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1、讲师: 吴生福 高级采购策略管理研修班 全面提升采购成本竞争力 Total enhance purchasing cost competitive power The Second Day 课程内容 q第一部分:直入企业采购成本管理误区 q第二部分:采购成本管理的方法 q第三部分:探讨采购成本管理策略 第一部分 直入企业采购成本管理误区 一、双赢的采购成本管理 二、总体拥有成本(T C O ) 三、采购绩效对财务表现的影响 四、采购成本考核的K P I 指标 利润 成本 利润 成本 压榨型之 采购 C o s tD o w n ? ? ? 利润 成本 利润 成本 双赢游戏 C o s tD o
2、 w n 一、双赢的采购成本管理 P r o f i tD o w n 我们已习惯将 Profit Down理解 为Cost Down 价格 物流成本 订购成本 维修成本 质量成本 采购管理成本 库存成本 到货成本 采购总成本 供应绩效成本 二、总体拥有成本(T C O ) 我们大都陷入 误区,只关心 金子塔尖 TCO 在Make-or-buy decision中的应用 1 0 4 9 6 1 0 0 1 0 8 1 1 2 3 . 4 1 . 7 1 . 8 2 . 0 1 0 8 . 9 1 0 4 9 8 B a s eY e a r 1Y e a r 2 I n t e r e s t
3、 S u p p o r t O b s o l e s c e n c e T r a n s p o r t a t i o n P r i c e 1 0 0 P e r f o r mi n t e r n a l l y I n t e g r a t e ds u p p l y Expert technology Lower Supplier Overhead 三、采购绩效对财务表现的影响 S a v i n g 2 % P r o f i t 1 0 % I n c r e a s es a l e s? ? 供应管理与资产负债表 平衡表物流变量 资产 资金 应收货款 订单周期
4、 订单完成率 发票准确率 库存 库存策略与服务水平 财产、工 厂与设备 分发设施 运输设备 债务 应付货款 负债 净资产 采购策略 对库存、工厂和设备 的财务选择 采购绩效对R O I 表现的影响 销售收入 成本 库存 应收货款 资金 固定资产 + + + 利润 占用资本 R O I/ 客户服务 资产配置 与利用 物流效率 S A L E S C O S T Net Income Increase Sales Supply Chain Impact On the Bottom Line Lower Total Cost 改良产品设计 取得成本 加工成本 库存成本 质量成本 停工成本 风险成本
5、周期成本 转换成本 加快进入市场的时间 提高质量 定价灵活性 创新 增加客户满意度 实现消费者意愿灵活性 更短的周期和提前期 供应链对ROI巨大贡献秘诀 劳动力 700,000 物料 2,300,000 管理费用 800,000 销售额 5,000,000 已 售 货 物 成本 3,800,000 其他成本 800,000 净收入 400,000 销售额 5,000,000 边际利润 8% 库存 500,000 应收账款 300,000 现金 300,000 流动资产 1,100,000 固定资产 2,900,000 总资产 4,000,000 销售额 5,000,000 资产周转 率 1.2
6、5 + + ROI 10.0% 2,185,000 475,000 3.685,000 515,000 1,075,000 3,875,000 1.26 13.0% 一 四、采购成本管理的几种工具 BOM Costing Purchasing Cost Ratio Cost Saving & Cost Down Price Index 第二部分:采购成本管理的方法 一、3 种采购价格确定的方法 二、通过采购成本分析来降低采购成本 三、生命周期成本 四、损益平衡法 五、通过V A / V E 企化采购成本 六、通过E S I / E P I 的方式从产品研发开始优化采购成本 七、通过T a r
7、g e tC o s t i n g 管理采购成本 八、通过学习曲线降低采购成本 九、集权采购 十、反向拍卖 一、3 种采购价格确定的方法 成本基础价格模型 市场基础价格模型 竞争出价 全新采购成本管理理念 减法法则加法法则规则 成本= 市场价格- 预定利润成本+ 预定利润= 售价计算原理 Price-driven costingCost-driven pricing应用原理 客户导向生产导向适应情形 满足客户要求满足规格要求满足要求 市场成本价格确定 今日观念传统观念 C o s t - d r i v e np r i c i n g P r i c e - d r i v e nc o
