第十三章进度和绩效的衡量与评价.ppt
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1、第十三章 进度和绩效的衡量与评价,为什么一个项目会延误了一年之久? 每次都拖了一天。 弗雷德里克布鲁克,一、控制过程,评价与控制是每个项目经理工作的一部分。通过“旁观”或“参与”可以解决小项目中的绝大部分问题,但在较大的项目中进行正式控制就绝对必要了。 需要有一个专门的信息系统,比照项目计划进行项目绩效衡量与评价,保证按时、按预算并按顾客要求提供产品与服务。这一系统应该能够使经理们在情况变得无可挽救之前注意到潜在问题。,现实中人们对控制的态度,除了会计控制,在大部分组织中控制是项目管理中最不受重视的部分之一。控制使人们不能含糊其词,一切都要追根溯源,并且始终处于监管之下。对很多人来说控制是贬义
2、的,经常受到抵制。 在生产型企业里项目经理们爱用的借口是“会计对管理项目不感兴趣”和“这个项目软件与会计系统不匹配”,控制几乎被忽视了。实质上忽视控制重要性的人们同时也错过了成为有效率的管理者的机会以及使企业获得竞争优势的机会。 建筑业通常是个例外,他们的会计系统是为计算工程、劳动力和材料成本而建立的。在很多建筑公司里可能只需要一个简单的代码系统就可以把会计软件与项目管理软件结合在一起。,组成绩效衡量与评价控制程序的四个步骤,建立基准线 (Baseline) 计划。 衡量绩效。 比较实际结果与计划。 采取行动。,步骤1:建立基准线计划,基准线计划为我们提供了衡量绩效的基础,主要通过“工作分解结
3、构”(WBS)数据库得到。 WBS数据库规定了各个子项目,即工作包的工作,而各子项目与预期目标(Deliverables)和组织单元相关联。 每个子项目对工作内容、时限和预算都作了规定。通过WBS,项目网络工作时间表将所有工作、资源、预算按时序组成基准线计划。,步骤2:绩效衡量,时间和预算是对与整体信息系统相应的项目绩效的量化衡量。本章不涉及质量绩效衡量,仅限于对时间与预算的量化衡量。 对时间绩效的量化衡量较为容易和直观,看时间表上关键路线是早于、迟于还是完全按计划进行;看接近关键路线的松弛是否导致新的关键活动减少? 比照预算衡量业绩(资金、完成工作量、劳动工时)比较困难。要根据时间预算对业绩
4、进行估计,理解“EV”的概念很必要。EV指已完成工作的预算成本(BCWP)。,步骤3:比较实际结果与计划,鉴于计划的期望结果很少能完全实现,对计划的偏离进行测定决定是否需要采取相应的措施。定期衡量业绩与项目状况可以将实际业绩与计划相比较。 阶段性报告要有足够的经常性以便及早发现对计划的偏离并采取纠正措施。一般情况下每隔1-4个星期就应该有一份阶段性报告,保证该报告的有效性并把前期工作的改正考虑进去。,步骤4:采取行动,如果项目执行严重偏离计划,就需要采取行动使项目回到初始或修改后的计划轨道上。有些情况下,情况或范围可能发生了变化,反过来要求基本计划变动以适应新信息。,二、管理时间绩效,根据WB
5、SOBS得到的项目网络时间表是实际业绩进行比较的基准线。 甘特图和控制图是用来表示项目时效状况的典型工具。 甘特图备受推崇,也最通俗易懂。 在甘特图上对实际的与修改后的时间估计进行比较,可以对报告的项目状况很快有总体印象。,Baseline Gantt Chart,甘特图12-1(p378)显示的信息,活动时间可能与原先计划有很大出入,如活动D和E。要么活动已经完成,实际情况已知;要么新信息表明预计的时间要修改,并反映在进度报告上。 C活动提前了一个时间单位完成; D活动延迟了一个时间单位完成,相应地F的开始时间也延迟一个单位; 网格表示D和E剩余的活动时间修改后活动D的时限是4个时间单位,比
6、原计划多1个时间单位。 虽然有时甘特图并不显示依赖关系,但如果需要追溯的话,使用网络关系可以很容易识别出这些依赖关系。,项目监控图(12-2,p379),控制图是另一个监控过去与当前项目绩效的工具,并可预测将来的进展趋势。 控制图描述了在报告日关键路线上的计划进度与实际进度的时间差,显示项目前期曾落后于计划进度,但纠错措施使项目又回到正常的轨道上。如果这一趋势能够保持下去,那么这个项目将会提前完成,4个时段都是同一方向这一趋势表示很可能存在一个可识别的影响因素。 控制图也经常被用来管理各里程碑的项目进度。控制图趋势对于潜在问题的预警作用非常有用,能使我们在必要时采取适当措施。,项目进度控制图,
7、里程碑事件,里程碑是标识项目取得重大成就的重要事件。里程碑应该是具体、明确、可以衡量的事件,应该让所有项目相关者易于识别。比如产品测试完成就是一个里程碑事件。 控制图经常被用来记录和交流项目朝某一里程碑发展的进程。,项目延误的原因和改进措施,比计划迟一天几乎不会受到太多关注,但这里迟一天,那里晚一天,积聚起来就会造成项目延误。大家知道如果某项工作晚了一步,很可能一直落在后面,因为要赶上去不容易。 不能按时完成计划的原因可能有不可靠的时间预测、设计方案的改动、范围扩大、资源缺乏等。 在进度过程中,早期的松懈会给负责下一步行动的人员造成困难,减少他们的回旋余地和潜在机会。 对工作包设置频繁、明确的
8、监管点能够尽早发现项目延误问题,减少小延误,避免出现大延误而被迫采取补救行动。 甘特图和控制图是非常好的项目业绩跟踪与趋势预测工具。它们易于理解的表现形式使之成为备受欢迎的项目状态描述工具,特别对那些不需要太多细节的高层管理者而言。,三、整合的成本计划系统,整合成本计划系统最早由美国国防部(DOD)在20世纪60年代提出,能够对大承包项目的进度和成本进行跟踪的系统。这个系统基本上规范如何衡量项目进展。 非官方部门也很快意识到该系统作为一个整体性综合项目管理系统的价值。当今各主要国家的项目经理们都在使用这一系统的某种形式,这一系统被应用在制造业、制药业和高技术产业的内部项目上。 这一系统的基本框
