经典《员工培训》讲义【2010年最新呈现,与众部同,超凡脱俗】.ppt
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1、Employee training,1,员工培训 Training,Employee training,2,Employee training,3,Employee training,4,狮子与羚羊,在非洲大草原上,每天当太阳升起的时候,狮子妈妈都这样教育孩子:“你必须跑得再快一点,要是跑不过最慢的羚羊,就会活活饿死。”而羚羊妈妈也同样在教育自己的孩子:“你必须跑得快一些,如果你不能跑得比最快的狮子还要快,肯定会被它们吃掉。” 狮子跑得慢了,就会活活饿死;羚羊跑慢了,就会被狮子吃掉。这个丛林法则,谁都明白,但今天的人们对不注重知识更新就会成为 “现代社会的文盲”这一社会竞争法则却不是人人都明了
2、。,Employee training,5,时至今日,当“知识经济”、“信息社会”已经无处不在地改变着我们的生活与工作方式时,许多人才惊呼越来越不适应这个社会了。有人曾在作了一番调查后得出这样一个结论:一个大学生在走出学校大门时,就有50的知识过时了。一个20世纪80年代的优秀工程师,如果不随时更新知识,在今天就已经落伍了。眼下,有人常常羞愧无车无房无存款,殊不知最大的羞愧,最大的危险是不读书不学习。 狮子和羚常只有不停地奔跑,才能越跑越快,才能一个避免饿死的命运,一个避免被吃的厄运。人只有不停地学习,才能避免被社会淘汰。德国诗人海涅在一首诗中写道:“换一个时代换一批鸟,换一批鸟换一种歌曲。”
3、这诗告诉我们,时代在不断地发展变化,每个人都要通过不断地学习来适应飞速发展的社会,而不要成为时代的弃儿。,Employee training,6,“第一流工人”: 为提高劳动效率,必须为工作选“第一流工人”。所谓“第一流工人”,泰罗认为“每种类型的工人都能找到某些工作使他成为第一流的,除了那些完全能做好这些工作而不愿做的人”,应对工人进行科学的选择、培训和提高。,泰罗科学管理理论之父,Employee training,7,企业之道第一是培养人才。一个天才的企业家总是不失时机地把对员工的培养和训练摆上重要的议事日程。培训是现代社会背景下的“杀手锏”,谁拥有了它,谁就预示着成功。只有傻瓜或自愿把
4、自己的企业推向悬崖的人才会对培训置若罔闻。 松下幸之助,Employee training,8,引 例,英国航空公司(British Airways)人的管理至上 (MPF)的培训 在19801981年,英国航空公司(British Airways)连续两年大幅亏损。它的乘客称这家航空公司为血腥恐怖(Bloody Awful)公司。一位员工说:“我记得在70年代末自己去参加晚会时的情形,如果你想作一次彬彬有礼的交谈,千万不要说你在为英国航空公司工作,因为这会使人们谈论起最近的旅行感受,而这常常是一次令人不愉快的经历。”,Employee training,9,为了彻底扭转如此糟糕的局面,企业的
5、最高管理层策划了一场文化上的革命。1983年,英航董事会聘任科林马歇尔为总裁。 公司对37000人的工作大军进行了一次为期两天的名为顾客至上的文化变革讲座; 几乎所有管理者都接受了一项名为对人的管理至上 (MPF)的5天培训。 科林马歇尔称之为在英国航空公司“目前的经营过程中,最最重要的课程。”他几乎在所有64个MPF班里做过讲演。培训中强调,任何一种竞争优势都必须存在于它为顾客所提供的服务之中。,Employee training,10,结果是可喜的。通过保持基本相同的工作大军,基本相同的航线,并利用同样的技术,英国航空公司转变成为世界上最受欢迎的航空公司之一。 它的竞争优势不在战略上也不在
6、技术上,而是在于一种整个组织共有的文化上。英国航空公司的文化变革使它在对待乘客的方式上进行了大量的流程创新。 这种流程上的创新,使英国航空公司能够重新确认乘客对服务质量的期望这种服务质量使竞争者发现很难去仿效。,Employee training,11,施乐公司的培训战略,由于复印行业竞争激烈,施乐公司在本土及海外市场份额由18.5%下降为10%。通过调查发现竞争对手主要是通过售后服务和维修取胜的。于是施乐制定了通过提高产品和服务质量来获取竞争优势的战略。为了有效改变员工行为,施乐HRM制定并执行了一项历时5年的培训计划,涉及两项基本内容:一是使消费者永远满意,二是提高员工质量意识。 为此,施
