国家级精品课程公司战略.ppt
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1、公司战略,第六章,第五章 公司战略,名人名言,明天总会到来,又总会与今天不同。如果不着眼于未来,最强有力的公司也会遇到麻烦。 杜拉克,本章的主要内容,公司战略的种类 各种战略的优劣势比较 案例分析 战略分析工具介绍,本章思考讨论题,1.在采用每种公司战略时应注意哪些问题? 2.为什么大多数企业倾向于采用发展战略? 3.以一个实际企业为研究对象,鉴别出它所采取的战略. 4. 请比较一下企业实行发展战略不同方式的优缺点。,?,定义 在企业外部环境约束下,企业准备在战略规划期使其资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。,特点 企业对过去的成绩满意 企业过去的战略是成功的 企业以过去的产品
2、和服务来满足社会(没有创新),稳定型战略,外部环境、内部实力决定 企业的经营风险小、利于积蓄待发 避免发展过快而导致的弊端 外部环境不稳定,战略面临着挑战 易产生安逸感觉,回避风险,定义 企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展。以发展为核心内容,注重产品、市场开发,意在增长企业的竞争实力,特点 企业比同行业的市场增长的快; 企业利润超过社会平均利润; 企业注重创新和差异化,而不注重成本领先,发展型战略,外部环境比较乐观、内部条件和能力充分 利于企业的进一步扩张 通过创新和变革来保持企业的竞争能力 可能出现盲目扩张 对企业的整个素质是一个考验,什么是增长的驱动因素? 哪里竞争和如何竞争? 退
3、出哪一项业务? 应该把重点放在哪个发展机会? 怎样使增长持续下去?,市场成熟度,全球竞争,产业合并,资源竞争,新的技术,激烈的竞争 / 变化的市场要求,企业增长是全世界企业首脑所关注的问题,成为行业合并的牺牲品 脑力枯竭 雇用人员时缺乏吸引力 衰退的公司文化 接触不到外部资本 .,不增长的风险,为何增长?,增加的股东价值 创造就业机会 接触到高质量的人才 接触到强大的联盟伙伴 建立品牌知名度 接触到外部资本 .,为什么增长对公司来讲十分重要?,企业首先需要制定增长策略,这个策略要能够回答两个关键问题,市场增长,市场份额,高,低,低,高,继续扩张 威慑新的潜在竞争者 投资建立防止新竞争者进入市场
4、的障碍,保持成本优势 发现和投资新的增长机会 改变行业结构,撤出 发现新的成长机会 加盟市场领先企业,提高质量和服务 寻找合作伙伴 发现市场特殊需求,策略分析,总的策略方向 近期经营举措,企业位置在哪里?,进入哪一项新业务?,退出哪一项现有业务?,市场和增长策略,在此过程中还需要作出许多艰难的选择.,战略联盟,自我创业,合并收购,增长模式,增长方法,增长现有业务,增加市场份额,随市场而增长,发展新业务,垂直一体化,多元化,企业增长,地域性扩张,与自身能力相关的扩张,发展战略,密集成长 市场渗透 产品开发 市场开发 多元化 相关多元化 不相关多元化 一体化 水平一体化 向前一体化 向后一体化,企
5、业发展方向,退出 巩固 产品开发 市场渗透 市场开发 多元化 (相关或不相关),当前产品,新产品,当 前 市 场,新 市 场,定义 企业通过市场营销管理将现有产品在现有市场上进行销售来追寻增加的市场份额,例子 销售量=产品使用人的数量x每个使用人的使用频率 (日常用品的例子),市场渗透,现有市场没有饱和 现有顾客的产品使用率还可大幅度的增加 行业总体市场稳定,竞争对手的市场份额下降 规模经济支持了更多的竞争优势,定义 将现有的产品或服务引入到新的市场中,例子 1 扩大新的适用范围 2 在新市场寻找潜在的用户 3 增加新的销售渠道,市场开发,具有可靠、便捷以及高质量的新分销渠道 未开发的或未饱和
6、的市场 生产能力过剩 基础工业快速的全球化,定义 改善现有的产品或提供新产品来促进销售的增长,例子 计算机产品 电子产品等,产品开发,产品处于生命周期的成熟期 在技术快速变革的行业中进行竞争 在同等价格下,竞争者提供质量更好的产品 在高增长率的行业中进行竞争 具有很好的研发能力,企业的一体化成长战略,企业一体化的类型 纵向一体化 向后一体化:向价值系统的上游延伸 向前一体化:向价值系统的下游延伸 水平一体化,定义 在渠道、销售方面赢得所有权或增加控制,例子 通用汽车收购了10%的销售渠道,向前一体化,现有的渠道昂贵、不可靠,不能满足公司的需求 高质量的渠道可用性有限 公司所在的行业成长显著 现
7、有的渠道具有高的边际收益,定义 在公司的供应方面取得所有权或增加控制,例子 汽车厂与橡胶厂进行联合,向后一体化,现有的供应商费用高、不可靠,不能满足公司的需求 供应商的数目少,竞争者的数目多 行业的某个部分高速度增长 公司具有足够的资本和人力资源来管理新的企业 现有供应商具有很高的边际收益,定义 拥有竞争者的所有权或增加对其的控制,例子 海尔集团收购合肥黄山电子集团,为了扩大彩电的生产规模,水平一体化,在法律框架下,可以赢得行业的垄断 在高速增长行业中竞争 增加经济规模可以提供主要的竞争优势 本企业缺少管理专家或特殊的资源,企业纵向一体化战略的优势,向后一体化战略可以使企业对原材料具有更大的控