8、s t i n g 成本观念的改变 没有一条精确的公式可用来帮助计算成本! 二、通过采购成本分析来降低采购成本 1 .各成本构成要素分析 ?直接材料费(D i r e c tM a t e r i a l ) ?O 直接人工(D i r e c tL a b o r ) ?管理费用(O v e r h e a d ) ?利润(P r o f i t ) 利润 管理费 加工费(设备、二次加工、检查) 不良率 辅料 主料材料费 单 价 1 .各成本构成要素分析 不良率(%) 损耗率(%) 辅料(材料单价*使用数量) 主料(材料单价*使用数量) 材 料 费 一般性商品(特性维持) 2 .材料费分析
9、4,100151kg合计 1,00010001kg添加物 1,1002250kg辅料 2,00020100kg主料 投入成 本 单价数量原材料 140kgAAA 数量产出物 92.7%产出率 29.3kgAAA 单价产出物 转化性商品(特性转移) 2 .材料费分析 3 .材料价格信息获取 原料价格行情与历史记录 有良好合作关系供应商信息渠道 关键原料上游厂商价格信息情报收集 竞争对手关键材料价格状况 同类产品合格率水准 原料价格走势图 不良率 间接 直接检查工费(检查工时*工资率) 间接 直接后续工费(加工工时*工资率) 间接 直接设备工费(设备费率*工时) 加 工 费 4 .加工费分析 5
10、. 加工费信息获取 当地平均工资收入水平 从人力资源部门获取相关劳动力成本信息 深入供应商生产现场了解产品加工工时 6 . 设备折旧 确定设备原始购入价值 确定设备折旧方法 了解设备生产效率 设备产能利用率 确定设备使用寿命 7 . 管理费用 管理费用= (材料费+ 加工费)* 管理费率 管理费用的内涵: a . 事务费用:人事费用、管理费用、办公费用等 b . 销售管理费用:广告促销、业务费用 c . 售后服务费用:客户服务、维护、备品 q缺少对服务不同客户类型/ 渠道/ 市场划分的真实成本的认识 q成本以集合的高水平来收集 q完全成本分担仍然占主导地位 q传统会计系统以功能而不是以产出为导
11、向 q企业理解产品成本而不是客户成本产品不产生利润,客户产 生利润 将基于活动的成本计算法应用于管理费用的分摊 (A B C ) 传统成本计算 方法的问题 传统成本计算最大的缺失 按直接人工与直接材料分配 行政管理费用及其间接成本 将从订单接收到产品送达的流程的成本分解到消耗资源 的各项活动,也就是找出成本驱动者。 A B C 的优势是能将每个客户相对应的成本分离出来,一旦 每个活动水平所对应的成本识别出来,就能清楚看到成 本与服务的对应情况。 将从订单接收到产品送达的流程的成本分解到消耗资源 的各项活动,也就是找出成本驱动者。 A B C 的优势是能将每个客户相对应的成本分离出来,一旦 每个
12、活动水平所对应的成本识别出来,就能清楚看到成 本与服务的对应情况。 A B C A B C 成本法特征 跨越功能边界的任务活动 任务A 任务B 任务C 采购生产销售营销运输其他 A B C 与传统成本计算方法比较 2 5 8 02 3 8 0 5 5 0 5 8 0 2 5 0 7 0 0 1 0 0 2 0 0 英镑 订单数 货物价值 订单种类 订单种类 重量 客户位置 卸货次数 订单种类 成本驱动者 3 0 0 6 0 0 3 0 0 1 0 0 2 0 0 5 0 0 2 0 0 3 8 0 英镑 销售订单处理 持有库存 拣货 包装/ 订单组配 装车 运输 送达客户 解决问题 A B C
13、 薪水 计时(件)工资 折旧 租赁/ 电力/ 电话 维护 燃料 传统成本计算方法 8 . 利润 利润= (加工费+ 管理费用)* 利润率 三、生命周期成本(Life-cycle Costing) 适合什么情形? 1 、资本设备 2、项目采购 3、供应商选择 三、生命周期成本(Life-cycle Costing) 考虑的成本因素 维护成本(Maintenance costs) 培训成本(Training costs) 部件维修成本(Repair part costs) 能源消耗(Energy use) 废料和副产品(Cost of scrap and by-products) 生产费用(Ope
14、rating costs) 主要指人工和材料 安装成本(Installation costs) 三、生命周期成本(Life-cycle Costing) 生命周期成本分析的步骤 确定运作周期/ 作业类型 定义和量化 各成本构成要素 资金时间 价值折算 四、损益平衡法(B r e a k e v e na n a l y s i s ) 适合什么情形? 1 、设备投资 2、Make-or-buy decision 四、损益平衡法(B r e a k e v e na n a l y s i s ) 成 本 采购数量Q 制造与外购、购买与租赁的决策模型 A B 五、价值工程(V A / V E )
15、 通过组织的努力,针对产品或服 务的机能加以研究,以减少设计或者是 生产过程的生命周期成本,确实达成必 要的机能。 F C V = 1 .价值工程原理 成 本 结 构 利润 管 销 费 无效成本 辅助成本 基本机能 制造费无效成本 辅助成本 基本机能 材料费无效成本 辅助成本 基本机能 成 本 结 构 利润 管销费辅助成本 基本机能 制造费辅助成本 基本机能 材料费辅助成本 基本机能 成 本 结 构 利润 管销费基本机能 制造费基本机能 材料费基本机能 VE 2 .工作机理 C o s td o w n VE C o s td o w n 3 .运作流程 (1 )对功能进行定义和定价 (2 )