7、乐设计了一系列培训课程,通过到全球分公司寻找工作能手担任专业培训人员,教授员工怎样改进产品与服务质量。,Employee training,12,具体的培训从一个取向性阶段开始,有管理部门向雇员说明质量培训的必要性,明确每一个员工的质量任务。指导部门经理向下属提供必要的在职强化训练以及参与团队工作解决技能问题。并要求经理们提供咨询和培训反馈以帮助员工调整和使用这些技能。 培训耗费了1.25亿美元和400万个工时,然而,员工们现在作为团队一起工作,以识别和纠正妨碍优质生产和服务的质量问题。消费者的满意度增加了40%,有关质量的投诉降低了60%,市场占有率由恢复到复印机行业的龙头地位。,Emplo
8、yee training,13,【思考】施乐公司的培训为企业带来哪些改变?,员工质量意识加强 解决问题的技能提高 团队合作意识加强 顾客满意度提高 市场份额提高 竞争力加强,Employee training,14,培训贵,不培训更贵,对于企业进行培训这件事,有人曾做过这样一个生动的比喻,把培训工程比喻成防洪工程:投进去很多钱,表面上看不出很大的效果,仿佛只是花钱,创造不了直接的经济效益。但是,省了这笔钱,随着泥沙越积越多,河床越来越高,一旦洪峰来了,造成决堤损失的就不能光用金钱来衡量了。我们进行拓展训练,就是要提高我们打硬仗、抗洪峰的能力,为今后市场的冲击“练兵”。,Employee tra
9、ining,15,培训对企业带来的回报,培训是一项投资回报率极高的投资,国外有关资料表明:对员工培训投资1美元,可以创造50美元的收益,它们的投入产出比为1:50. 长期以来,国际上的许多著名企业都非常重视员工培训工作。 在90年代初,美国摩托罗拉公司每年在员工培训上的花费达到1.2亿美元,这一数额占公司工资总额的3.6,每位员工每年参加培训的时间平均为36小时。 克林顿在任期间,美国政府要求企业至少把工资总额的1.5用于培训。 法国企业的员工培训费用,1990年的平均水平为工资总额的3,2000人以上的组织的这一比例达到5。,Employee training,16,人,作为劳动力被淘汰,往
10、往不是因为你不优秀,而是因为你的知识以及建立在知识之上的行为方式过时了。 企业,同产品一样有生命周期,被替代往往不是因为经营不善,而是因为你的多数员工没有及时得到新的知识和技术。 地区,作为孕育劳动力与企业之地,你的孔雀向外飞,不是因为他们不爱故土,而是因为你的土壤缺乏持续不断的浇灌与培育。,活到老,学到老,企业生存、发展与培训,Employee training,17,教学目的与要求,教学目的 本章将介绍员工培训与开发的内涵,在此基础上介绍了培训的原则与分类。并对员工培训的操作流程进行了详细的分析,以及员工培训中使用的一些方法。 教学要求 通过本章的学习,你应该能够: 理解员工培训与开发的概
11、念,了解员工培训的原则与目的; 了解员工培训的操作流程; 了解各种培训方法;,Employee training,18,员工培训概述,教学内容,1,培训的组织与实施,2,常见的培训方法和技术,3,4,新员工培训,Employee training,19,第一节 员工培训概述,Employee training,20,一、员工培训的含义,员工培训是指企业根据经济和社会发展特别是自身实际工作的需要,采取多种方式对其员工进行的有计划、有组织、多层次培养和训练活动,通过这种活动使员工具备胜任本职工作及职位转换所需要的知识、技能、工作态度和工作行为,改善他们在现有或将来职位上的工作业绩,进而实现企业整体
12、绩效的改善和提升。 人力资源资源管理学家斯坦认为培训的使命是: 引导新员工 改善绩效 提升员工价值 开发高层领导技能,Employee training,21,员工培训VS开发,联系 都是为了实现组织的战略和目标 主体和客体统一 开发是目的、培训是手段,即培训是人才开发的重要途径和方法,开发是培训的基本目标和重要内容,区别 培训更关注员工态度、行为和绩效的短期改变;开发则着眼于员工和企业的长远发展 培训主要针对当前工作的需要或存在的问题,开发则主要是对员工潜能的挖掘 培训阶段性较清晰,开发阶段性较模糊 培训的内涵较少,开发的内涵较丰富,Employee training,22,二、员工培训的意
