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1、职业经理人培训特训,2019/3/31,Normal Overview,2,卓越领导力 有效沟通 如何激励部属,课 程 内 容,卓越领导力,一只羊站在高高的屋顶上,看见一只狼从屋旁走过,于是骂道“你这只笨狼,你这只傻狼。”狼向上望了望,对羊说道:“你之所以能骂我,只不过是因为你站的位置比我高罢了。”摘自伊索寓言 有的以为当了经理就有了权,要在下属面前有权威、有威信就要用权,除了运用权力,不知道还能有什么办法领导下属。,常见的问题,领导就是影响力,而不是权力,经理人应当努力得到下属的信赖、爱戴和追随,而不是玩弄权术得到的“敬畏”。 领导就是教练,领导就是如何让团队学会工作。 不同的下属需要不同的
2、领导风格,同一下属在不同发展阶段也需要不同的领导风格。,常见的问题,目标一:了解权力与影响力的区别 目标二:掌握运用不同领导风格的技巧 目标三:学会辅导下属的方法,课程目标,一、权力与影响力 二、建立影响力 三、领导风格 四、做一个好教练,课程内容,一、权力与影响力,权力为什么你能给别人下命令,权力是什么? 权力是有用的,下属之所以是下属,上司之所以是上司,首先在于你有权力而他们没有。正因为如此,下属必须服从,即使在不情愿的情况下也是如此。没有权力就无法施加影响,就无法指挥和命令下属,由上到下,形成一个职位系列。,例:你是行政部经理,管着公司里面的吃喝拉撒事宜。你手下有5个“兵”:前台接待员小
3、王、物品管理员小赵、行政主管小孙、打字员小刘、司机老叶。那么,为什么这5个人是“兵”,你是“官”(上司)呢?,那么,为什么这5个人要听你的?或者说,为什么你可以对这5个人下命令,而这5个人不能不听从呢?,原因之一:你具有以下权力 向你的下属分派工作的权力 费用支出权 采购决定权 考核权 奖惩权 给假权 用人否决权 晋升、加薪等方面的建议权。当然也有晋升、加薪对应的降职、降级的建议权。,原因之二:下属之所以听你的,是害怕不听指令而受到惩罚 责备 改派 考核时给予较低的分值或等级 惩罚 减少或不给予晋级、加薪、外出培训、出国等等机会 由于害怕你采取这些惩罚措施,下属不得不执行你下达的指令,无论指令
4、他们赞成不赞成,理解不理解,都不得不执行。,原因之三:下属之所以听你的,是知道听从会得到好处 不用承担责任 更多的成功机会 相反,有的员工在没有上司指令的情况下,私底下做一些工作,比如设计一个新的工作流程等等,花费了不少个人的时间和精力,最后提出来时,得不到像上司指派工作取得成功时所得到的评价。搞不好,还会被称为“不务正业”。 奖赏 权力,就是对他人产生预期效果的能力。或者说,是将意愿施加于他人身上的支配力量。,权力为什么你能给别 人下命令,权力的特点之一: 权力是强制性的- 让别人做本来不会去做的事情。或者,让别人做本来不愿意去做的事情。 例:肖经理:“小王,你今天下班之前将销售报告交给我。
5、”,这里特别注意:,人不是机器。 一旦别人不按指令去做,将会受到惩罚。,权力的强制性,使小王在处罚的威胁下,不得不去做上司交给的工作。,权力的特点之二:权力是潜在的,权力之所以有用,并不是因为你用它,而是因为你不能经常用它。 如果你天天用权的话,权力也就没有了威力。 权力是潜在的,还意味着权力是最终的、最后的手段。,权力的特点之三:权力表现为职权,你的权力具有一定范围的,你不可能在大街 上随便找一个人对他指手划脚,让他做事,因为他不在你的组织中;你也不能对公司中其他部门的人指手画脚,让他做事,这样不仅人家不听你的,还会引起部门间的矛盾。 职权并不总是直接命令的形式体现出来的 例1:销售部肖经理
