第11章领导的基本观点.ppt
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1、第十一章 领导的基本观点,学习目标:,1对比领导与管理的差异; 2总结特质理论所得到的一些结论 3.明确行为理论的局限性 4描述费德勒的权变模型 5解释荷塞-布兰查德的情境理论; 6概述领导者-成员交换理论; 7描述路径目标模型; 8识别领导者参与模型中的情境因素。,9 界定领袖魅力的领导者所拥有的品质 10 对比变革型领导与交易型领导的差异 11 描述愿景领导和团队领导 12 了解近期的领导观点 13 分析当代的领导问题,主要内容,素质理论 行为理论 权变理论 当代理论,什么是领导,领导者的认识 学者的认识,领导者对领导的认识,一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动,都或多或少地需要指挥,以协
2、调个人的活动,并执行生产总体的运动 不同于这一总体的独立器官的运动所产生的各种一般职能。一个单独的提琴手是自己指挥自己,一个乐队就需要一个乐队指挥。 马克思资本论第一卷,367页,领导人员依照每一具体地区的历史条件和环境条件, 统筹全局,正确地决定每一时期的工作重心和工作秩序,并把这种决定坚持地贯彻下去,务必得到一定的结果,这是一种领导艺术。 毛泽东选集第三卷,903页。,要管理就要内行,就要精通生产的一切条件,就要懂得现代高度的生产技术,就要有一定的科学素养。 任何大机器工业即社会主义物质的,生产的源泉和基础都要求无条件的和最严格的统一意志,以指导几百人,几千人以至几万人的共同工作。这一必要
3、无论从技术上,经济上或历史上来看,都是明显的,一切想实现社会主义的人,始终承认这是实现社会主义的条件。可是怎样才能保证意志有最严格的统一呢?这就只有使成百成千人的意志服从于一个人的意志。 - 列宁,伟大的领导能力是一种独特的艺术形式,既要求有非凡的魄力,又要求有非凡的想象力。 经营管理是一篇散文,领导能力是一篇诗歌。 尼克松 领袖们第5页,Harold Koontz: 哈罗德孔茨,领导是管理的一个重要方面 有效地进行领导的本领是作为一名有效的管理者的必要条件之一。,杜拉克 Peter Drucker,领导就是创设一种情境,使人们心情舒畅地在其中工作。,领导与管理的区别,管理主要处理复杂的问题,
4、优秀的管理者通过制定正式计划、设计规范的组织结构、以及监督计划实施的结果,从而达到有序化和稳定性。 管理解决效率问题 管理者是将,领导主要针对于处理变化的问题,领导者通过开发未来愿景而确定前进的方向,然后,他们把这种愿景与他人进行交流,并激励其他人克服障碍实现这一目标。 领导解决方向问题 领导者是帅,罗伯特.豪斯,管理者使用正式等级中既定的权威来要求组织成员对自己的遵从。管理层的工作包括:实施领导者提出的愿景和战略,对组织中各种人员进行协调合作,以及处理日常事务。,领导者通过原景和战略来引导组织成员,对组织资源进行配置和重组。,经 营 管 理 的 层 次,战略规划 战术计划 运行管理 高层 中
5、层 基层 主要关心 是否上马? 怎样上马? 怎样干好? 的问题 什么时候上马? 时间幅度 35年 半年2年 周,月 信息来源 外部为主 内部为主 内部 内部为辅 外部为辅 信息特征 高度综合 中等综合 详尽 冒险程度 高 中 低,领导是科学还是艺术?,领导确有方法的问题,至少有一定的程序。可以理解为技术。 如何使用这些技术和方法,因人和环境而异,可以理解为艺术。,定 义,领导是一种过程,指在一个组织中影响他人,使他人尽力去完成组织目标的一种行为过程。 领导者是指从事这一过程的个体。,领导就是影响力,是影响人们心甘情愿地和满怀热情地为实现群体目标而努力的艺术或过程。 领导的实质就是追随关系。 正
6、是因为人们愿意追随某人,从而使他成为一名领导者。 人们往往追随那些他们认为可提供实现自己的愿望、满足自己需要手段的人。,什么是领导?,一种能够影响一个群体实现目标的能力。 这种影响的来源可能是正式的,如来自于在组织中拥有的管理职位。 因为职位总是与某种权威有关系 人们往往把权威理解成领导。,领导的影响力也可能来自非正式的途径。 非正式的影响力更多源自一个人的个人特征。 是自发产生的。,特质理论,试图寻找区分领导人和非领导人的个人特质(Trait)。 能够解释所有的领导行为。 开始于20世纪20年代 持续到20世纪50年代初,马格丽特.撒彻尔(Margret Thatcher)、纳尔逊.曼德拉(
