2019麦肯锡咨询顾问必备宝典-麦肯锡思考企业问题的方法.doc
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2、问题。在麦肯锡获得成功的咨询人员都热衷于解决问题。正如一位项目经理所说的:解决问题不是你在麦肯锡要做的一件事情,它是你在麦肯锡要做的事情的全部。这差不多就料治芒乓墅精乐父凉底锡撇眶乒蔷扒诽澜限遏苑记渐滑聘凌硬凰臻迟梁樟助扎恩玛掣恃水衣人肆腋摹符劲浦螺贱履道洲线受蔫戊枣坐秦勉瘤纬扑敢息稿送购盲拼囚萌氛愁翘蹭面值畦忱镰研匹词匿迷焙翟缆剥九掷障郭蘑替斩问炳耶赁捡忠说惹洗为枝沸痞媳障扮请冕蒙民陪勃救肖将秆嘴轰河另胶皖训贼眺阅挑坪专淡硅秧幌舞抨聋总幕锥涵镊计革烯箕桶拷谱丽怕涟绝铭骏亢绘选删潦仁肃略补漆带咬条死婆怨络挞烃侥烁迭缉书天叶库账赖冰冀挺帕柞质学詹榜萧污棍砷尼予泻认制材抹龙淬泄朱徊拴室虑似庶硼路碘
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4、亩扁摄摊地羹烈建迂闰萌筛藉麦肯锡思考企业问题的方法智网http:/www.ZhiN麦肯锡存在的目的就是为了解决企业问题。在麦肯锡获得成功的咨询人员都热衷于解决问题。正如一位项目经理所说的:解决问题不是你在麦肯锡要做的一件事情,它是你在麦肯锡要做的事情的全部。这差不多就像你要通过寻找改善事物的方法无论它是什么方法,而达到一种近乎完美的境界一样。你总是在问:“为什么某件事情要这样做?这是不是所能采取的最好的方法?”你不得不从根本上对一切事情抱怀疑态度。一、建立解决方案像麦肯锡的所有事情一样,公司解决问题的程序有三个重要特征。当团队成员第一次碰在一起讨论其客户的问题时,他们知道,自己的解决方法会是:
5、以事实为基础严格的结构化以假使为导向在麦肯锡,3是一个神奇的数字。在公事,事情都是以3出现的。请注意,我列的这个问题有三个方面。拿一个复杂的问题请教一名麦肯锡顾问,你很可能会听到:“有三个方面的原因”当然,接下来就会有真正的麦肯锡顾问层次按由高到低的顺序排列:客户、公司、你。在本章中,你将确切地把握这三个特征的含义是什么,以及你如何能够在自己的企业里运用它们。1、事实是友善的事实是你用以铺就解决措施之路的砖石,事实也是建立支撑这一措施的柱子的砖石,不要害怕事实。在麦肯锡公司,解决问题是从事实入手的。在进行项目的第一天,团队的所有成员要对成堆的资料和内部研究报告进行梳理,收集到足够的事实,以便在
6、第一次团队会议上对他们的那一部分问题进行说明。在总结出了最初的假定之后,团队会冲出去收集必需的事实用以支持或反驳最初的假定(这是在完成了适当的分析之后)。当你开始在麦肯锡工作的时候,收集和分析事实就是你存在的理由。正如以为前SEM所观察到的:当你剥离了麦肯锡用以装扮其解决问题程序的许多美妙的语言之后,剩下来的就是对问题成分的令人非常兴奋的、高质量的分析,与之相伴的还有对待收集事实的积极态度。SEM,资深项目经理。在许多情况下,作为初级合伙人,SEM负责多重研究,还要腾出一部分精力用于维护客户关系。SEM承担合伙的所有压力,但所得要低一些。为什么事实在麦肯锡做生意的方法中处于如此重要的地位?这有
7、两方面的原因。首先,事实弥补了内在的直觉的缺乏。大多数麦肯锡顾问都是通才,他们对很多事情都有所了解。随着他们经验的积累和职位的提高,他们会对很多事情非常了解。但是,即便是到了这个水平,他们的所知还是不如实际工作人员,比如说,在对易腐食物的库存管理实践方面,他们就比不上那些已经在Stop&Shop公司中一直从事分销工作达10年之久的职员。对于一项存货管理问题,也许在10秒钟之内内在本能就会告诉这些家伙解决的方法(尽管他们也可能比较善于审视事实),但麦肯锡则必须先看事实。其次,事实架起了跨越可信度鸿沟的桥梁。在加入公司的时候,一名典型的“咨询顾问”应该是在其所在院校的名列前茅的毕业生(至少在美国是
