职位分析与职位管理体系设计第4章 职位设置与定员.ppt
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1、第四章 职位设置与定员,职位分析与职位管理体系设计 朱勇国 主 编 王海斌 副主编,学 习 目 标,了解职位设置的概念、目标和原则 熟练掌握职位设置的方法和操作步骤 理解定员的概念和要点 熟练掌握定员的方法和操作步骤 理解如何进行职位优化,引 导 案 例,东阳饭店始建于1991年,坐落于某市长江路电子商务街中心,2000年被某集团并购。自身定位于新型国际三星级数字化商务酒店,饭店的总体构想是逐步走向市场,达到四星级宾馆的目标。 前厅营销部是饭店形象的重要“窗口”,下设基层组织商务中心,商务中心的职责应该是负责客人的文印、秘书等实务,它是面向客人服务的。但是目前在饭店,商务中心还要负责饭店内部的
2、文印等原本应该由综合行政部负责的工作,因而增加了相应工作职位的负荷,这些员工每天要工作到很晚,也很疲惫。同时,前厅营销部还要承担本应由财务部负责的前台收银的培训工作,这无疑也加重了这些职位的责任。,引 导 案 例,前厅营销部商务中心除了要负责上述工作,还有新的工作内容。原来的设想是把东阳饭店五楼的商务吧定位为面向四楼、五楼的客人服务的,提高重要客户的服务档次。但是目前,商务吧面向所有客人开放,对于客人的消费,就增加了上午中心接待的收银、接待工作,加大了商务中心接待的工作负荷。目前商务中心配备3名接待员,分早、中、晚三班,每班只有一个人,工作内容偏多,协调性不好。因为没有领班,很多时候就只能由部
3、门经理抽身出来去顶替。,第一节 职位设置,第二节 定员,第三节 职位优化,目 录,第一节 职位设置,第一节 职位设置,一、职位设置的涵义 二、职位设置的目标 三、职位设置的原则 四、职位设置的具体方法 五、企业职位设置操作步骤实例,一、职位设置的涵义,职位设置是指将某一项工作按照“职能”、“职责”、“任务”的层次关系,对工作流程、权责利关系进行划分和整合,最终形成若干个相互联系的职位的过程。职位设置能够将组织的目标和功能细化为独立的、可操作的具体业务活动。,第一节 职位设置,二、职位设置的目标,1.体现企业战略意图 2.适应组织优化和业务流程再造的需要 3.为员工能力开发提供平台,第一节 职位
4、设置,三、职位设置的原则,1.系统化原则 2.最低职位数量原则 3.高效配合原则 4.职位协调原则 5.适当管理宽度原则,第一节 职位设置,四、职位设置的具体方法,(一)组织分析法 组织分析法是指首先从整个组织的远景和使命出发,设计一个基本的组织结构模型,然后根据具体的业务流程需要,设计不同的岗位。通常适用于大型企业的大范围重组项目。运用组织分析法进行工作设计通常分三步进行:,第一节 职位设置,四、职位设置的具体方法,(一)组织分析法 1.明确企业组织设计的目标,理顺企业的组织结构。 理顺组织结构的第一步需要在总部和分支机构之间选择合理的管理模型,包括财务管理型、战略管理型与操作管理型三种(如
5、表4-1所示)。选择管理模式时,不仅要考虑授权方式,还要考虑总部服务实现的方式。 理顺组织结构的第二步就是要明确各职能、各层级之间在主要职责上的决策流程和汇报关系。表4-2为某公司市场部决策流程和汇报关系。,第一节 职位设置,第一节 职位设置,表4-1 三种不同的管理模式管控程度的对比,第一节 职位设置,表4-2 某公司市场部的决策流程和汇报关系,四、职位设置的具体方法,2.要对各主要职能进行分析,明确各部门的使命和关键职责。表4-3是对某移动通信公司市场部的使命与关键职责进行的分析。,第一节 职位设置,表4-3某移动通信公司市场部的使命与关键职责分析,四、职位设置的具体方法,3.在部门内部对
6、职责、任务进行计划分类,再分解到各个工作上。例如,我们上面所讲的某移动通信公司市场部,内部工作就可以再划分为市场策划、市场调研、促销管理、品牌管理等,可相应设计不同的工作来具体实施。如图3-4所示。,第一节 职位设置,四、职位设置的具体方法,(二)关键使命法 关键使命法是指工作设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的工作,通常适用于那些由于时间和预算的限制而无法对整个组织的工作进行全面设计的情况。通常分三个步骤进行: 1.根据已经梳理的组织结构,分析各部门的关键业务和关键职责,明确需要设定的关键工作。图4-2即为某银行公司业务部工作设计示例。 2.根据各部门的工作和主要职责设计,进行工作分析,确
7、定各关键工作的核心角色,由此界定关键工作的主要职责。图4-3是某银行工作设计和主要职责示例。 3.以现有的组织接结构图和工作职责为基础,形成科学规范的工作说明书。,第一节 职位设置,四、职位设置的具体方法,(三)流程优化法 流程优化法是指根据新的信息系统或新的流程系统对工作进行优化。这种方法可以确定新的工作,适用于较小的项目范围,重要在实施一个新的管理信息系统时应用。 宏观地说,流程由投入、过程和结果三部分组成,而可以控制的部分包括过程和结果。因此想要让流程合理、高效并达到目的,除了对其结果进行控制之外,还需要对其过程中所经历的时间、所花费的成本、所可能产生的风险进行控制,以保证流程最终促成企