6、向部门秘书下达指令 例2:人力资源部任经理与公司各部门的关系,就是计划和建议关系,而不能是命令的关系。 职权和职责是密切的相关的,相伴存在的。,权力为什么你能给别 人下命令,权力的好处: 权力是你实施领导的基础 权力是地位的象征 公司作为一个有序的组织,具有自上而下的权力结构。权力越大,地位就越高了;权力越小,地位就越低了,这是无法回避的事实。 权力是有用的工具 下属们知道:一旦你动用权力,将对他们的个人利益、在公司的发展、别人的评价等产生重大的影响。,权力戒律:权力是一把“双刀剑”,可以带来好处,也很容易带来麻烦和不幸。 戒律一:权力不能用来激励 在这里,许多中层经理有这样的误区:自认为有权
7、力给予下属奖赏或者有权力影响下属的奖赏,所以就认为“有权就好办”“有权就能激励下属”“如果我有给下属加薪、晋升的权力,我就能够激励下属”等等。这样的误区错误在于:有权给予下属奖赏与激励并不是一会事。,例:对于一位得到较高职位的下属,加薪对他没激励的作用;就是说,并不是权力,如加薪的权力、晋升的权力本身带来了激励,而是因为满足了下属的需要,动机欲望,从而带来了激励。,戒律二:权力不能使人自觉,例:销售部肖经理不可能通过命令的方式使下属小王自觉地按照自己的种种期望做事。因为小王如果不了解、不情愿的话,小王并不会因为肖经理的命令而发自内心地自觉地去做肖经理期望做的事。实际上,只有小王理解了肖经理的期
8、望,并且与个人的期望一致起来时,才会自觉地做事。,戒律三:权力不能产生认同,例:小王的销售报告没有能在肖经理要求的时间交上去,肖经理的 批评不太接受,部门的其他人显然没有说什么,但会后却议论纷纷,认为肖经理做得过分了,认为大家都十分忙碌,而肖经理却因为这么一点事就狠批小王,有点小题大做。,戒律四:权力不能滥用,在公司,权力滥用常常表现为: 仅仅因为拥有一定的权力,就凭主观意识,凭个人好恶采取某些如任用、辞退、晋升、奖励的行为 为了个人用途私自动用组织资源 以授权的名义将个人职责推给下属 在工作决策时,不让他人参与,不征求下属建议就武断采取措施 主要依据权力(惩罚或奖赏),而不是运用影响力去改变
9、下属的行为 给与自己关系好的下属额外的好处,给与自己关系不好的下属额外惩罚 运用权力“统一”下属的思想和行为,中层经理滥用权力有以下特点:,依赖权力统一思想和行为 在部门这一层,许多事情是很微妙的,有的工作好做,有的工作不好做;有的工作容易出成绩,有的不容易出成绩;下属总会有优点和缺点,谁的优点被认同,谁的缺点被公开批评等,都有着很大的色彩,或者说,很大程度上是掌握在部门经理手里。 缺乏监督,戒律五:权力对下属影响有限,常见误区:权力崇拜 认为并非权力的作用有限,而是不会用。有些上层经理认为,有了权力,事情还不好办?下属还能不“巴结”自己?沉溺于对权力的迷信上。,戒律六:慎用权力,慎用权力,就
10、意味着你必须依据前后一致、公平、公开的规则作出奖赏或惩罚的决定。 例:销售部肖经理在给销售们分派销售责任指标时,必须用事实确定的划分标准和原则,否则,可能会因为客户的“肥度” 而引导起销售代表的不满。,慎用权力,还意味着你不到万不得已,不要运用权利,例:你的下属小王最近经常迟到,你怎么办呢?如果运用权力的话,你只能是: 批评 扣工资 辞退、开除,影响力为什么有人追随你,什么是影响力? 影响力是一种运用权力就使他人或下属做事的能力。 影响力有如下特点: 影响力是一种追随。 影响力是一种自觉。 影响力是一种认同。 影响力是非制度化的。,常见的误区 影响力有什么用。 将权力当成了影响力。 权力大影响
