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1、LOGO 1 PMP考前串讲 项目管理系列课程之基于PMBOKGuide第四版PMP考试重点串讲 网站: 助理夏语电话:13811453912 夏语信箱: 夏语QQ:2391818429 郭老师邮件: 新浪微博:项目管理郭致星 新浪博客: 2 导入页 TRANSITION PAGE ? Be on time! ? Set your mobile phone to vibration mode or just turn it off。 ? Turn off your laptop computer。 ? Be proactive to ask questions。 ? Be Fun! Class
2、room Golden Rules 3 导入页 TRANSITION PAGE 1.知名项目管理专家、资深项目经理、工学硕士、高级工程师 2.注册高级风险管理师CSERM、亚洲风险与危机管理协会会员 3.PMI认证的项目管理专业人士PMP 4.工业和信息化部认证的高级项目经理(信息系统项目管理师) 5.863计划、973计划、国家重点专项项目风险管理专家 6.国家重点工程项目管理专家组成员 7.中国国防系统项目管理咨询、培训师 8.2012年中国千强讲师 9.14年研发、管理项目经验 10.出版专著三部 讲师介绍 4 导入页 TRANSITION PAGE 好上课是您的美德 上好课是您的选择
3、课上好是您的期望 5 过渡页 TRANSITION PAGE 答题技巧 具体请参考PMP必须掌握的 知识:PMI主义、PMP考试答 题技巧24计; http:/ PMI主义 相关性法则 相对性法则 焦点法则 矛盾法则 信息不全法则 重复法则 首先首要法则 主动性法则 层次关系法则 双赢法则 陌生词汇法则 万能公式法则 第一感觉 选C法则 积极主动法则 6 正文事业环境因素与组织过程资产 事业环境因素是指 围绕项目或能影响项目 成败的任何内外部环境 因素。 凡是不可选择的、 只能适应的均为事业环 境因素。 凡是带系统的一般 均为事业环境因素。 组织过程资产包括任 何或全部与过程相关的 资产,来自
4、组织,用于 帮助项目成功。 凡是可裁剪的、可选 择的均为组织过程资产; 凡是带程序的一般均 为组织过程资产 具体请参考组织过程资产与 事业环境因素如何区分? ; http:/ 7 正文事业环境因素是以下过程的输入 整合范围时间成本质量人力资源沟通风险采购 启动制定项目章程识别干系人 规划 制定项目管理计划 定义活动 排列活动顺序 估算活动资源 估算活动持续时间 制定进度计划 估算成本 规划质量 制定人力资源计划 规划沟通 规划风险 识别风险 规划采购 执行 指导与管理项目执 行 组建项目团队 监控 监控项目工作 实施整体变更控制 收尾 8 正文事业环境因素是以下过程的输出 建设项目团队 管理项
5、目团队 人事管理制度 (更新) 现有人力资源 状况(更新) 9 正文组织过程资产是以下过程的输入 整合范围时间成本质量人力资源沟通风险采购 启动 规划 执行实施质量保证 管理项目团队 发布信息 管理干系人期望 监控控制范围 控制进度 控制成本 实施质量控制报告绩效监控风险 收尾 结束项目或阶段结束采购 在整个项目生命周期中,在任何时点要及时进 行组织过程资产更新,至少要在项目阶段结束时进行 组织过程资产更新! 执行、监控、收尾一般都会导致过程资产更新。 项目团队成员有责任对组织过程资产进行更新 和补充。 10 正文 整合范围时间成本质量人力资源沟通风险采购 启动 规划 执行 实施质量保 证 管
