顿明战略规划.ppt
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1、顿明战略规划,为一切目标远大的政府和企业提供最具有创新性和可操作性的战略解决方案,是什么,企业战略清晰吗? 清晰的战略才是执行的起点! 清晰的战略一定要能回答四大问题: 1、凭什么凝聚人心? 2、今天,明天,后天的钱从哪里来? 3、 如何打败竞争对手? 4、 如何确立对手难以复制的核心竞争能力?,是什么,公司的战略是否有了清晰可以实施的行动运营计划? 公司的战略是否化为了员工的目标? 公司的战略是否落实到了员工的行动计划当中?,是什么,顿明战略梳理项目就是以顿明战略规划框架为客户梳理公司的战略,明晰公司如何去凝聚人心,如何去构建核心业务、增长业务、种子业务,如何构建自己的竞争优势,以及如何构建
2、自己的核心竞争力。并把以上战略变成公司的年度运营计划和部门的年度运营计划,最终把公司的战略变成员工的行动。确保公司的战略落地。,获得什么,工作流程,顿明持续增长模式4C战略规划模式,外在的东西,不管是钱,权力,还是制度法律,都不可能为人提供源源不断的力量源泉,作为一种有灵魂的动物,只有灵魂才能够提供源源不断的力量,这就是信念。凭什么凝聚人心?企业持续战略的设计从根本上讲,不过是对商业法则和价值公理的遵守过程。世界优秀企业之所以长盛不衰的秘密之一,就是将人性化的理念与商业化的操作成功地融为一体。 企业的核心价值观、远景、战略目标要从总体上解决: 一个企业从根本上,通过什么来凝聚全体员工的意志,如
3、何促使全体员工采取共同的行动,完成共同的使命和任务。用一句简练的话来概括,就是“凭什么凝聚人心?”。,战略三要素,核心价值观的内容,核心价值观反映了企业内外多方面的关系,因此,核心价值观至少应包括以下几方面内容: 1) 我们的事业是什么? 2) 我们的顾客群是谁? 3) 顾客的需要是什么? 4) 用什么技巧或特殊能力来满足顾客的需求?,制定核心价值观的原则,企业的管理者应当认识到,从根本上,不能依赖权力和金钱来激励员工。美国兰德公司曾花20年时间跟踪了500家世界大公司,发现其中百年不衰的企业有一个共同的特点,就是他们始终坚持以下四种价值观: 1)人的价值高于物的价值; 2)共同价值高于个人价
4、值; 3)社会价值高于利润价值; 4)用户价值高于生产价值。,远景是什么?,远景是企业未来应具有的形象或战略意图。主要由经营理念、经营目标及基本策略所形成。远景回答的问题是“企业未来想成为什么样的公司?”远景目标是公司存在的根本原因,反映了公司发展的终极方向。它的一个重要性质就是,人们始终朝着这个方向努力,但也许永远也不会完全实现这个目标。,制定远景的原则, 目的性、具体性、挑战性 目的性就是指各种经营计划要以企业远景为基础,要能充分利用和确保能够给顾客提供价值的核心力量。具体性要求计划的内容不但要正确反映现实,而且要成为以后执行计划的指导。挑战性就是企业远景中包含着组织成员的热切期望,只有经
5、过相当努力才能达到的具有挑战性的水准。 效果性、效率性 效果性就是指按着企业远景的方向推进下去。效率性意味着在实行远景的过程中,要以能够不浪费地使用、组织必要资源的最佳方法进行。即使企业远景在业务指南或体系上几近完备。许多企业为了满足顾客建立了品质经营体系等等,但需要在销售和质量之间进行选择时,不论是管理层还是员工常常都会优先选择销售,让以往的业务计划或运营体系等失去作用。 适当性、信赖性、严格性 适当性是指根据企业远景正确评价重要项目。信赖性是指以客观和一贯性的基准进行评价,让所有员工都明白评价结果。严格性是指依据评价结果进行处理,赏罚分明。,战略目标是什么?,公司的目标与目的是实现公司远景
6、道路上的里程碑,是具有可实现性的具体定量目标和定性意图,是在企业核心价值观与远景规范下,所拟定具体而特定的目标,是企业全体员工及管理层共同努力的指针,也就是所谓的商业目标,描述企业在某年、某月、某日市场份额、营业额等指标达到什么标准。,制定战略目标的原则,制定目标时必须考虑下列因素: 符合标准SMART:即Specific(具体),Measurable(可测量),Arrival(切实可行),Relative(与战略的相关性),Time(限时完成); 考虑外部条件的限制; 考虑什么样的业绩水平可能满足股东的要求; 应以竞争对手为焦点,目标常常是打败行业中做得最好的竞争对手; 目标应具有挑战性;
7、目标应能延伸公司的能力;,从持续发展的角度看,你今天挣多少钱意义并不大,你挣的钱只有在你未来的目标背景下才有意义,因此安排业务线重要的就是要回答你今天、明天、后天的钱从哪里来?不是说今天猛挣了几个亿,明后天就完蛋了。就持续而言,今天垮台和明天垮台意义有什么两样?,凭什么指导我们的业务安排?,作为一种诊断工具,三层面法能够帮助经理们在一个组织内对各级的增长前景做出评估,查出新利润来源在数量和可持续之间的差距;作为一个语汇,三层面法提出了一种与员工和投资人交流是相互一致的说法。它的简单术语使这两群人好懂,便于讨论公司的优先项目问题;作为一种管理者哲学,这种构想迫使经理人员和组织在考虑本季度经营状况
8、的同时,也考虑未来。,核心业务有何用?,核心业务直接影响近期业绩、提供现金流维持企业存在,核心业务之所以作为优先考虑的第一层业务,目的是要回答今天的钱从哪里来,保证今天的繁荣。这类业务通常能为企业带来大部分利润和流动现金。核心业务直接影响近期业绩,是提供现金流,维持企业存在,其培育的技能充当增长的资源,是第二、三层面业务发展的基础。,增长业务有何用?,增长业务的目的是要回答明天的钱如何获得,增长业务是正在崛起的新业务,具有高成长性,并且有代替第一层面的潜力,并最后代替第一层面。增长业务的培育和壮大将为企业的进一步发展提供坚实的基础,是企业持续的一个阶梯。,种子业务有何用?,种子业务的目的是准备
9、好未来的种子,既然是种子就不容易长大,所以需要精心培育,重点选择,这样种子才能长大、开花、结果。这个层面业务的持续开发能够确保企业长期发展。 整合业务链就是通过对企业现有业务和待选业务进行三层业务链战略安排。,整合业务链就是通过对企业现有业务和待选业务进行三层业务链战略安排:,如何进行三层业务链安排?,业务链四个阶梯增长法 各公司极少掌握新业务获得成功所需要的全部综合能力。业务越生僻,在其现有综合能力和新风险项目所需能力之间的差距就越大。阶梯法解决这一问题的办法是,把大步跃进分解成可以管理和假以时日来积累必要技能的几小步走。 所有在三个层面获得成功增长的公司都分四个阶段走,我们称之为“四个阶梯
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