11、就大,权力小影响就小。,权力与影响力,寓言:北风自恃风力强大,要求太阳俯首称臣,太阳则不甘示弱,双方争执不下。最后看到前面有一个行人,于是相约以此人作为争斗的对象,看谁能使行人脱掉大衣,即为胜利。北风杀气腾腾,不断施展其强烈彪悍的雄风,而那个行人却把衣服裹得紧紧的,最后,北风只得作罢。轮到太阳露出笑脸,天气也变得暖和起来,行人将大衣脱掉了。,这个寓言说明了什么?,北风虽然令人生畏,但却使人极力反抗。这就像权力一样,虽然使人敢怒不敢言,但不能使人心服口服。太阳没有使用权力,而是用自身的温暖使人心甘情愿。这就是影响力的作用。,权力与影响力的差异,运用权力与影响力的要点: 要学会使用权力 建立影响力
12、 慎用权力,二、建立影响力,建立影响力的八大规则: 要有一颗“公心” 成为业务的“领头羊” 言必行、行必果 预见性 煽动性 坚持 亲和力 关心下属,规则一:要有一颗“公心”,要点一:坚持原则。 要点二:不偏不倚,一视同仁。 要点三:一心为大家。 要点四:积极奉献。,规则二:成为业务的领头羊,误区一:领导是从宏观的、总体上来把握业务,具体的事情都是由下面去做嘛,没有必要业务都要比下属的强。 例:销售部小王:“经理,某某客户的单子我总是谈不下来。您看怎么办?” 销售部经理:“好,你和我一起去某某客户那儿一趟,我来处理这件事。”,误区二:有些人认为我的工作经验多、学历高,我自然就是业务的领头羊。,例
13、:你取得了PMP(项目管理资格证书)的资格认证证书,而你现在正要负责运作一个房地产项目,而你过去也有若干年房地产开发的经验,那么这个证书而后你的工作经验就可能使你成为业务的领头羊。,误区三:有些人曾经是业务的领头羊,就永远以领头羊自居,殊不知在当今高速发展的知识经济时代,过去的可能就已经成为了过去,而未来所需要的业务能力你还没有具备。,例:也许软件开发部经理早已经不是他们部门的业务领头羊了。,误区四:有些人认为“领头羊”就是领头羊,作为领导者除了对于业务的细节、方法、途径等了如指掌外,他之所以能够成为业务上面的领头羊,关键在于他深刻地理解这一业务与公司发展之间的关系,这一业务同公司其他业务之间
14、的关系,这样就不是单纯地从业务角度思考问题,而是从全局、从利润、从发展、从可行性、可操作性等方面来考虑问题。,规则三:言必行,行必果,误区一:错误的东西也是“言必行,行必果” 例:天气冷,公司为在店内工作的员工准备了毛衣,但是规定下班时要交回,由下一班的员工使用。A找到当班的经理说他上班没有毛衣,经核对,是B下班没有将毛衣交回,而锁在了他的衣柜里。这时也没有多余的服装。(B平时就不遵守规定) 当班经理:“没有毛衣,别人没法工作,把B的衣柜撬开。” 结果:A没有耽误工作,但是第二天B上班时却称衣柜里不见了两千元钱。,误区二:归罪于外,例: 人力资源部经理承诺4月底以前为研究中心招来系统工程师3名