9、架经受住了时间考验。绝大多数项目管理软件都包含这一基本框架,许多系统增加了针对具体产业的变量,使其成为更加精确的绩效与成本管理工具。 本章将提供给读者一个综合的成本计划信息系统的核心思想。这一系统依赖于一个好的项目计划,像第3、4、7章介绍的那样。,(一)EV系统的作用和必要性,成本计划信息系统依赖于会计概念“盈余”(earned-value, EV)。 假设一个高科技企业正在实施一个研发项目,最初计划在10个月内完成该项目,每个月投入20万美元,共投入200万美元。5个月后高级管理层希望评价该项目执行情况, 已知头5个月的实际成本是130万美元,管理层可能得出项目超支30万美元的结论,该结论
10、可能对,也可能不对。项目可能比计划提前完成,这30万美元只是员工超额劳动的报酬。也可能该项目不仅超支,而且落后于计划进度。 如果头5个月的实际成本是80万美元,认为项目成本比预算节约了20万美元也不一定正确。如果项目落后于计划,这20万美元可能是没有按计划实施的那部分工作的费用,也可能项目不仅拖延还超支了。 这个例子说明仅用实际成本和计划成本两个数据,没有将时间变量考虑进去,就不能衡量对已花费资金来说完成了哪些工作。很可能误导管理层和顾客对项目进度和绩效的评价。盈余(EV)按时间对计划和预算进行跟踪可以解决该问题。,(二)建立综合成本计划系统的步骤,步骤1、2、3在计划阶段完成 1、用WBS定
11、义要完成的工作,制定以下系列文件: a范围; b工作包,即子项目; c可交付物,即预期工作目标; d负责实施的组织单位; e资源; f. 每个工作包的预算。 2、制定工作和资源计划 a. 将工作包按时间组成工作网; b将资源按时间纳入活动中。 3、制定一个分时间阶段的工作包预算方案,预算累加值将成为底限,称为纳入计划的工作的预算成本(budgeted cost of the work scheduled, BCWS),数值等于项目中所有工作包的预算成本之和。,(二)综合成本计划系统建立步骤(续),计划执行阶段: 4、在工作包层次上收集已完成工作的实际成本,称为已完成工作的实际成本(actual
12、 cost of the work performed ACWP);收集已完成工作的预算值,称为盈余或已完成工作的预算成本(budgeted cost of the work performed, BCWP)。 5计算进度偏差(scheduled variance, SV)和成本偏差(cost variance, CV) SV=BCWP-BCWS CV=BCWP-ACWP,(三)建立项目基准线,基准线是衡量绩效的着眼点(anchor point),是计划成本和预期进度与实际成本和实际进度的比较。制定适合的项目基准线是制定计划的重要组成部分,也是成本计划系统(time-phased budget
13、s )的主要输入值。 将工作包安排在相关活动中,实际上为这些工作包分配了起始时间,同时将与工作包相关联的预算也时间化了。预算最终用货币单位表示,比如美元、日元、英镑等。附加时间安排的预算就是项目基准线。 时间进度的预算之和应该同成本开支中所有工作包的成本之和相同。图12-4描述了建立基准线用到的数据之间的关系。,基准线曲线的形成,(四)哪些成本被包含在基准线中,基准线画的是成本累计值,即子项目工作包的成本之和。 通常有三种成本包含在基准线中劳动力与设备、原材料、努力程度(Level of effort,LOE)。我们经常在项目直接管理成本中发现努力程度成本。 大多数工作包都是相互独立的,时间跨
14、度也不大,并有可衡量的结果,主要成本是劳动力、设备及原材料。,努力程度成本,努力程度成本代表了与时间相关的活动,如管理支持、计算机辅助、法律、公共关系等。在某个工作包、项目部分阶段或整个过程中都存在,努力程度成本很难控制,所以被放在项目直接管理成本中。 努力程度成本差别很大,一般与劳动力、原材料和设备成本分开考虑。当努力程度成本与某个没有可得结果的工作包相联系时,可以用单位时间费用表示,如每天200美元。 一般情况下,工作包的努力程度成本在整个项目成本中应占很小的比例(110%),而且应尽可能压缩。 极少数情况下会出现较高的努力程度成本。例如将一名员工派往阿拉斯加石油管道现场的成本远超过实际工
15、作成本,提供住房、食物、每工作23天就有10天假期等都构成了努力程度成本,肯定超过了10%;核工业员工受到超过一定量核辐射时要停止工作,直到核辐射量降低到一个安全水平,这段等待时间里照发的工资就是努力程度成本。,(五)基准线中成本的分配原则,在基准线中按时间安排的成本应该放在管理层希望它们被“挣出来”的地方,便于从根源上跟踪成本。 实际工作中有三种最常见的原则将成本分配到基准线上,前两种可以降低收集数据的管理成本。 0100百分比原则:假设一旦完成工作便可获得回报。 100的预算投入都在工作包被完成时兑现,适用于周期非常短的工作包。 5050原则:工作包开始时得到50%的预算投入,完成后另50
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- 第十三 进度 绩效 衡量 评价
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