6、理项目团 队 发布信息 管理干系人期 望 监控 控制范 围 控制进 度 控制成 本 实施质量控 制 报告绩效 监控风 险 管理采 购 收尾 结束项目或阶 段 结束采 购 组织过程资产是以下过程的输出 11 正文 产品生命周期(product life cycle, PLC),指产品的市场寿命。指产品从 进入市场开始,直到最终退出市场为止 所经历的市场生命循环过程。 项目生命周期指项目从开始到结束 的过程,由一个或多个阶段组成。对于 工程项目:可行性研究、设计、采购、 施工、验收、交付等阶段。(基于技 术的) 项目管理过程组包括:启动、计划、 执行、监控、收尾,包含42个过程、 129个过程。(
7、基于管理的) 技术是做好项目的基础、管理是做 好项目的保证。 生命周期与过程组 12 正文 项目集相互关联的项目 项目组合组织战略战略计划项目选择优先级 首先考虑所在国文化差异。 通过培训和学习了解所在国文化,减少冲突,更好地管 理项目。 项目组合的最大目的是为最大限度利用组织资源,因此项目组合 或多项目的主要问题是资源问题,即不同项目间的资源冲突。 项目管理框架常见考点与疑问 跨国或国外 项目,首先考 虑的问题是什 么?如何应对? 多项目和项 目组合首先考 虑什么问题? 项目集和项 目组合的区别? 13 正文 在项目中,约束相互制约、相互作用,共同影响项目成败。 没有哪个更重要,需要具体情况
8、具体分析。 项目经理:做什么、何时做、花多大代价做、做到何 种程度 职能经理:谁来做、怎么做 1.高层管理者的支持不足;2.项目管理太差。 如果一定要给出一种选择:项目管理太差。 在项目管理 中,项目经理 与职能经理如 何分工? 项目失败的 原因是什么? 项目的制约 因素哪个更重 要? 项目管理框架常见考点与疑问 14 正文 职能型:规模小、专业单一、在一个职能内完成的项目 矩阵型:跨领域、跨职能、跨专业的复杂项目 项目型:对资源需求很高、规模大、风险程度高、生死攸关的项目 以对资源的控制力或者PM的权力大小来区分。 弱矩阵: PM的权力职能经理 1.高层管理者的支持不足;2.项目管理太差。
9、如果一定要给出一种选择:项目管理太差。 弱矩阵、平 衡矩阵、强矩 阵是如何区分? 项目失败的 原因是什么? 职能型、项 目型、矩阵型 组织的特点比 较、分别适用 的项目环境? 项目管理框架常见考点与疑问 15 正文 不是。PM根据具体项目裁剪适应于该项目的管理过程。 协调员有一定权力、联络员没有任何权力。 每个项目或阶段都要重复过程组过程(5过程组、42过程) 每个必要的项目管理都与大部分活动所在的过程组对应起来。 项目协调员、 项目联络员的 区别? 过程组、 过程如何在全 项目生命期内 重复? 42过程在项 目管理中都要 使用吗? 项目管理框架常见考点与疑问 16 正文可交付成果的演变 指导
10、与管理 项目执行 实施整体 变更控制 项目管理计划 实施质量控制 核实范围结束项目或阶段 最终产品、服务 或成果的移交 17 正文工作绩效信息是以下过程的输入 整合范围时间成本质量人力资源沟通风险采购 启动 规划 执行实施质量保证 监控 实施整体变更控制 控制范围 控制进度 控制成本报告绩效监控风险 管理采购 收尾 18 正文工作绩效信息、绩效报告 工作绩效 测量结果 质量控制 测量结果 项目计划 工作绩效信息 绩效报告 19 正文 开始 变更通知 PM 和项目团队评估变更影响(范围、 时间、成本、质量 ,人力资源等) CCB审批 执行变更 准备或接收变更申请 结束 批准 否决 评估信息 的准