15、。但是,到5月底,一个人都还没有招来,显然,这是一个说到没做到的例子。但是,我们常常听到人力资源部经理为自己做出如下的辩解: “本来三月初有一个面向IT业的大型招聘会,那个会上肯定能招到合适的系统工程师”,结果没想到由于3月份召开人代会,上边通知这样的大型活动都暂停,结果当然是没有招来人了。,我们也想过其他的办法,比如通过猎头公司赶紧招人,结果猎头公司说我们公司给的这点钱根本找不来人。你让我怎么办? 我们最后还在网上发布过招聘信息,发来申请表的人不少,符合标准的也不少,最后不是你们研发中心面试时都给否了嘛。,误区三:有的中层经理总认为“说到做到”指的是对于下属个人的一些承诺要说到做到,例:研发
16、中心最近制定了一套新的工作规范,要求从3月1日起执行,但是,3月1日以后仍然有不少人不执行新的工作规范。研发中心主任以最近大家工作忙等为由,对大家的这种行为表示理解,也不追究。,规则四:预见性,中层经理作为领导应当预先觉察到重大事件的发生,或者是能够预见到好的和不好的结果。由于多次准确的预见到未来,从而在下属心目中树立起领导的威信。,规则五:煽动性,作为领导,你应该具有把你自己的想法变成大家的想法的能力。或者说,你具有用你自己的想法感染下属、说服下属的能力。,规则六:坚持,作为领导在困难的时候,要有坚韧不拔的毅力,比你的下属更能够承受困难和压力。,如果你希望自己具有影响力,你要问问自己:,你是
17、否是最后一位坚守阵地的人 你是否在公司遇到了前所未有的困难的时候,仍然坚持你自己的信念和工作,并去影响你的下属? 当你在困难面前也感到难以承受的时候,你是否比你的下属还早的想到了退却? 当你的下属在困难面前牢骚满腹,怨言四起的时候,你是否表现出与他们相同的看法? 当上下左右都对你的做法表示怀疑和抗拒的时候,你是否能够在孤独当中仍然“奋然前行”?,规则七:亲和力,错误认识一:认为亲和力就是大家在一起热热闹 闹,能一起聊天、喝酒吃饭,彼此之间称兄道 弟。 错误认识二:亲和力就是对下属有求必应。 错误认识三:亲和力就是大家一团和气,彼此之间没有争吵、冲突,甚至不存在不同意见,追求全体的一致。 错误认
18、识四:与自己性格、脾气相投的人亲和。 错误认识五:亲和力对影响力有负面影响。,规则八:关心下属,关心下属中常见的误区: 把关心等同于小恩小惠 对下属许诺空头支票 认为关心下属的工作就是关心下属 不能一碗水端平 认为关心下属就是对下属有求必应 关心下属就是不批评下属,如何关心下属,要让下属感到你在关心他/她 成本高的别做 不能完全控制的少做 关心下属与组织目标一致的需求,对不合理的需求要加以引导 让员工感到是你在关心下属,而不是组织规定的,三、领导风格,多种多样的领导风格,支持型的领导风格 授权型的领导风格 教练型的领导风格 指挥型的领导风格,你是属于那种类型的领导风呢?,例:最近一段时间以来,
19、下属的工作表现一直欠佳:迟到、早退,上班聊天,对客户的要求反应冷淡,业绩不理想。作为领导可能的做法: 召集全体下属开会,重申公司的规章制度要求,提醒下属们加以注意。 分别找各位下属私下进行谈话,提醒下属注意规则以及对部门的影响。 对几位违反公司制度、工作情况很糟的下属当众进行严厉的批评,以起到杀一儆百的效果。,同下属就最近工作的低效率进行沟通,认真听取下属的意见,并与他们一起找到解决问题的有效方法 了解下属工作中遇到的问题,尽可能的为其提供技术等方面的帮助、支持和辅导 不听取下属的意见,认为他们总在为自己找借口。对原先交给下属独立完成的工作进行严格的监控,要下属完全按照自己的意思进行操作,认为
