。 副总: 我没办法。 董事长: 控制不了了!,国内第二大餐饮连锁企业 国内600多家加盟、直营店 年营业额超50亿元 中国企业500强 海外扩张 利润每年。亿元,跨行模仿是最快捷有效的创新,实施对标管理的作用,现在很多公司尤其是那些跨国 公司将标杆管理视为获取竞争
9、优势的关键性管理工具,因为现行 市场竞争的主题是创新速度。,追求卓越 精益管理 持续改善 建立核心竞争力 学习型组织 机关效能 政府执政能力,对企业,对政府,对民族,国民素质提升,目的,降本增效,对标管理与企业的短板及瓶颈,战略对标指引企业发展方向 同业对标使企业不断地寻找短板、不完善之处 跨行业对标使企业短板迅速变为长板 跨行业对标使企业某业务模块成为行业第一 内部对标使目标得以有效执行 内部对标使好的方法、模式得以全公司推广 标杆思维使企业容易做到创新和持续完善 标杆思维可以解决一切难以突破的瓶颈,为什么别人好的方法我们 做不好? 和什么学习?和谁对标? 哪些项目需要标杆管理?,1、哪些工
10、作需要改善?,第二部分:企业标杆分析与选择,客户只是等式的一边, 等式的另一边是利润增长。 保持利润增长已经变得越来越来越难。 你必须总是要想象下一步做什么。,ABB 巴尼维克,竞争性分析,正差距,负差距,业内最佳,无差距,企业任何模块都可以对标,产品品种 售后服务 原材料供应能力 成本 产品特点 研发投入 信息管理能力,市场分额 市场份额的增长率 资产回报率 品牌认知度 销售价格 质量环节 各项业绩指标,与本系统优秀部门比较 与国内外优秀企业比较 与其它行业领导者比较 与一般产业某一管理或 技术模块比较,企业和谁对标,与消费者(用户、下一工序)的实际需求比较 与失败案例反向比较 与自己比较,
11、成本管理 标准化 供应商关系 顾客服务 展厅 资金、物料周转 迅捷服务 技术支持,实施标杆管理的项目,航空、钢铁、民营公司 制药、电力行业 汽车业 家电等 洗浴中心 花店 快餐店 软件公司,标杆管理目标行业或公司,学习 对象,没有学习目标没有学 有目标但学不到不知从何入手 方法不当脱离创标去对标 盲目的学生搬硬套、不会抓要点 强制推行不了解标杆管理的核心思想、学点皮毛忽略了深层次的经营机制问题与文化环境,第一大借口:缺乏信息数据 第二大借口:条件不同没法学是第二大借口,为什么很多企业对标管理不成功,误区1: 同行业 误区2: 概念与技术工具 误区: 一次性工程,误区,原则十四: 通过不断的省思
12、与持续改善,变成一个学业习型组织,如何做标杆改善的思维引导?,客户满意标杆? 激励机制标杆? 模块流程标杆? 信息管理标杆?,改进机会数量 可能节约费用 对消费者影响 对组织业绩的短期/长期影响 对品牌美誉度的影响 。,问 题,是什么让顾客对我们不满意? 我们有没有详细研究竞争对手? 我们的销售问题是否与支持体系有关? 管理方式是否过时? 反馈机制是否拖累发展变革? 运营流程是否损耗过大? 我们哪方面不产生价值? 。 我们的产品优势没有更好的展现? 产品推向市场过程中哪个环节反应最慢? 最近我们哪方面失利于竞争对手? 。,实施项目标杆管理结构图,实施持续绩效改进,制定项目计划、实施文件,项目小
13、组的任务、目标、子目标; 所有的详细工作计划; 测评内容、计划; 内外部数据收集计划; 参观考察方案;,标准化,精确性,测量的要求,案例:米瑞兹铅笔公司,列出关键成功因素清单,吸引新客户的要素 短期的财务灵活性 最短的产品开发时间 较低的产品成本 传播口号,服务开发和创新 安全 成本 。,善于发现问题的本质原因,视频:清洁工,学会发现问题背后的问题,发现不符合理念、战略的问题 不符合标准、规范(举例:德国人钉钉子) 发现断层问题(流程不足),发现问题的能手 也是解决问题的能手。 发现问题的能力是 标杆管理的第一能力,标杆管理就是要求不断地 从细节着手创造基准,墨菲定律与扁鹊,如何发现违反标杆管
14、理原则的问题?,管理就是不断地解决问题 卓越管理是不让问题发生,处处立标杆 时时对标杆 人人创标杆,学会发现问题背后的问题,连续问个“为什么”,“个为什么”方法系统地、更深入地挖掘问题的根本原因, 以找出更深入且正确的对策。,为什么?,为什么?,为什么?,为什么?,为什么?,找到差距就可以缩小差距,没有识别差距的能力,企业就不可能具有不断发展的内在动力。 从错综复杂的数据中解脱出来,我们把资料总结为:成本、质量、时间,只需几个主要的指标就够了,评价起来就容易多了。,你的成本比标杆企业高出多少? 你的服务质量又比对方低了多少? 你处理投诉所花的时间是 对方的多少倍?,是你研究和思考的目标,因为这
15、是决定 你和标杆企业存在多大差距的最为关键 的因素。,责任管理 是标杆管理的第一要务,西点军校,责 任 荣 誉 国 家,有责任心不等于 有能力负责,第三部分:标杆思维与精细化路径,管理者需要哪些意识 基础和思维模式,标杆四法剪刀思维法,前苏联空军元帅波克雷什金创造的歼击机“剪刀式侦查术”,目的:目标或状况 不明的情况下,利 用现有资源尽最大 可能的扩大战果。,剪刀思维的谱系图应用 梳理复杂工作做到高效的管控,项目工作架构、层次结构、体系分类、工作流程四图合一 谱系图要点: 设定项目起点与目标,使之成为一条主线。 将项目主线中的关键点拆分为多个不同的但相关联的大体系。 将每个大体系按体系内的主线
16、具体展开为多个子体系,以此类推可再分为更多的小体系。 将每个子体系的目标汇合,并回归大体系内主线,以此类推回归项目下一关键点。 以此类推,直至达成项目目标,起点,目标,课堂案例:接任,某部门负责人老赵,工作中常有创新,工作出色。下属单位因故急缺负责人,经领导层临时会议批准,将老赵升级调任为该单位负责人。此时原职位空缺,临时调来某领导的秘书小张接任,小张未从事过该管理岗位,情绪不高,没几天就要求调回原岗位。该业务主管领导又调来基层单位同职能干部小王。小王积极肯干。但原单位工作量小、工作内容单一,转岗后很不适应,工作中常出问题,手忙脚乱。比如对上年度文件处理,只能拿前年的作对照,但因公司业务有变化
17、,至年中仍未完成上年度工作,工作半年后也要求调回,该公司很多工作因此而受影响,业绩下滑。,问题: 1、一个小变动为什么影响业绩? 2、该单位的管理工作出了什么问题? 3、应该由谁对此负责? 4、现在这个事情应该如何处理?,从根本上解决问题的方法,项目三部C经理拿着投标书到秘书处盖章。秘书发现投标书中的本单位名称多了一个字,就坚持不给盖章。C经理对秘书说:现在只有唯一的一班也是最晚一班支线飞机能在投标截止前赶到市,来不及去更正了,若错过了投标时间,谁来负责? 总经理联系不上,副总打来电话让秘书盖章放行,因不是主管上级,秘书仍然坚持要更正后才盖章,争论了很长一段时间。标书终于更正好了,但却没赶上最
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