11、确性 将评估结果通知变更发起 人(客户) 是否取消 变更 是 跟踪变更 否 申 请 修 改 万能公式 1.确认事实 2.书面记录 3.分析影响 4.提出解决方案 5.查阅审批权限 6.批准/否决变更 7.执行变更 6.跟踪评估、监控 20 正文 整合范围时间成本质量人力资源沟通风险采购 启动 规划规划采购 执行 指导与管理项目执 行 实施质量保证 管理项目团队 管理干系人期望实施采购 监控监控项目工作 核实范围 控制范围 控制进度 控制成本 实施质量控制报告绩效监控风险 管理采购 收尾 变更请求是下属过程的输出 21 正文变更的四种形式 更新 改变计划以适应实际绩效 缺陷补救 识别项目组成部分
12、的具体缺陷后,提出修补建议 缺陷补救针对结果 预防措施 为降低风险消极后果的发生概率 预防针对一个后果 纠正措施 为使未来绩效与项目管理计划一致 纠正措施针对过程 这是一个考试的的难点:具体 请参考关于变更请求的状态 ; http:/ 22 正文 具体请参考组织过程资产与 事业环境因素如何区分? ; http:/ 整合范围时间成本质量人力资源沟通风险采购 启动 规划规划风险应对 执行 指导与管理项目执 行 实施质量保 证 组建项目团队 管理项目团队 管理干系人期 望 实施采 购 监控 监控项目工作 实施整体变更控制 控制范 围 控制进 度 控制成 本 实施质量控 制 监控风险 管理采 购 收尾
13、 项目管理计划更新 23 正文项目启动会议(Initiating Meeting ) ?召开时间:是启动阶段结束时召开的 会议。 ?主要任务:发布项目章程,并任命项 目经理,赋予项目经理动用组织资源 的权力。 ?项目章程是项目经理的“尚方宝剑”。 成功的项目是在一开始就成功的! 考试重点:具体请参考关于项 目启动会和项目开工会议的区别; http:/ 24 正文 项目开工会议(开踢会议) 英文名称:kick-off meeting 召开时间:项目管理计划完成后、实施之前 会议目的: 1.项目团队成员互相认识; 2.介绍项目背景及计划,正式批准综合性项目 管理计划,并在干系人之间达成共识。 3.
14、落实具体项目工作,明确个人和团队职责范 围,获得团队成员承诺,为进入项目执行阶 段做准备。 开工会议(kick-off meeting) 25 正文 配置管理系统项目 管理系统的一个子系统。 该系统包括文件、跟踪 系统、批准层次。 配置管理对象:要 么是可交付成果,要么 是各个过程的技术规范。 配置管理重点关注技术 规范。 变更控制系统的管理 对象:项目及产品基准。 可以是产品的特性与性 能(即产品范围),可 以是为实现这些特性与 功能的各种具体的项目 工作(即项目范围)。 变更控制系统重点关注 基准的变更。 配置管理系统与变更控制系统 考试重点,具体请参考配置管 理系统和整体变更系统有什么区
15、别 与联系; http:/ 26 正文 发起人发布章程,所以也是发起人修改。 项目章程的修改超出了项目管理的范畴,由其他程序来指导和管理。 工作授权系统用来批准谁在什么时间按什么顺序做什 么工作。与RAM相比,工作授权系统更强调时间和顺 序。工作授权系统的另一个作用是防止镀金。 变更请求被批准后,通知相关干系人并书面记录(列入计 划)。变更请求被否决后,通知相关干系人,继续监控或 提出新变更方案。 整合管理常见考点与疑问 工作授权系 统的作用? 变更请求 批准或否决后, 首先做什么? PM可以起草 项目章程吗? 谁修改项目章 程,需要变更 管理吗? 27 正文 实施质量控制 制定项目章程 其他
16、规划过程 的输出 制定项目管理计划 项目工作说明书商业论证合同 项目章程 指导与管理项目执行监控项目工作实施整体变更控制结束项目或阶段 项目管理计划 报告绩效 绩效 报告 变更请求 工作 绩效 信息 变更请求 变更请求状态(更新) /批准的变更请求 核实范围 最终产品、 服务或成果 移交 确认的可交付成果 验收的可交付成果 可交付成果 项目整合管理ITO 28 正文项目整合管理ITO CA是一种管理控制点。把范围、 成本和进度加以整合,并把它们与挣值 相比较,以测量绩效。 每一个控制账户都可以包括一个或 多个工作包,但是每一个工作包只能属 于一个控制账户。 在WBS中,CA是比工作包更高级 别