20、这样可以使下属在最快的时间内完成任务、少走弯路 同下属就出现的问题进行交流,使下属自己能够发现问题,并给予下属更大的权力进行工作,那么,哪一种的领导风格是最好的呢? 很多人认为领导的方式不是民主的,就是专制的。民主的领导方式就是重视下属个人感受的,自然是最好的领导方式,肯定在工作中是高效率的,下属会欣然接受,而专制的领导方式就是不顾及下属要求的,肯定没有什么好下场,在高压、专制的管理下工作效率高不了。 而事实上并非如此。不管采取那种领导方式,其目的都是要取得预期的效果,增强领导的有效性。所以,领导风格并没有好与坏之分,关键在于你在什么场合,对什么样的人采取什么样的领导风格。,事实上,无论采取哪
21、种领导风格,其效果都取决于两个方面的因素,其一是下属的因素,其二是上司的因素。,下属的因素是指处在不同职业发展阶段和层次的下属具有不同的特点,这些不同的特点和层次需要有不同的领导风格与之相适应; 上司的因素是指任何一个领导者都有多种的领导风格可以选择,虽然,看起来不同的领导者都可以改变自己的领导风格,用与下属相适应的领导方式去带领下属完成企业的目标。,下属的发展层次,下属的发展层次受到两个因素的影响 工作能力与工作意愿,工作能力,是知识和技术共同作用的表现,反映出一个人的工作成熟程度,它可以经过教育、训练及经验的积累而获得。 例:刚刚大学毕业进公司的员工,工作的熟练程度比较低,工作能力相对较弱
22、,需要其他员工、部门领导的指导,经过培训和工作经验的积累才能达到较高的工作成熟程度。,工作意愿,是指人们在缺乏监督的状况下所表现出来的工作愿望。它是信心和动机的综合体。 例:在同等工作能力的情况下,工作意愿高昂的下属与工作意愿不高的下属相比更容易达成工作目标,下属的工作能力会随着时间的推移发生三个阶段的变化,总的趋势是逐步增强的。,第一阶段(刚进入公司) 低工作能力,仅有一些书本上的知识和基本的工作能力,但是缺乏独立完成职责所要求的专业知识、技能和经验。,第二阶段(一段时间后) 一般是在试用期,公司会对新近人员进行相关的培训,新近人员也会在公司的指导下逐步开展一些工作,但总的来说,工作能力还不
23、足以达到独立完成职责的程度,只部分具有了所要求的工作能力 第三阶段(低沉期过后) 员工得到了系统的培训,同时也在工作中受到了历练,掌握了完成工作职责所需要的专业知识和技能,积累了足以独立完成工作的经验,工作能力达到公司的要求,甚至是很高的水平,下属的工作意愿却呈现出先高后低,然后逐步回升的过程,一般来说,从一名员工进入公司,工作意愿呈现出4个阶段的变化: 第一阶段(刚刚进入公司) 对公司充满期望,对未来充满理想,对周围的人和事充满热情,工作意愿高昂。 第二阶段(一段时间之后) 由于较多的了解了公司的一些实际情况,很多理想化的东西被现实所代替,周围的人际关系和工作都不是很顺心,工作意愿低沉,第三
24、阶段(低沉期过后) 工作意愿是变动的,如果这时候理顺了周围的人际关系和工作关系,工作得以顺利开展,工作成果也得到了上司及同事的认同,工作意愿就会高昂起来;反之则工作意愿就会继续低沉下去,甚至更加低沉下去。 第四阶段(融入公司之后) 工作意愿高昂而稳定,在经过第三阶段之后,新近员工必须适应公司的环境和要求,工作意愿低沉的员工被淘汰,从低沉期走出来又恢复了高昂工作意愿的员工将得到公司的认同,成为公司的业务骨干。,对于下属的发展来说,工作能力和工作意愿是同步进行的,两者的结合就可以反映出下属在不同发展阶段的特征,高工作能力 高工作能力 部分工作能力 低工作能力 高工作意愿 变动的工作意愿 低工作意愿
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