16、获得并结实所有的事实 是什么? 做什么? 成本多少? (1 )产生新的想法 (2 )确定可选择的解决方案 还可以怎么做? 成本多少? (1 )确定和对比灵活性 (2 )确定和对比适应性 (3 )确定和对比成本 这个比哪个更好吗? 好多少? 为什么? (1 )和相关部门与供应商对重要方案评估 (2 )选择最好的解决方案 (3 )经过部门和管理者的批准 (4 )准备新的规格 (1 )审核选择方案的效果 (2 )根据操作经验实现进一步的改善 信息阶段 评估阶段 构思阶段 分析阶段 决策和行动 标准化阶段 对象选定与目标设定(8 0 / 2 0 原则) 成立V A / V E 改善工作小组 情报收集、
17、整理与分析 拟订降低采购成本之战略方案(机能设计) 拟订具体实施方案 改善方案开展 效果确认 方案变更(即标准化)与跟进(F o l l o wu p ) 4 .实施步骤 C o s tp l a n n i n g C o s tc o n t r o l C o s ti m p r o v e m e n t 5 .价值工程带来成本管理理念变革 E S I / E P I在产品开发流程中的价值增殖 六、供应商/ 采购早期参与(E S I / E P I ) Overall Value potential High Low 开发与检 讨工程规 格与技术 选择 产品开发阶段 制定 采购 策略
18、 确定 需求 预测 谈判与 合约 订单下达 订单下达前订单下达后 绩效监控 About 70% cost designed in 1 .供应商/ 采购早期参与(E S I / E P I )应用于产品 开发流程 传统方式 研发规格采购经手厂商制造 产品 同步工程规格检讨研发规格厂商制造 产品 E S I 架构 研发规格采购参与 厂商早期参与 材料规格产品 2 .采购与研发在产品开发流程中的共同任务 规格制定 部件标准化与简化 价值分析 部件替代 部件退出 P u r c h a s i n g R & D S u p p l i e r 七、T a r g e tC o s t i n g (
19、 目标定价法) 目标定价与学习曲线结合可制定逐步降低采购价格 的目标。 根据客户或市场制订的产品售价,制订采购成本目 标,并通过R e v i e wB O MC o s t i n g 达成。 目标定价证明采购对于实现企业价格目标的贡献。 八、学习曲线 每当产量翻番的时候,单位产品所需的劳动时间下 降到一定的比例。 对于学习曲线的选择,无论是9 5 % 、9 0 % 、8 5 % 、 8 0 % 或者其他的数字,都不是精确的,认识这一点十分 重要。 一般来讲,对于简单的任务,倾向于采用接近9 5 % 的学习曲线。中等复杂的任务采用8 0 % - 9 0 % 的学习曲线 ,而对于高复杂程度的任
20、务倾向于使用7 0 % - 8 0 % 的学习 曲线。 钢板冷冲9 2 % 电线焊接9 0 % 机加工8 8 % 电子线路板组装8 5 % 一般组装8 3 % 大型飞机组装8 0 % 八、学习曲线 计算公式 Y = (K )(x n) x Y x : 制造第X 个产品所需时间 K :制造第一个产品所需时间 x :产品数量 n :L o g b / L o g 2 ( b 是学习曲线类型) 八、学习曲线 0 1 0 0 2 0 0 3 0 0 4 0 0 5 0 0 6 0 0 7 0 0 8 0 0 1 0 0 0 9 0 0 8 0 0 7 0 0 6 0 0 单位产品劳动小时数 生产数量
21、九、集权采购(C e n t r a l i z e dp u r c h a s i n g ) 铁路警察、各管一站 重复采购现象严重 采购流程各不相同 合同形式五花八门 集团公司采购常见问题: 九、集权采购的优势何在? 谈判筹码 降低库存 降低采购行政支出 数量折扣 九、集权采购的三种变通做法 联合采购(C o o p e r a t i v ep u r c h a s i n g ) 中央采购(C e n t e r e dp u r c h a s i n g ) 利用L e a d - d i v i s i o n a lb u y i n g 整合采购 十、反向拍卖 M u l
22、 t i - s o u r c e B i gt r a n s a c t i o na m o u n t C l e a rc u s t o m e rd e m a n d B u y e r sm a r k e t P r o j e c tp u r c h a s i n g D e m a n ds t e a d y C o s ti n f o r m a t i o nl a c k 适用情形? 十、反向拍卖(2 ) S u p p l i e ra l l i a n c e S h o r t - t e r mt r a n s a c t i o n P r