17、的一个层次。 由项目管理团队确定哪一层为控制 帐户。 29 正文 当WBS不够详细或使用不同版本的项目范围说明书时会出现工作撞车 现象。前者是因为WBS细分不够,后者是版本的配置管理问题。 产品核实有没有;关注产品组成部分是否齐全 范围核实是不是;关注可交付成果与当初定义的一致性 质量控制够不够;关注可交付成果达到质量标准的程度 质量控制一般先于范围核实进行,也可同时进行。 凡是没有通过验收,大都是收集需求和范围定义时有问题。 1.没有让重要干系人参与,没有充分理解需求。 2.项目范围说明书或验收标准未得到客户签字认可 范围管理常见考点与疑问 产品核实、 范围核实与质 量控制的区别 范围核实
18、过程中客户有 异议,最常见 的原因? 团队成员工 作撞车(做重 复内容),一 般原因是什么? 30 正文 范围说明书 项目范围说明书最主要的是说明项目的主要目标, 由项目团队制定,干系人共同认可。包括六个方面的内容: 产品的范围描述、产品的验收标准、项目的可交付成果、 项目的除外责任、项目的假设条件、项目的制约因素。 SOW是对项目提供可交付成果的说明。 一份概要,在很高层次上说明项目用途、范围 和途径。是客户与供应商间的高层共识。SOW 是项目的最初输入,由项目外的发起人或客户 提供。 SOW三要素:业务需要、产品范围描 述、战略计划。 工作说明书 SOW与PSS 31 正文 WBS以可交付
19、成果为对象,只表示范围、不表示逻辑关系、时间。 网络图活动之间的逻辑关系,反映项目间的时间关系。 甘特图是进度与现实信息的图形。 WBS是面向可交付成果的分解,由于不同的可交付成 果的复杂程度不同,因此,按照信息透明、不可再分 的分解原则,不同的可交付成果会有不同的分解层次。 先记录下来,包括被拒绝的理由。 范围管理常见考点与疑问 WBS中所 有的可交付成 果的分解层次 都一样吗? 范围核实 过程中,可交 付成果未获得 验收,怎么办? WBS与网 络图、甘特图 的区别? 32 正文项目范围管理ITO 收集需求 干系人登记册 项目章程 定义范围 项目管理计划 制定项目 管理计划 项目范围 说明书
20、 WBS、WBS词典、范围基准 需求文件 需求跟 踪矩阵 创建WBS核实范围控制范围 确认的可 交付成果 验收的可 交付成果 变更请求 工作绩效 测量结果 需求管理计划 工作绩效 信息 33 正文 = = = = ppmN N N N 4 . 316 %73.993 %46.952 %26.68 L () = + = = i NN i NNN N i i i i 1 2 21 L 标准差 标准值 99% te 68% 95% 1 2 3 %73.97 2 %46.95 %50=+ 随机序列与正态分布 34 正文资源平衡 汤姆 汤姆 杰克 杰克 彼得彼得 汤姆 汤姆 杰克 杰克 彼得彼得 35
21、正文蒙特卡洛技术 活动ABCDEFG 最乐观时间2174624 最可能时间5387745 最悲观时间85910866 PERT 5387745 标准差10.660.3310.330.660.33 36 正文蒙特卡洛技术 活动ABCDEFG关键路径完成时间 16.32.28.86.67.65.74.6A-C-F-G25.4 22.11.87.486.62.74.6A-D-F-G17.4 37.84.98.876.754.9A-C-F-G26.5 45.32.38.99.56.24.85.4A-D-F-G25 54.52.67.67.27.25.35.6A-C-F-G23 67.10.47.25.
