第08章组织设计.ppt
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1、1,第8章 组织设计,本章主要内容 组织与组织设计 组织的部门化 组织的层级化 虚拟企业设计 企业再造,2,3,8.1 组织设计的任务和内容,8.1.1 组织设计的必要性分析 综合地讲,组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织,动态地反映外在环境变化的要求,并且能够在组织演化成长的过程中,有效积聚新的组织资源要素,同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系,使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任,有效地保证组织活动的开展,最终保证组织目标的实现。,4,8.1.2 组织设计的任务和原则,1. 组织设计的任务 组织设计的任务是设计清晰的组织结构,规划和设计组织中各部门的职能和职
2、权,确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。 所谓组织结构是指组织的基本架构,是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。 组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。,5,组织结构的三种特性,复杂性是指每一个组织内部的专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系所存在着的巨大差别性。 规范性是指组织需要靠制定规章制度以及程序化、标准化的工作,规范性地引导员工的行为。 集权性是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。,6,组织系统示意图,图81是一个典型的组织系统示意图,7,2. 组织设计的原则,1、统一指挥原则 2、
3、控制幅度原则 3、权责对等原则 4、柔性经济原则,8,3. 组织设计的影响因素 (1) 环境 (2)战略 (3)技术 (4)组织规模 (5)生命周期,战略,外部环境,绩效,技术,组织结构 组合 影响 协调 工作专业化 职权 规章 部门划分 领导系统 等级制 直线指挥系统 控制幅度 工作人员 与职能参谋系统,图8-2组织设计的权变要素,管理学者西拉季认为,影响组织设计的因素有4个,即环境、战略、技术与组织结构。图82显示了这些要素之间的互动关系。,9,(1)环境的影响,环境包括一般环境和特定环境两部分。 一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件,这些条件
4、最终会影响到组织现行的管理实践。 特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的话如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件,这些条件对每个组织而言都是不同的,并且会随一般环境条件的变化而变化,两者具有互动性。,10,如何提高组织对环境的应变性,组织设计者可以通过以下几种原则性方法实施: 1. 对传统的职位和职能部门进行相应的调整 2. 根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构 3 根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构 4. 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 5. 通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性,11,外部环境中不确定因素影响,梅尔斯(REMiles
5、)和斯诺(CCSnow)进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响,形象地总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型。 1防御者型采用这种战略类型的组织一般都是处于比较稳定的环境之中,决策者通过高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化作业活动使组织稳固地发展,并据此防御竞争对手。 2探险者型采用这种战略类型的组织一般都处于动荡变化的环境之中,决策者需要不断地开发新产品,寻找新市场,组织的目标可以灵活地加以调整,这必然要冒更大的市场风险。组织必须依靠建构更为柔性、分权化的组织结构,使各类人才和各个部门都有充分的决策自主权,最终能够对市场的最新需求做出灵活的反应。,12,3. 分析者型采用这种战略
6、类型的组织所处的环境也是动荡不定的,但决策者的目标比较灵活,尽可能使风险最小而收益最大。这类组织一方面要稳定现有产品的市场份额,即需要实行规范化、标准化、程序化的作业保证市场供给;另一方面,组织又需要跟踪分析更富有市场竞争力的新产品,及时跟进,这时,需要通过建构柔性灵活分权化的组织结构,随时对外在环境的变化做出反应。 4. 反应者型采用这种战略类型的组织一般也是处于动荡变化的环境之中,但限于决策者的市场判断能力、内部管理能力、主动应变能力,组织者很难及时对外在环境变化做出反应,只好采用被动反应的战略以应付环境的不确定性。这种战略很明显是低效率的,组织往往面临强大的变革压力。,13,(2)战略的
7、影响,战略发展有四个不同阶段,每个阶段应有与之相适应的组织结构。 第一个阶段为数量扩大阶段。组织面临的战略是如何扩大规模。 第二个阶段为地区开拓阶段。即组织随着向各地区开拓业务,为了把分布在不尽地区的同行业组织有机地组合起来,就产生了协调、标准化和专业化的问题。 第三个阶段为纵向联合发展阶段。即在同一行业发展的基础上进一步向其他领域延伸扩展,如从专门销售服装用品的零售商店,扩大到销售各种用具和家具等等。 第四个阶段为产品多样化阶段。即为了在原产品的主要市场开始衰落。这种战略的组织结构要考虑对新产品与新服务的评价和考核,考虑到对资源的分配以及部门的划分、协调等问题。 研究发现,许多经营成功的公司