7、Nelson Mandela)、里查德.布朗森(Richard Branson)、斯蒂夫.乔布斯(Steve Jobs)、鲁道夫.朱利安尼(Rudolph Giuliani)、肯.查诺德(Ken Chenault)等人有什么共同特点? 毛泽东、邓小平、柳传志、张瑞敏、任正非有什么共同特点? 他们有魅力、热情、勇气、有思想。,注意一下媒体上对各类领导人的报道,经常用的词汇有什么特点?,信奉特质论者的信条,对于所有有效的领导者而言,他们都具备一系列一致而独特的个性特点。 无论他们是负责戴姆勒-克莱斯勒公司、摩门教的唱诗班、泰德的冲浪俱乐部、巴西的国家足球队、还是剑桥大学。,拉尔夫斯道格迪尔,5种体
8、质特征:精力,外表,身高 4种智力与才干特征:智力,记忆力 16种个性特征:适应性,进取心,热情,自信心 6种与任务有关的特征:追求成就的干劲,坚持不懈,首 创精神 9种社会特征:合作精神,人际交往能力, 行政管理能力,爱德温吉斯利:,智力, 监督管理能力, 首创精神, 自信心, 工作方法的个性化,鲍尔莫:领导的十大条件,合作精神 决策才能 组织能力 授权艺术 善于应变 愿意负责 勇于创新 敢于冒险 尊重他人 品德高尚,现代领导者的基本素质要求,1) 自知之明 2) 不断创新开拓 3) 决策有魄力,行动果断 4) 宽容精神 5) 求知欲强,不断进取 6) 正直诚实 7) 身体强壮,精力旺盛 8
9、)善于学习,未来的领导才能,侧重于他们实际做了些什么而非说了些什么; 更注重他的才能而非头衔或职位; 更注重他们的创造力而非控制能力; 更注重他们的意志而非目标; 既注意较高的个人信誉,又注重特殊的组织能力。,很遗憾!,分离领导特质的研究努力大多数以失败告终。 一份研究综述概括了20篇不同的研究,共列出了近80项领导特质,其中在四篇以上报告中同时存在的因素仅有5项。 也就是说,找不到区分领导者和非领导者的特质。,旨在找到与领导具有稳定关联的特质,其结果可以从一个更有利的角度来解释。 研究发现领导者更可能在六项特质上不同于非领导者,即:雄心和精力,领导意愿,正直与诚实,自信,智慧,与工作相关的知
10、识。,人们的探索没有中断,高自我监控者比低自我监控者更可能成为群体中的领导者。 结论:具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性,但没有一种特质能够保证必然成功。 当代的领袖魅力理论和对资质模型的热情说明了什么?,特质论的局限性,忽视了下属的特点和需要 相对于强情境而言,特质对行为的预测在弱情境中更有效。 在分离原因与结果方面的证据尚不明显。例如,是领导者具备自信的特质,还是由于工作的成功而使领导者建立了自信? 相比预测有效领导与无效领导之间的差异而言,特质在预测领导的表现方面效果更好。,行为理论,是对特质论的革命 哲学基础不同 特质论强调的是不可造就性 行为论体现的是可训练性,现实的启示,不同
11、领导人的行为风格不同 布什和克里的风格差异 张瑞敏、任正非与王石的风格差异,领导者的行为类型和领导方式,勒温(Kurt Lewin)的分类 专制型 民主型 放任型,三种领导方式的比较,专制 民主 放任 组织方针 一切由领导 所有的方针经由 任由集体或个人决 的决定 者一人决定 集体讨论后决定 决定,领导者不参与 工作的分担 由领导决定后 成员可以自由 领导者很少参与 与同伴的选择 通知成员 结合,协商决定 任务的确定 工作参与及 领导亲自表扬 与成员一起工作但 不自动提供意见 工作评估 或批评 不做太多的具体工作 对成果不做评价 团体活动的 成员不清楚团 每个人都清楚总体 领导自己清楚 的了解