22、86.12.85.2A-C-F-G22.3 75.24.78.96.67.34.65.6A-C-F-G24.3 86.24.48.946.734A-C-F-G22.1 92.71.17.45.97.92.95.9A-C-F-G18.9 1043.68.34.37.13.14.3A-C-F-G19.7 37 正文蒙特卡洛技术 201525103540 0.02 0.04 0.06 0.08 0.10 概 率 密 度 函 数 项目时长(周) 252030153540 0.2 0.4 0.6 0.8 1 项 目 完 成 概 率 项目时长(周) 具体过程请参考课程附件蒙特 卡洛方法和基于EXCEL与C
23、rystal Ball的蒙特卡洛风险分析方法,或 登录http:/ 38 正文自由浮动时间与总浮动 总浮动自由浮动 ? 总浮动时间是指在不延误项目完成日期或违反进度 制约因素的前提下,某进度活动可以推迟的总时间量(从 其最早开始日期起算)。 ? 总浮动时间 = 最晚开始时间-最早开始时间 ? 自由浮动时间是指可以在不推迟任何后续活动的最早 开始时间的情况下本活动可以推迟的时间。 ? 自由浮动时间= (后续活动的最早开始时间) - (本活动 的最早完成时间) 考试重点,具体请参考自由浮 动时间与总浮动时间的比较 ; http:/ 39 正文 赶工:时间不足 时,在关键路径上 增加资源,缩短关 键
24、路线以实现进度 压缩。 赶工往往导致成 本增加。 资源平衡:通过 使资源的负载平滑(防 止资源过载)、增加资 源的使用时间(延长项 目工作时间)解决资源 不足问题。 一般成本不增加, 往往导致周期变长。 资源平衡和赶工的区别 40 正文 赶工快速跟进 串行工作变并行。 ? 在关键路径上增加 资源,缩短关键路 径压缩进度。 ? 增加费用、需要 权衡时间或赶工 斜率。 增加费用、增加风 险。 管理难度加大。 赶工和快速跟进的区别 41 正文 资源日历:资源的使用情况。是客观存在。 资源直方图:项目对资源的使用需求。 网络图中总时差为零或者负的路径为关键路径。 网络图中可以有多条、1条、0条关键路径
25、。 关键链法不再管理总浮动时间,而是重点管理剩余的缓冲持续 时间与剩余的任务链持续时间之间的匹配关系。其好处是:当 资源受到制约时,集中使用缓冲时间,降低进度风险,提高进 度的可行性。 范围管理常见考点与疑问 关键路径如何 如确定? 关键链法的 核心是什么? 能解决什么问 题? 资源日历、 资源直方图的 区别? 42 正文 范围基准 估算活动 资源 活动资 源需求 活动清单 活动属性 估算活动 持续时间 资源日历 制定进度计划 项目进度网络图 资源分 解结构 活动持续时间估算 制定项目 管理计划 项目范围 说明书 进度 数据 进度基准 控制进度 工作绩 效信息 项目进 度计划 工作绩效 测量结
26、果 变更 请求 定义活动排列活动顺序 活动清单 活动属性 里程碑清单 项目时间管理ITO 43 正文成本估算VS成本预算 成本估算成本预算 ? 对完成项目活动所需资金进行近似估算。 ? 精确估算以工作包为基础 ? 成本估算不需要管理曾批准 ? 成本估算未按照时间段分配 ? 汇总所有单个活动或工作包的估算成本,建立一个经 批准的成本基准 ? 成本预算需要经过批准 ? 经过批准的预算被称为成本基准 考试重点,具体请参考关于成 本估算与成本预算的异同?; http:/ 44 正文 合同总价 合同预算基础(CBB)利润 绩效测量基准(PMB)=成本基准管理储备 按WBS和进度分配的预算应急储备 项目预