8、,如保持在单一行业内发展,偏好采用集权职能结构,而那些实施多角化经营的公司,一般采用分权事业部结构。,14,(3)技术的影响,伍德沃德(Joan Woodward)等人根据制造业技术的复杂程度托技术划分为三类:单件小批量生产技术、大批量生产技术和流程生产技术。 单件小批量生产(unit production)生产单件或小批量生产。 大批量生产(mass production)是由大批和大量生产。 流程生产(process production)连续流程的生产。 伍德沃德得出这样的结论:随着技术复杂程度的提高,企业组织结构复杂程度也相应提高,管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控
9、制幅度亦随之增加。,15,表 82组织结构特征和技术类型的关系,16,(4)组织规模与生命周期的影响,大型组织与小型组织在组织结构上的区别主要体现在以下几个方面; (1)规范化程度。 (2)集权化程度。 (3)复杂化程度。 (4)人员结构比率。 “帕金森定律”认为,由于各种原因,受到激励的管理者往往会增加更多的管理者,包括建构自己的帝国大厦以巩固他们的地位。研究表明,在迅速成长的组织中,管理人员要比其他人员增幅大得多,在组织衰退过程中,管理人员要比其他人员减幅小得多。也有研究表明,随着组织规模的扩大,管理人员的比率是下降的而其他人员的比率则是上升的。,17,组织生命周期各个阶段中的特点(1),
10、(l)创业阶段。起初,组织是小规模的、非官僚制的和非规范化的。高层管理者制定组织结构框架并控制整个运行系统,组织的精力放在生存和单一产品的生产和服务上。随着组织的成长,组织需要及时调整产品的结构,这就必然会产生调整组织结构和调换更具能力的高层管理者的压力。 (2)集合阶段。这是组织发展的成长期。一般情况下,组织在调换了高层主管之后便会明确新的目标和方向,此时便进入了迅速成长期,员工受到不断激励之后也开始与组织的使命保持一致,尽管某些职能部门已经建立或调整,可能也已开始程序化工作,但组织结构可能仍然欠规范合理。一个突出的矛盾是,高层主管往往居功自傲,迟迟不愿放权,组织面临的任务是如何使基层的管理
11、者更好地开展工作,如何在放权之后协调和控制好各部门的工作。,18,(3)规范化阶段。组织进入成熟期之后就会出现官僚制特征。组织可能会大量增加人员,并通过建构清晰的层级制和专业化劳动分工进行规范化、程序化工作。组织的主要目标是提高内部的稳定性和扩大市场。组织往往会通过建立独立研究和开发部门来实现创新,这又使得创新的范围受到了限制,因此,高层管理者不仅要懂得如何通过授权调动各个层级管理者的积极性,还要能够不失控制。 (4)精细阶段。成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化,继续演化可能会使组织步入僵化的衰退期。这时,组织管理者可能会尝试跨越部门界限组建团队来提高组织的效率,阻止进一步的官僚化。如果绩效仍
12、不明显,必须考虑更换在层管理者并进行组织重构以重塑组织的形象,否则,组织的发展将会受到很大的限制。,组织生命周期各个阶段中的特点(2),19,提示组织工作的原理,1. 目标统一性 2. 分工协调 3. 管理范围 4. 权责一致 5. 统一指挥 6. 集权与分权相结合 7. 精干高效 8. 稳定性与适应性相结合,20,提示组织类型的演变,21,8.2 组织的部门化,8.2.1 组织部门化的定义与原则 1. 组织部门化的定义 按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内,然后配以专职的管理人员来协调领导,统一指挥。 2.组织部门化的基本原则 (1)因事
13、设职和因人设职相结合的原则 (2)分工与协作相结合的原则 (3)精简高效的部门设计原则,22,8.2.2 组织部门化的基本形式,职能部门化:按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求,分类设立专门的管理部门。 产品或服务部门化:按照产品或服务的要求对企业活动进行分组,是一种典型的结果划分法。 地域部门化:按照地域的分散化程度划分企业的业务活动,继而设置管理部门管理其业务活动。 顾客部门化:根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。 流程部门化:按照工作或业务流程来组织业务活动。,23,图83 按职能划分的部门化组织图,人事部,总经理,财务经理,总经理办公室,法律事
14、务部,研发经理,营销经理,生产经理,采购经理,24,供应部 经理,A产品经理,图84 按产品或服务划分的部门化组织图,人事部,总经理,总经理办公室,法律事务部,财务部,研发部,B产品经理,营销 经理,财务 经理,生产 经理,供应部 经理,营销 经理,财务 经理,生产 经理,25,图8-5 按地域划分的部门化组织图,人事部,总经理,日本市场部,法律部,澳大利亚市场部,中国市场部,韩国市场部,财务经理,营销经理,生产经理,采购经理,研发部,财务部,26,图86 按顾客划分的部门化组织图,市场部经理,法人团体部,批发商部,零售商部,27,燃煤供应部,送配电部,锅炉部,汽轮机部,发电机部,维修部,人事
15、部,生产部,财务部,图87 按流程划分的部门化组织图,总经理,28,8.3 组织的层级化,组织的层级化的定义 指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度,需要根据组织集权化的程度,规定纵向各层级之间的权责关系,最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。 组织层级化设计中应处理好以下关系 1、组织层级化与管理幅度 2、组织层级化与集分权 3、组织层级化与结构的有机化,29,8.3.1 组织层级化与管理幅度,1. 管理幅度与组织层级的互动性 (1) 组织层级与组织幅度的关系 它与组织规模呈正比,组织规模越大,包括的人员越多,组织工作也越复杂,则层级也就越多;在组织规
16、模已确定的条件下,组织层级与组织幅度具有互动性,它与组织幅度呈反比,即上级直接领导的下属越多,组织层级也就越少,反之则越多。 (2)有效的管理幅度设计应考虑以下诸多因素 管理工作的内容和性质 管理人员的工作能力情况 下属人员的空间分布状况 组织变革的速度 信息沟通的情况,30,图88 组织幅度与组织层级比较图,(最高阶段) 组织层级为4 组织层级为8 1 2 组 3 织 4 层 5 级 6 7,1 4 16 64 256 1024 4096,1 8 64 512 4096,幅度:4 组织总人数:4096 管理人员(1-6):1396,幅度:8 组织总人数:4096 管理人员(1-4):585,
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