23、 i c eb et o om u c hc a r e db u tn o tT C O 面临的挑战? 几种成本管理方法对采购成本的贡献力 序号降低采购成本的方式成本可降低的比例 1改进采购过程及价格谈判1 1 2供应商改进质量1 4 3利用供应商开展即时生产(J I T )2 0 4利用供应商的技术与工艺4 0 5供应商参与产品开发4 2 资料来源:美国密执安州立大学研究 第三部分:探讨采购成本管理策略 一、供应市场分析 二、依采购产品或服务的形态 三、依年需求量与采购总金额 四、采购组织设计 五、产品生命周期 六、A B C 管理法 1 、竞争类型 一、 供应市场分析 完全竞争 ( 价格
24、接收者) 垄断竞争寡头垄断完全垄断 (价格制定者) 不完全 竞争 成本 管理 策 略 完全垄断寡头垄断垄断竞争完全竞争市场 结 构 2 、成本管理策略 一、供应市场分析 低成本策略 竞争出价 货比三家 Muti Source 差异化策略 成本分析与谈判 Second Source 合作伙伴 M a k e - b u y d e c i s i o n Second source 战略联盟 供应策略 Single Source 二、依采购产品或服务的形态 成本 管理 策略 低值易耗MRO定制产品标准产品专利产品产品 形态 供应策略 寻找替代料 后向一体化 非价格激励 市场价格模型 随行就市 数
25、量折扣 差异化策略 成本分析与谈判 Second source 采购效率 第三方采购 项目分析 采购效率 整合货源 集中采购 三、依采购特性及与供应商之关系来订定 C r i t i c a lp u r c h a s e 重要计划的采购 L o w - i m p a c tp u r c h a s e 影响性较小的采购 S t r a t e g i cP u r c h a s e 策略性采购 L e v e r a g ep u r c h a s e 杠杆采购 采 购 的 特 性 重要 一 次 性 常 态 性 与供应商的关系 三、依采购特性及与供应商之关系来订定 采 购 的 特
26、性 重要 一 次 性 常 态 性 与供应商的关系 Leverage purchase Cost analysis focus Estimating cost relationships Analysis of supplier cost breakdown Internal cost estimates Total cost modeling Strategic Purchase Continuous improvement focus Target cost analysis Total cost of ownership ESI/EPI Low-impact purchase Price
27、analysis focus Competitive bids Comparison of price list/catalog Comparison to established market Historical comparison Price indexes Critical purchase Life-cycle cost focus Total cost analysis Life-cycle costing 1 、 采购中心 2 、 I P 0 3 、 第三方采购(T h e3 r d p u r c h a s i n g ) 4、 按职能划分的集团采购模式 四、采购组织设计
28、产品开发 建议规格 前段 管理运行控制优化配置 供应商 选择 进度检查 与评估 生产准备 确定 供应商 签订合同 订单管理 催交 接货验收 供应组织 结算付款 后段 采购部组织、共同完成,采购委员会决策 同步工程、成本分析、综合能力 统一实施信息系统 组织体系建设、人才队伍建设、全面质量管理 流程 支撑 责任 手段 子公司分散操作管理体系 潜 在 供 应 商 生 产 准 备 价 格 确 定 总 体 协 议 质 量 评 审 采 购 质 量 仓 储 与 供 应 订 单 与 催 交 绩 效 评 估 结 算 控 制公司 新 产 品 开 发 集团采购 采购分部 信息控制中心 流程控制中心 功 能 组 织
29、 物 流 财 务 重 大 事 项 采 购 委 员 会 决 策 五、产品生命周期 产量 试验 0 发展 2 饱和 3 衰退 4 投产 1 成本 时间 衰退期 (D e c l i n e ) 成熟期 ( M a t u r i t y ) 成长期 (G r o w t h ) 导入期 ( E m e r g e n c e ) 五、产品生命周期 E S I V A T a r g e t c o s t i n g L e v e r a g e p u r c h a s i n g V E S t a n d a r d i z a t i o n F i n a n c ep e r f o r m a n c e S t o c km a n a g e m e n t A v a i l a b i l i t yo fs p a r e s 列出清单 重要性按递减顺序排列 算出各个重要性所占的比例,及累积比例 以项目数累积比例为X轴,重要性累积比例为Y 轴,作图 定出对应于Y轴上的80%、95%和100%的三点, 分出ABC三区 六、A B C 管理法 六、A B C 管理法 A B C 8 0 % 9 5 % 1 0 0 % Finally!
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