27、算基础 45 正文管理储备与应急储备 1. PM管理 2. PM可支配 3. PM可支配的费用一般 4. 只有合同总价的70%上 下 1. 取决于管理层对风险的 判断 2. 发起人管理 3. PM申请使用 4. 是项目预算的一部分 5. 不是成本基准的一部分 6. 不纳入挣值计算 7. 管理储备在项目的结束 点反映 46 正文 绩效审查时间 时间 AC PV EV BAC 成本偏差 进度偏差 完工偏差 项目延期 情景1 情景2 累积绩效 情景3 当前延期 挣值技术 47 正文 应急储备是成本绩效基准的一部分。 管理储备+成本绩效基准=总资金需求 典型、非典型两种都算下,看看有没有答案。 沉没成
28、本是已经花费的、无法回收的成本,决策时不要考 虑沉默成本。 成本管理常见考点与疑问 没有说明是 典型偏差还是 非典型偏差, 如何计算EAC、 ETC? 如何对待 沉没成本? 应急储备、 管理储备、成 本绩效基准、 总资金需求的 关系? 48 正文项目成本管理ITO 活动成本估算 估算依据 制定预算 估算成本 范围基准 项目进度 计划 项目资 金需求 控制成本 成本预测变更请求 工作绩效 测量结果 资源日历 合同 人力资源 计划 风险登记册 制定项目 管理计划 项目管理 计划 49 正文 规划 质量 实施质 量保证 实施质 量控制 QP是确定标准和规 划如何实现标准, 强调的是标准。PM 负责。
29、 QA是针对过程改进 和审计的,强调的 是过程改进和信心 保证。全员参与。 QC是按质量要求检 查具体可交付成果, 强调具体的可交付 成果。QC部门负责。 质量规划、实施质量保证、实施质量控制 考试重点、难点,具体请参考 对实施质量保证与实施质量控制 的补充解释及其比较; http:/ 50 正文控制线与规格线 1. 控制线是控制图中判断 过程是否失控的上下界 限,超过控制线,表明 过程已失控. 2. 控制线是项目管理团队 (PM)制定的。 1. 规格线是判断产品或成 果是否符合要求,是次 品的分界线,超过规格 线,表明产品不合格, 2. 规格线是合同(用户) 确定的。 51 正文 质量问题,
30、管理层85%,具体操作人员15% 。 控制图只能显示过程何时因非随机因素失控。不能识 别具体原因,具体原因需要其他工具分析。 问题发下越早,越容易解决,花费也越少。计划、设计的时候 就消除隐患于未然。 预防是最理想、最经济的选择,检查属于亡羊补牢,花费多于 预防。 成本管理常见考点与疑问 控制图能发 现失控原因吗? 如何理解质量 是计划、设计出 来的,而非检查 出来的? 质量问题的 责任是怎样划 分的? 52 正文项目质量管理ITO 规划质量 实施质量 保证 实施质量 控制 确认的变更 确认的可 交付成果 制定项目 管理计划 质量管理计划 过程改进计划 项目管理计划 工作绩效信息 质量测量指标
31、 质量核对表 变更请求质量控制测量结果 工作绩效 测量结果 批准的 变更请求 可交付成果 干系人 登记册 范围基准 成本绩效 基准 进度基准风险登记册 53 正文 形成期 振荡期 规范期 成熟期 顺利走过项目团队的生命期 54 正文冲突来源 资源冲突 成本冲突 性格冲突 文化冲突 技术观点 进度冲突 管理流程冲突 项目优先级冲突 项目启动与规划阶段,主要冲突是优先级;执行与收尾阶段,主要的冲突 是进度冲突 冲突 55 正文 团队绩 效评价 项目绩 效评估 团队成 员绩效 评估 项目经理负责评价; 评价对象是项目团队; 内容是团队的整体绩效; 评价资料在项目内归档。 项目经理负责评价; 评价对象
32、是团队成员; 内容是团队成员在本项 目上的绩效; 评价资料在项目内归档。 职能经理负责评价; 评价对象是团队成员; 内容是员工的整体绩效; 评价资料在人力资源部 门内归档。 团队绩效评价、项目绩效评估、团队成员绩效评估 考试重点、难点,具体请参考 三个绩效评价的比较; http:/ 56 正文冲突解决方式 解决方式结果关注个人目标关注人际关系解决程度 撤退输输低低0% 缓解/包容/圆滑/安抚输输低高20% 妥协输输中中40% 强迫输赢中低60% 合作赢赢高高80% 57 正文 集中办公是最佳的团队建设方式,集中办公法则 人力资源管理常见考点与疑问 最佳的团队建 设方式? 除了建设团队工具中提到