12、 队的最终目标 目标和个人的责任,三类领导方式的影响效果,领导类型 生产量 士气 领导者 领导者指导 人际关系 员工情况 民主型 0.82 0.86 0.86 0.62 专制型 -0.53 -0.73 -0.12 -0.37 放任型 -0.84 -0.85 -0.67 -0.558,俄亥俄州立大学的研究,最全面且得到验证最多的行为理论来。 四十年代末在俄亥俄州立大学进行的研究, 他们从最初收集的一千多个维度中,最终归纳出两大类,它们可以代表员工所描述的领导行为的绝大部分内容。 研究者称之为“结构”维度和“关怀”维度。,结构维度(Initiating structure),指的是领导者为了实现组
13、织目标而对自己与下属的角色进行界定和建构的程度。 它包括的行为有:在规划工作、工作关系和目标方面做出的努力。 高结构特点的领导者具有的特点:“向小组成员分派具体工作”,“期望员工达到明确的绩效标准”,“强调工作的最后期限”。,关怀维度(Consideration),领导者尊重和关心下属的看法与情感、建立相互信任的工作关系的程度。 高关怀特点的领导者对下属的生活、幸福、地位、满意度等问题十分关心。 他们帮助下属解决个人问题,他们友善而平易近人,他们公平对待每一个下属。,在结构和关怀方面均高的领导者(“高高型”领导者)常常倾向于比其它三种类型的领导者(低结构,低关怀,或二者均低)更能给下属带来高工
14、作绩效和高工作满意度。 但是,“高高型”风格也并不总具有积极效果。比如,当员工从事的是例行性的常规任务时,以高结构为特点的领导行为会导致高抱怨率、高缺勤率和高离职率,员工的工作满意度也很低。 领导者的高关怀特点与其直接主管对他本人的绩效评估成绩成负相关。,总体来说,“高-高型”风格能够产生积极效果,但同时也有足够多的例外情况表明,在这一理论中还需加入情境因素。,密执安大学的研究,密执安大学的研究小组也将领导行为划分为两个维度,他们称为员工导向(employee oriented)和生产导向(production oriented)。 员工导向的领导者被描述为:重视人际关系,总会考虑到下属的个人
15、兴趣,并承认人与人之间存在差异。 生产导向的领导者更倾向于强调工作的技术或任务事项,主要关心的是群体的任务完成情况,并把群体成员视为达到目标的手段。,密执安大学研究者的结论对员工导向的领导者十分有利:员工导向的领导者与更高群体生产率和高工作满意度联系在一起, 而生产导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。,管理方格,布莱克和莫顿(Black & Mouton)二人采用图表方式发展了领导风格的双维度观点,他们在“关心人”和“关心生产”风格的基础上提出了管理方格理论(managerial grid,人们也称其为领导方格,leadership grid),其中充分概括了俄亥俄州立大学的
16、关怀与结构维度以及密执安大学的员工取向和生产取向维度。,管理方格在每个坐标轴上划分出9个等级,从而生成了81个领导类型。 方格理论主要不是表明产生的这些结果,而是要表明为达到这些结果领导者应考虑哪些主导因素。,管理方格,9 1.9 9.9 8 乡村俱乐部型 团队型 对 7 人 6 的 5 5.5 关 4 中庸之道型 心 3 2 贫乏型 任务型 1 1.1 9.1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 对 工 作 的 关 心,乡村俱乐部型:1.9,注意人们建立愉快关系的需要,导致愉快友好的组织气氛和工作速度。这种类型的领导对生产最不关心,对人最关心。对他们来说,首要的任务是增进同事和下级对自己
17、的良好感情,贫乏型 1.1,为保持组织成员地位而以最少的努力去完成应做的工作。这种类型的领导对生产和人都不关心。他们只做那些在组织中继续呆下去所要求的最低限度的工作。,任务型 9.1,通过安排工作条件和工作程序来保证工作的顺利进行,采用使人的因素干扰最小的方法来提高工作效率。这种类型的领导最关心生产,最不关心人。他们靠行使职权来有效地控制别人以服从自己的领导,他们主要关心提高生产的数量。,中庸型 5.5,兼顾必须完成的工作和人们有较高的士气来创造适当的组织成绩。这种类型的领导对生产和人都是中等程度的关心,他们更关注工作中的平衡,以求得和谐的发展。,团队型 9.9,工作成就来自献身精神,在组织目