13、义,有效的企业培训,其实是提升企业综合竞争力的过程。良好的培训对企业好处有四点: 1、培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。 2、培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通,增强企业向心力和凝聚力,塑造优秀的企业文化。 3、培训能提高员工综合素质,提高生产效率和服务水平,树立企业良好形象,增强企业盈利能力。 4、适应市场变化、增强竞争优势,培养企业的后备力量,保持企业永继经营的生命力。,Employee training,23,使企业拥有更合格的工作人员, 提高各方面工作的效率和效果;,促进员工不断得到成长,为其 取得个人职业的成功铺平道路,Employee training,24,
14、有资料显示,百事可乐公司对深圳270名员工中的100名进行一次调查,这些人几乎全部参加过培训。其中80%的员工对自己从事的工作表示满意,87%的员工愿意继续留在公司工作。培训不仅提高了职工的技能,而且提高了职工对自身价值的认识,对工作目标有了更好的理解。 美国权威机构监测,培训的投资回报率一般在33%左右。摩托罗拉公司向全体雇员提供每年至少40小时的培训.调查表明:摩托罗拉公司每1美元培训费可以在3年以内实现40美元的生产效益。摩托罗拉公司认为,素质良好的公司雇员们已通过技术革新和节约操作为公司创造了40亿美元的财富。,Employee training,25,摩托罗拉会给员工提供超出工作范围
15、之外的培训课程,这是很多企业做不到的地方。虽然有些员工会因为得到了培训,掌握了一门新技能而跳槽。但摩托罗拉能一如既往秉持发展人的理念,进行员工培训。它们认为,单从数量上讲,可能会损失一个人才,但是由于这种文化会吸引来两个人才,甚至更多。很多人只看到了有人跳槽,而没有看到更多的人来投靠。这正是摩托罗拉精明的地方。,Employee training,26,IBM以它的蓝色染缸来吸引人才。人们说:”无论你进IBM时是什么颜色,经过培训,最后都会变成蓝色。“IBM的培训投资占到每年经营额的1%-2%,员工每年至少有15-20天的培训时间,另外还有专门为潜力员工提供的全球统一的培训计划等。这样的蓝色染
16、缸加上品牌效应,有多少人舍得离开呢?,Employee training,27,美国总统克林顿在任期间,要求企业至少把工资总额的1.5%用于培训 ,100人以上的组织1992年的培训开支是450亿美圆,比1988年增长了12%摩托罗拉1992年职工教育经费增加400万美圆,新增加的课程100余种,公司获利5亿美圆培训回报是30:1(既投入1,回报为30),且完成这一综合性培训规划后,19881993年每一员工营业额增长、利润增加近50%。 法国1990年的平均水平为3%;2000人以上的组织5%; 或者把这一额度与实际花费之间的差额注入培训基金。,Employee training,28,三、
17、员工培训的分类,(一)按照培训对象的不同,可将培训划分为 1、新员工培训 2、在职员工培训(操作人员培训、技术人员培训、管理人员培训等) (二)按照培训形式的不同,可将培训划分为 1、在职培训 2、脱产培训 (三)按照培训内容的不同,可将培训划分为 1、知识性培训 2、技能性培训 3、态度性培训,Employee training,29,对于餐饮业的员工培训,肯德基可谓有自己的一套独特模式。作为劳动密集型产业,肯德基奉行“以人为核心”的人力资本管理机制。因此,员工是肯德基在世界各地快速发展的关键。肯德基不断投入资金、人力进行多方面各层次的培训。 就肯德基在中国的培训体系而言,肯德基在中国特别建
18、有适用于当地餐厅管理的专业训练系统及教育基地教育发展中心。这个基地成立于1996年,专为餐厅管理人员设立,每年为来自全国各地的2000多名肯德基的餐厅管理人员提供上千次的培训课程,中心大约每两年会对旧有教材进行重新审定和编写。培训课程包括品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理和团队精神等。,Employee training,30,职能部门专业培训 肯德基隶属于世界上最大的餐饮集团百胜全球餐饮集团,中国百胜餐饮集团设有专业职能部门,分别管理着肯德基的市场开发、营建、企划、技术品控、采购、配送物流系统等专业工作。 为配合公司整个系统的运作与发展,中国百胜餐饮集团建