33、的培训、团队建设活动、集中办公、认可与 奖励外,项目中的制定项目管理计划,建立WBS、经验教训总结等活 动也具有团队建设的作用。 对于虚拟团队,沟通管理计划非常重要。 见到虚拟团队就应想到沟通。 虚拟团队要注 意什么? 哪些活动具有 团队建设的作用? 58 正文 制定人力 资源计划 组建项目团队 建设 项目团队 制定项目 管理计划 人力资源计划 项目管理计划 资源日历 团队绩效评价 活动 资源需求 绩效报告 变更请求 项目人员分派 管理 项目团队 项目人力资源管理ITO 59 正文 面对面是可以互动、反馈的,而反馈是沟通质量的保证; 其次,从信息承载量而言非语言 (55%)副语言(38%) 语
34、言(7%),面对面的沟通可以获得非语言 、副语言所承 载的信息,因此是最好的沟通方式。 人力资源管理常见考点与疑问 为什么面对 面沟通是最好 的沟通方式? PM应拒绝提供。因为沟通资源只应用于与项目成败相关的沟 通上。 沟通问题查看沟通管理计划。 沟通管理计划本身有无问题,有没有照沟通管理计划执行。 遇到沟通问题, PM怎么办? 干系人向PM索 取不重要的信息, PM怎么办? 60 正文项目沟通管理ITO 规划沟通 发布信息 管理干系人期望 制定项目 管理计划 项目管理计划 绩效报告 工作绩效信息 变更请求 报告绩效 项目章程 采购文件 识别干系人 干系人登记册 干系人管理策略 沟通管理计划
35、各种信息 问题日志 变更日志 工作绩效 测量结果 成本预测 61 正文 风险(广义) 已知-未知 未知-未知 应急应对策略 权变措施 机会的应对策略 威胁的应对策略 回避 转移 减轻 接受 提高 分享 开拓 残余风险 (应对措施无效导致的结果) 次生风险 (应对策略导致的风险) 弹回计划 (风险发生并且主要应对措施无效时使用) 应急储备 管理储备 风险应对术语 62 正文 对尚未发生的风险,遵循:识别、定性分析、 定量分析、规划应对一些列过程 风险管理常见考点与疑问 尚未发生的风 险被识别时,如 何处理? 风险效用函数是判断干系人风险态度的工具,可以去确定干 系人的风险态度是追逐型、风险中立型
36、还是风险厌恶型。 如果是已知的未知发生了,用应急应对策略。 如果发生的是未知的未知,则采用权变措施。 已发生的风 险,如何处理? 什么是风险效 用函数? 63 正文项目沟通管理ITO 识别风险 实施定性风险分析 实施定量风险分析 工作绩效信息 规划风险应对 成本管理计划 进度管理计划 规划风险管理 风险相关合同决策 绩效报告 项目范围说明书沟通管理计划 范围 基准 活动持续 时间估算 活动成本 估算 项目 文件 质量管理 计划 干系人 登记册 监控风险 制定项目 管理计划 项目管理计划 风险登记册 风险登记册更新 风险登记册更新 风险登记册更新 风险登记册更新 变更请求 64 正文 高风险 低
37、风险 CPPC 成本加成 本百分比 CPFF 成本加 固定费用 FPIF 总价加 激励费用 FFP 固定总价 CPIF 成本加 激励费用 1.对范围/变更的关注 2.对时间的关注 3.对成本的关注 4.签订合同的准备时间 合同类型及其对比 考试重点、难点,具体请参考 关于合同问题的整理总结; http:/ 65 正文 成本加激励费用合同 合同实际 目标成本10,00015,00011,0001,000 目标费用22,000 最高费用3,000 最低费用1,500 分成比例8:21,800 总价4,000 利润3,000 合同计算 考试重点,具体请参考估算的 合同总价与实际的合同总价; http