18、的上利益一致、互相依存。从而导致信任和尊敬的关系。这种类型的领导既关心人又关心生产,他们重视目标,力求通过大家的参与、介入、承担义务和解决矛盾,来取得高产量、高质量的成果。,方格论有效吗?,布莱克和莫顿根据自己的研究得出结论,9,9风格的管理者工作效果最佳,不论是与1,9(专制型)还是与9,1(放任型)对比。 但是,方格理论更多的是为领导风格的概念化提供了框架,它并没有提供什么明显的新信息来澄清我们在领导方面的困惑我们缺乏实质证据支持在所有情境下9,9风格都最为有效。,主导领导方式的决定因素,1 组织 制度严格与松散 2 情势 危机与正常 3 行为准则 个人的信念 4 个性 5 机会 6 方式
19、转换的可能性,雷顿的领导风格理论,分立型风格:低任务导向,低关系导向 尽职型风格:高任务导向,低关系导向 关系型风格:低任务导向,高关系导向 整合型风格:高任务导向,高关系导向,四种有效的风格,执行者:对任务和人都相当关注,建立高标准,认识到个体的差异并利用团队管理。 开发培育者:极度关心人,但对任务却不太重视,信任他人,关心他人的发展。 温和的专制者:极度关注任务,对人漠不关心,清楚地知道自己的目标。 官僚者:对任务和人都不关心,主要关心规则,控制情景。看起来相当尽力。,四种无效的风格,折衷者:在不需要对任务和人进行取舍时两者都能照顾到,但难以选择,受压力的影响。 传教者:属于行善者,极度关
20、心人的感受,对任务漠不关心。 专制者:极度关注任务却不关注人,对别人没有信心,只对眼前工作感兴趣。 冷漠者:对人和任务都不关心,被动参与,消极等待。,坦南饱姆和史密特的连续体理论,以管理者为中心和以员工为中心是一个连续体的两个极端,这两个极端分别代表了不同的领导风格和领导作风。他们对于管理者和员工同样存在影响。 以工作为中心基本上专制型的;以员工为中心则属于民主型的。,连续体理论,从连续体的左端向右端移动时,下级参与的机会增加,而管理者的职权相应的下降。 从连续体的右端向左端移动时,下级参与的机会减少,管理者的职权增加。,连续体图示,以管理者为中心 以员工为中心 X 理论Y理论 专制的民主的
21、以生产为中心的以员工为中心的 严密的一般的 目标导向人性导向 重任务的重人际关系的 指导型支持型 指示型参与型 以员工为中心的领导 (下属的权力及影响力) 以管理者为中心的领导 (管理者的权力及影响力),连续体对应的管理权限,1区 2 区 3 区 4 区 5 区 6 区 7 区,管理者使用 权力的区域,员工自由参 与的区域,领 导 行 为 区 域,1区:管理者做决策,并宣布决策。 2区:管理者“出售”决策。 3区:管理者表达思想,提出主张,征求 下属的意见。 4区:管理者提出初步方案,说明变化的不确定的因素。 5区:管理者阐明问题,征求建议,然后做出决策。 6区:管理者界定限制范围,请求群体做
22、决策。 7区:管理者允许员工在上级划定的界限内行动。,斯堪的纳维亚学者的研究,芬兰和瑞典的研究者再次对于“反应领导行为的实质方面是否只存在两个维度”这一问题进行了评估。 他们的基本假设是:在变化的世界中,有效的领导者应该表现出发展取向(development-oriented)的行为。这些领导者看重尝试的价值,不断寻求新方法,并发动和实施变革。,例如,斯堪的纳维亚研究者考察了俄亥俄州立大学的原始实验数据,他们发现俄亥俄的研究者们实际上包括了一些发展取向的项目,如“做事总愿意采用新方法”,“创造新办法解决问题”及“鼓励下属采取新活动”。 但是,当时这些项目对有效的领导没有太高的解释力。不过,斯堪
23、的纳维亚研究者认为,这是因为在那个时代里,开发新想法和实行变革并不十分重要。 在今天的动态环境中,情况发生了根本改变。为此,这些学者进行了新的研究,以考察是否还有第三个维度发展维度与领导的有效性有关。,初步的结论,研究者采用一些芬兰和瑞典领导者的样本,得到的结果有力地支持了应该把发展取向的领导行为作为一个单独和独立维度的观点。 具有发展行为取向的领导者拥有更满意的员工,被下属评价为更有能力。 传统上只关注两类领导行为的观点并没有抓住领导的实质。,行为理论总结,行为理论在确定领导行为与群体绩效之间的一致性关系上获得了一定的成功。 但行为理论欠缺的是对于影响成功与失败的情境因素的考虑。,领导风格:
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