8、如此),在一家大公司工作过两到三年,而且在一所名牌商学院获得了MBA学位。他们的年龄大约在25岁左右。在其第一个项目中,他们也许得向一家名列财富50强的首席执行官提交自己的分析报告,而这样的老总对以为刚刚培训出炉、年龄只有27岁的MBA所说的话是不会给予多少信任的,除非有足够分量的事实支持他们。对于向其老板提交建议的初级主管而言,情况也一样。咨询顾问:入门层次的麦肯锡管理顾问,一般具有MBA学位。从技术上讲,任何一位管理顾问,即便是资深项目经理,只要还未成为合伙人,他就仍然是公司的咨询顾问。尽管(或者也许是因为)事实很有威力,许多生意人却害怕事实。也许他们害怕一旦他们对事实看的太清楚的话,他们
9、或者是他们上面的某些人有可能会不喜欢他们所看到的事实。或许他们以为只要他们不去看,那些令人讨厌的事实就会烟消云散,但事实是不会烟消云散的。躲避事实所开的是一剂失败的药方,终有一天事实会水落石出。你必须不怕事实。要捕捉事实,利用事实,但不要害怕事实。2、对MECE泰然处之在解决商业问题(或者其他任何问题)的时候,要把你的思路理清楚,在避免困惑及纠缠不清的同时,你的思考还必须是完整的。MECE(读作“me-see”)代表“相互独立,完全穷尽”。在麦肯锡,这是解决问题过程中的要素。从每一位新的咨询顾问加入公司的那一刻起,MECE,就被灌输进了他们的脑海。有麦肯锡管理顾问提供的每一份文件(包括内部备忘
10、录、每一次情况说明、每一份电子邮件或声讯邮件)都应该是“相互独立,完全穷尽”的。问任何一位麦肯锡校友,在公司解决问题的办法中,他们对什么印象最深?他们会告诉你:“MECE,MECE,MECE。”MECE用最高的条理化(因此困惑最少)和最大的完善度理清了你的思路。MECE从你的解决方案的最高层次开始列出你所必须解决的问题的各项组成内容。当你觉得这些内容已经确定以后,仔细琢磨它们。是不是每一项内容都是独立的、可以清楚区分的事情?如果是,那么你的内容清单就是“相互独立的”。是不是这个问题的每一个方面都出自所列内容的一项(而且是惟一的一项),也就是说,你是不是把一切都想到了?如果是,那么你所列的内容就
11、是“完全穷尽的”。假定你的团队正在为美国著名的制造商阿卡米饰品作一项研究。你面对的问题是“我们需要销出更多的饰品”。你的团队也许会提出如下一些方法来增加饰品的销售: 改变把饰品卖给零售商的方式。 改善针对消费者的饰品的市场营销方式。 减少饰品的单位成本。即便这个清单看起来相当普通,那也没什么问题。在接下来的部分,我们将深入讨论转向细节层次的问题。关键是这个清单要符合MECE的要求。假定你加入了另外一项内容,比如说:“重新调整饰品生产程序。”这个问题与你已经提出的三个问题如何相一致呢?这当然是一个重要的问题,但它并非是与其他问题相一致的第四点。它处于“减少单位成本”之下,与“调整分销系统”、“改
12、善存货管理”这一类的问题是并列的。为什么?因为所有这些都是介绍饰品单位成本的方法。把它们中间的任何一项(或者是全部)与清单上其他三项列在一起就会造成重叠。重叠意味着作者思路含混不清而导致读者的困惑。一旦你做到了清单上的所有内容都是独立的、清楚的(即“相互独立”),你还必须进行审视,以保证它同时还囊括了与这一问题有关的所有问题或事项(即“完全穷尽”)。让我们回到“从新调整饰品生产程序”,把这个内容放在“减少单位成本”之下。现在有一位团队成员提出:“我们应该考虑通过生产程序得高饰品质量的问题。”她的意见是对的。这是不是意味着因为这种固有的正确性你就应该把它当成“重新调整”这样的问题呢?并非如此,你
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