38、:/ 66 正文 固定总价合同对买方风险最小,卖方风险最大; 成本补偿合同对买方风险最大,卖方风险最小。 采购管理常见考点与疑问 合同类型与风险 的关系? 成本加成合同可能导致卖方恶意欺诈,因此在北美是非法的。 PMP考试假定你是北美的PM,因此不能选择。但是,这种 合同对卖方最有利,是风险最小的合同。 单一供应商:因没有筛选,因此要关注资质是否符合要求 唯一供应商:因别无选择,要关注其财务状况,防止出现 财务问题,无法履约 对于单一供应 商和唯一供应商 要分别关注什么? 为何成本加成 合同不能选择? 67 过渡页 TRANSITION PAGE PMI主义 具体请参考关于PMP考试, 你不得
39、不了解的内容; http:/ 你是专业的项目经理,管理是你的核心职能 以专业的方法做项目,即遵循PMBOK要求 强调事业环境因素和组织过程资产 强调历史信息经验教训总结记录 问题重在预防,而非解决 行动前必须有明确目标,必须有正式计划 干系人很重要,全部识别、重点管理、尽早参与 PM必须被任命,PM是管理工作的核心 项目是系统工程,PM是整合者,牢记三重约束 项目管理以结果为导向,项目成功是PM的责任 变更影响项目成功,PM管理变更 整合通过沟通实现,PM要花75-90%时间沟通 68 过渡页 TRANSITION PAGE PMI主义 PM应拒绝提供不重要的信息要求 工作必须被详细描述,责任
40、必须明确 质量是符合要求、适合使用,防止镀金 削减费用的前提是削减项目范围 PM必须遵守职业道德 PM须主动,是神奇、伟大的,可拯救世界 决策以事实为依据,以程序为准绳,正确的 程序优先于正确的结果 防止范围潜变,杜绝质量镀金 项目必须正式开始、正式收尾 公正、公平、公开,勇敢、诚实地面对现实 双赢理念、不可以零和博弈 四大价值观:责任、尊重、公平、诚信 LOGO 69 http:/ http:/ http:/ 项目管理郭致星 LOGO 70 七个关键词 ? 熟悉 环境 ? 关心 干系人 ? 明确 范围 ? 重视 计划 ? 学会 沟通 ? 牢记 团队 ? 小心 风险 LOGO 71 一座金字塔
41、 持续改进 组织级项目管理 个人级项目管理 项目目标、结果量化 项目级项目管理 LOGO 72 项目管理进阶书籍推荐 010203 04 05 LOGO 73 项目经理晋升能力阶梯 组织级项 目管理体 系的建立 统领全局的管理能力 良好的沟通能力 独挡一面的业务技能 1.有全局把控力 2.保姆式管理 3.结果与过程兼顾 1.良好的人际关系 2.良好的文档能力 3.良好的沟通方法 1.与业技术技能 2.项目管理技能 3.有勇气面对挑戓 LOGO 74 项目经理的意识转变 鸡VS蛋换位思考、以负责的态度参与 心态积极主动,不轻易说No,吃亏是福 做人尊重选择(自己的、别人的) 做事确认事实、记录问题、分析影响、汇报解决 经营意识公司、部门、个人利益最大化 LOGO 75 职业生涯 在职业发展道路上 重要的不是你现在所处的位置 而是迈出下一步的方向 职业规划就是 知己 知彼 选准方向、坚持十年 项目经理的职业生涯 LOGO 76 郭老师团队系列课程 010203 04 05060708 LOGO 77 郭老师团队系列课程 091011 12 16151413 LOGO 78 郭老师团队系列课程 171819 20 LOGO 79 郭致星老师服务过客户(部分) LOGO 80 郭致星老师服务过客户(部分) LOGO 81 http:/ http:/ http:/ 项目管理郭致星
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