19、立了专门的培训与发展策略。每位职员进入公司之后要去肯德基餐厅实习7天,以了解餐厅营运和公司企业精神的内涵。职员一旦接受相应的管理工作,公司还开设了传递公司企业文化的培训课程,一方面提高了员工的工作能力,为企业及国家培养了合适的管理人才;另一方面使员工对公司的企业文化也有了深刻的了解,从而实现公司和员工的共同成长。,Employee training,31,餐厅员工岗位基础培训 作为直接面对顾客的“窗口”餐厅员工,从进店的第一天开始,每个人就都要严格学习工作站基本的操作技能。从不会到能够胜任每一项操作,新进员工会接受公司安排的平均近200个工作小时的培训。通过考试取得结业证书。从见习助理、二级助
20、理、餐厅经理到区经理,随后每一段的晋升,都要进入这里修习5天的课程。根据粗略估计,光是训练一名经理,肯德基就要花上好几万元。如此耗资,可见肯德基对员工培训的重视程度。,Employee training,32,餐厅管理技能培训 目前肯德基在中国有大约5000名餐厅管理人,针对不同的管理职位,肯德基都配有不同的学习课程,学习与成长的相辅相成,是肯德基管理技能培训的一个特点。比如,当一名新的见习助理进入餐厅,适合每一阶段发展的全培训科目就已在等待着他。最初时他将要学习进入肯德基每一个工作站所需要的基本操作技能、常识以及必要的人际关系的管理技巧和智慧,随着他管理能力的增加和职位的升迁,公司会再次安排
21、不同的培训课程。当一名普通的餐厅服务人员经过多年的努力成长为管理数家肯德基餐厅的区经理时,他不但要学习领导入门的分区管理手册,同时还要接受公司的高级知识技能培训,并具备获得被送往其他国家接受新观念以开拓思路的资格的机会。除此之外,这些餐厅管理人员还要不定期的观摩录像资料,进行管理技能考核竞赛等。,Employee training,33,如此看来,KFC的员工培训体系具备以下价格特点 1、系统性:培训内容系统,什么培训什么内容较为明确,针对性强。 2、长期性:培训是个长期过程,员工从开始进入公司,及在公司内部的岗位升迁都有相响应的匹配课程。 3、多样性:培训形式多样,学习内容的表现形式多样,有
22、文字材料、影像资料等。 4、独立性:有独立的培训机构与培训基地,这样更有利于培训的效果是实际操作。 5、岗位性:培训不是简单的激励,而是作为岗位工作必须的要求,培训是职位升迁或变化后的必经阶段,可确保岗位职员胜任其的职责,Employee training,34,松下公司的“育才”,实习培训。新招收的员工,培训8个月。 个人申请制度。干部工作一段时间后,可以自己主动向人事部门申请,要求调动与升迁,经考核合格,也可以提拔使用。 社内招聘制度。 社内留学制度。技术人员可以自己申请去中心学习专业知识。公司根据发展需要安排。 海外留学制度。定期选拔技术人员、管理人员到国外学习,包括派往欧美、中国(北大
23、、复旦大学)等。,Employee training,35,海尔的培训,海尔培训工作的原则是“干什么学什么,缺什么补什么,急用先学,立竿见影”。 全方位:全过程、全员培训。重点培训骨干人才。 培训形式多样化: 一是岗前培训 二是岗位培训。重点是业务能力的培养,集团中高层管理人员都必须要接受海尔大学培训部的安排定期到海尔大学授课,否则要被索赔并不能参加职位升迁。 三是个人生涯培训。包括员工、专业人员与管理人员。实行培训与上岗资格相结合。,Employee training,36,四是转岗培训。培养复合型人才。 五是半脱产培训。中高层管理人员参加MBA培训,工程骨干人员到高等院校进修。 六是出国考
24、察培训。派员参加各种专题研讨会、专题学术会议、科技博览会、,有时还采取让科技人员出国进修的方式对人才进行培训。 “即时”实战化技能培训便是海尔培训的重点,也是其最大的特色。“即时”实战化技能培训,具体来说,就是海尔在进行技能培训时重点利用在实际工作中随时出现的案例,比如最优事例或最劣事例,在当日利用班后会的时间立即(而不是停下来进行集中式的培训)在现场进行剖析,并以此为教材来统一人员的动作、观念、技能,然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习。,Employee training,37,美国公司培训内容及比例,Employee training,38,四、培训的原则,(一)有效激励原则: (
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