8、制权 如果原材料行业利润较多,企业可以通过向后一体化将成本转化为利润 向前一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道 当企业的经销商具有很大利润时,企业可以通过向前一体化战略增加自己的利润 企业可以通过纵向一体化实现垄断,企业纵向一体化战略的劣势,纵向一体化使企业范围和规模扩大,不宜掉头,提高企业的退出障碍 企业经营范围扩大,带来管理上的复杂化 向前、向后产品的相互关联和相互牵制,不利于新技术和新产品的开发 可能出现生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题,企业纵向一体化战略的劣势(加),经营风险: 外部变动成本与内部相对固定成本的差异 业务链的任何一点波动都会引起整个链条的波动 上下游由于关系固
9、定,可能弱化某些单位或部门的激励,可能出现“烂苹果”效应 启示:企业是否一体化,必须慎重!,多元化成长战略,企业多元化战略存在多种分类: 水平多样化:同一专业,不同行业内 汽车厂生产轿车、卡车、公共汽车 垂直多样化:沿着生产过程向上下游延伸 汽车厂生产车轮 同心多样化:拥有一个核心的多个业务组合,这个核心可能是技术,也可能是市场 家电行业:包装、销售渠道、促销方式 混合式:没有任何联系的业务组合,美国杜邦化学、生产摄影器材、生物医药,多元化成长战略,最常用的分类方法: 相关多元化:公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务 非相关多元化:公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有
10、直接或间接联系的大不相同的新产品或服务,多元化的动因,内部动因 :,适度多元化选择,多元化经营风险:管理风险(内部环境)与业绩风险(外部环境) 存在互为消长关系,吉列公司 刀片和剃刀 梳妆品 皮肤护理产品 牙刷和牙齿护理产品 书写设备和文具 电动剃须刀、吹风机、电动牙刷,具有相关业务的公司,菲利普莫瑞斯公司 香烟 米勒饮料公司 克拉夫特通用食品 强生公司 婴儿产品、绷带和伤口护理产品 女性卫生产品、非医疗药物、手术 和医院用产品、牙科用产品、隐形眼镜、 皮肤护理品,具有相关业务的公司,沃特迪斯尼公司 主题公园 电影制作 儿童服饰 玩具和填充动物 电视广播(ABC网和迪斯尼频道),具有不相关业务
11、的公司,多元化战略的优势,相关多元化: 将专有技能、关键技能由一种经营业务转移到另一经营业务中 将不同经营业务的相关活动合并在一起,降低成本 在新的经营业务中借用公司品牌的信誉 以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动,多元化战略的优势,非相关多元化: 公司可向几个不同的市场提供产品或服务,以分散经营风险 多个部门单位在一个公司内经营时,可以产生协同作用 可对公司内的各个经营单位进行平衡 公司向具有更优经济特征的行业转移,以改善公司的整体盈利能力,发展型战略实现方法,并购 联合开发和战略联盟 内部发展,就这样,合并与收购,并购:指两家或更多的独立的企业合并组成一家企业,从而来发
12、展自身的资源和能力,以获取更好的竞争优势。,没有一个美国大公司不是通过某种程度、 某种方式的兼并而成长起来的,几乎没 有一家大公司主要靠内部扩张成长起来。 乔治斯蒂格勒,收购,通过收购实现一体化在西方呈现波浪形的发展趋势 不同行业的收购:报纸、媒体、饮料、休闲娱乐业,竞争优势,合并,收购,发展战略,收购,企业为何要通过收购实现增长战略? 速度更快地进入新的产品和市场领域 竞争环境影响企业对收购的选择:以收购方式进入可以避免竞争对手的报复 获取财务收益(通过收购获取资产榨取) 提高企业的成本效益,收购,收购面临的问题 对象难找、时间长、谈判繁琐、自主性不定 香港电信的被收购:新加坡电信、李泽楷
13、新旧企业的文化差异 负债过大或过度 对目标企业的评价不充分 经理过分关注购并业务 名字都可能成问题:吉宝达利;南洋新洲联合早报,互补的资产或资源 收购能够填补当前竞争力的不足 友好收购 友好交易使整合变得平稳 精心筛选的过程 细心的评价和谈判更可能达到整合和建立协同效应的目的 保持财务上的宽松 提供足够的额外财务资源防止失去有盈利的项目 低度到中等程度的负债 合并后的企业保持财务上的弹性 柔性 具备管理变革的经验,并保持弹性和适应性 强调创新 将继续在研究与开发方面的投资作为整个企业战略的一部分,有效购并的特点,IBM和Lotus两家公司1995年的购并,是一个非常值得 回味的经典成功之作。两
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