8、业的关键成功因素的实现。,第一节 职位设置,四、职位设置的具体方法,(四)标杆对照法 标杆对照法是指在本行业内选取成功的企业作为标杆,以它做参考进行本企业的工作设计。标杆对照法适用于不太精确的项目范围,这种方法比较直观、简单,但由于各企业的战略、自身条件等总会有差异,所以也不能简单地照抄照搬,而应该在时间中根据自身情况不断进行调整。有些国家的政府部门(如美国劳工部)每年对本国主要行业的岗位、人数、营业额及岗位的平均工资等情况进行统计并公开公布,这些数据也可以成为企业进行工作设计的参考。,第一节 职位设置,四、职位设置的具体方法,工作设计方法的运用不是绝对的,各企业应该明确各种方法的优缺点,结合
9、企业自身特点以及各部门与工作的实际情况,运用不同的方法。表4-4为四种工作设计方法比较。 表4-4 四种工作设计方法比较,第一节 职位设置,五、企业职位设置操作步骤实例,以某城市商业银行A为例,说明职位设置操作实务。 某城市商业银行A职位设置实例,第一节 职位设置,第二节 定员,第二节 定员,一、定员的涵义 二、定员的作用 三、定员的原则 四、定员的方法 五、企业定员操作步骤实例 六、职位设置表的编制,一、定员的涵义,所谓定员,就是采取一定的程序和科学的方法,对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。 (1)定员是弹性的,不存在标准化的比例和固定的公式。 (2)定员必须在组织有一定的业务规模、
10、业务发展方向稳定的基础上进行。 (3)定员要求企业根据当时的业务方向和规模,在一定的时间和技术条件下,本着精简机构,节约用人,提高工作效率的原则,规定各类人员必须配备的数量;,第二节 定员,一、定员的涵义,(4)定员要求不仅要从数量上解决好职位设置,还要从质量上规定使用人员的标准,从素质结构上实现人力资源的合理配备; (5)定员是一种对企业未来人员数量和素质要求的预测,是人力资源规划的重要内容。 (6)“定编”的涵义与定员相似。定编主要指机关、事业单位的岗位人员配备,而定员主要指企业的岗位人员配备。 (7)定员工作的前提是“劳动定额”。定额的目标是确定人均工作产出率,在明确了工作总量与人均工作
11、产出率的前提下,就可以明确所需人员的数量。,第二节 定员,二、定员的作用,1.合理的人员编制可以有效控制人工成本 2.合理的人员编制是企业人力资源计划的基础 3.科学合理的人员编制是企业内部各类员工调配的主要依据 4.先进合理的人员编制有利于提高员工队伍的素质,第二节 定员,三、定员的原则,(一)工作效率原则 (二)科学性原则 (三)合理性原则 (四)岗位、人员比例关系协调原则 1.直接与非直接业务人员的比例 2.业务人员内部基本业务人员与辅助业务人员的比例 3.基本业务人员和辅助业务人员内部各业务种类之间的比例 4.管理人员与全体员工的比例 5.服务人员与全体员工的比例 6.男女员工的比例,
12、第二节 定员,四、定员的方法,(一)劳动效率定员法 指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算职位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此,凡是实行劳动定额的人员,特别是以手工操作为主的职位,都适合用这种方法。其中,劳动定额是指平均一名员工在单位工作时间所能够完成的工作量,或完成单位工作量所需要的时间。 定员人数 = 计划期生产任务总量/(员工劳动定额出勤率),第二节 定员,四、定员的方法,(二)业务数据分析法 业务数据分析法是指根据组织的历史数据和战略目标,确定组织在未来一定时期内的职位人数。其中,业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等。可以
13、按以下步骤进行: (1)根据组织的历史数据(业务数据每人)及组织发展目标,确定组织短期、中期、长期的员工编制; (2)根据组织的历史数据,将员工数与业务数据进行回归分析,得到回归分析方程; (3)根据组织短期、中期、长期业务发展目标数据,确定人员编制。,第二节 定员,四、定员的方法,(三)本行业比例法 本行业比例法是指按照组织职工总数或某一类人员总数的比例来确定职位人数的方法。在本行业中,由于专业化分工和协作的要求,某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系,并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性职位定员,如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1:100
14、。 计算公式:MTR (M某类人员总数,T服务对象人员总数,R定员比例),第二节 定员,四、定员的方法,(四)按组织机构、职责范围和业务分工定员的方法 这种方法一般是先确定组织机构和各职能科室,明确各项业务分工及职责范围以后,根据业务工作量的大小和复杂程度,结合管理人员和工程技术人员的工作能力和技术水平确定职位人数的方法。 管理人员的定员受很多因素的影响: 管理人员个人的因素,包括本人的能力,下属的能力,受教育程度等; 工作因素,包括工作的标准化程度和相似程度,工作的复杂程度,下属工作之间的关联程度; 环境因素,包括技术、地点、组织结构等等。,第二节 定员,四、定员的方法,(五)预算控制法 预
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