第九章战略实施.ppt
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1、第九章 战略实施,思考问题,为什么当王石去攀登珠峰的几个月时间里,万科集团的业绩仍然成长了40%? 为什么许多中国的企业家、管理者经常慨叹:做企业简直能累死人!而微软、家乐福、沃尔玛、GE、思科、可口可乐、摩托罗拉这些国际大企业的老板能在全世界旅行? 为什么中国的企业平均寿命只有3到5年,而美国的企业平均寿命却达20年? 为什么我们付出比计划多10倍的精力,可往往只得到计划中10%的结果? ,麦肯锡公司 判定优秀企业的六大标志,围绕如何建立市场领先地位,制定目光远大的公司战略; 管理层以高水平的业绩目标推动企业的发展; 具备强烈的效益理念; 极为简明的组织结构; 公司高层领导出色的职业管理技能
2、; 良好的人力资源管理制度。,联想集团CEO 杨元庆,对于企业来讲,制定正确的战略固然重要,但更重要的是战略的执行。能否将既定战略执行到位是企业成败的关键。,本章的主要内容,1.战略实施应解决的主要问题 2.战略实施与组织结构 3.战略实施与领导 4.战略实施与企业文化,主要参考文献:,杨锡怀,冷克平,王江企业战略管理 高等教育出版社 (第四篇:第九、十、十一章) 保罗.托马斯 大卫.伯恩 著 执行力,中国长安出版社 保罗尼文 著 胡玉明 译 平衡计分卡战略经营时代的管理系统,中国财政经济出版社 陈惠湘 著 中国企业批判,北京大学出版社,思考问题,1.如何进行公司层资源分配?怎样做好资源预算?
3、 2.企业组织结构对战略实施的影响? 3.企业文化对战略实施的影响?,1. 战略实施应解决的主要问题,案例分析: 德鲁克的教训,战略制定与战略实施的关系,失败 尽管失败的原因很难分析,但一个糟糕的战略加之又没有能力去实施,肯定会失败,麻烦 很差的实施妨碍一个好的战略发挥作用,而管理者可能认为是战略不适宜于企业,挽救或毁灭 好的实施可挽救一个不好的战略,也可能加速其失败的过程,成功 实现增长和市场占有率目标,并能获利,战略制定,适宜的,不适宜的,战略实施,优异,很差,战略实施中公司经常遇到的10个问题,实施过程比预定计划慢 出现没有预料到的大问题 行动协调无效 竞争对手的行为和危机出现使注意力从
4、战略实施转移开 参与员工无能 对低层员工培训和指导不足 不可控的外部环境因素 部门经理领导和指导不足 关键实施任务和行动描述不清晰 信息系统对行动监测不力,战略实施必须重点解决的三个问题,Who:由谁来实施战略规划?人员 What:必做之事是什么?任务 How:战略实施人员如何做应该做的事? 实施运作,一、由谁实施战略?,战略实施者应该是比战略制订者更多样化的一群人,战略管理四方式,混乱式管理:指企业的董事会和高层经理都不重视和参与企业的战略管理,这种企业根本就没有实施战略管理。 自由企业家式的管理:指企业的战略管理工作完全由企业高层经理负责,企业的董事会根本不参与。在这种企业中,高层经理或是
5、拥有最大的股权,或是影响力极大的人。在这种情况下,董事会仅是一种摆设。,木偶式管理:指企业的董事会完全掌握了企业的重大决策权,而企业的高层经理只能唯命是从,甘当受控的“木偶”。 合作式管理:指企业的董事会和高层经理都积极参与企业战略管理,并且在这一过程中积极合作。这是一种最有效的企业战略管理方式。,制定战略计划和工作规程 1)滚动计划、PDCA循环法 2)制定工作规程 建立完成战略计划的组织 1) 建立支持战略的组织结构; 2) 确定战略实施的关键活动; 3) 为关键战略岗位配置优秀人才。,二、哪些是必须做的工作?,围绕战略目标有重点地配置资源 1) 搞好战略项目规划及预算; 2) 将主要资源
6、集中到战略目标的实现上。 创造良好的战略实施环境 1) 激发企业各部门、个人完成计划指标; 2) 培育“战略支持型”企业文化; 3) 倡导结果导向与追求卓越的精神; 4) 保证薪酬制度与战略业绩紧密结合。,构建战略管理支持系统 1) 制定有助于战略实施的政策和程序; 2) 建立战略信息报告系统; 3) 建立内部控制机制,以保证战略方向不偏离预定目标。,发挥战略实施的领导作用 1) 营造支持战略实施的组织氛围; 2) 处理好组织内部政治关系; 3) 适时进行战略调整。,三、战略实施的相关变量,麦肯锡 7S 模式-美国学者巴斯克和艾索思在日本的管理艺术一书中提出: 战略(Strategy) 结构(
7、Structure) 体制(System) 风格(Style) 人员(Staff) 技能(Skills) 共同价值观(Shared Values),Shared Values,system,style,staff,skill,strategy,structure,几个关键相关变量,战略实施与组织结构 战略实施与公司文化 战略实施与领导,2. 战略实施与组织结构,一、战略与组织结构的基本关系 美国学者钱德勒(A.D.Chandler)在1962年发表的战略与结构:美国工业企业历史的篇章一书中指出:战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服从于组织的战略。,二、钱德勒描绘的美国工业企业不同历史阶段的
8、战略,数量扩大战略阶段 地区扩散战略阶段 纵向一体化战略阶段 多角化战略阶段,吉尔布莱斯和卡赞佳的指导原则,单一业务和主导业务的公司,应当按照职能式的结构来组织; 相关产品或服务多角化的公司,应组织成事业部的结构; 非相关产品或复合多角化公司应组织成控股公司的结构。,3. 战略实施与领导,一、如何使管理人员与战略匹配? 集中战略、纵向或横向一体化的公司:攻击性很强,具有公司所在产业丰富经验的CEO; 多角化战略公司:分析头脑、拥有其它产业丰富知识并能管理多角化产品的CEO; 稳定型战略:相对保守、具有生产或工程背景、拥有控制预算、资金开支、库存及标准化规程的CEO。,二、战略实施与企业家,企业
9、家与传统管理者的区别 企业家与传统管理者扮演的角色不同,企业家与传统管理者的区别,企业家与传统管理者 在战略问题的思考次序不同,名人名言,有三种要素经常处于企业家个性一览表的顶端,它们是:对成就的高度欲望、对把握自己命运的强烈自信以及对风险的适度节制。 美斯蒂芬罗宾斯,联想总裁现身说法,一个优秀总经理的标准是什么呢?联想集团总经理柳传志说:“有三条最为关键:第一条是,他应具有极强的进取心,对事业忠诚;第二条是具有审时度势的能力,能制定战略;第三条是有自知之明,能搭班子、带队伍。”,“总裁管理生命周期”的五个季节模型,(1)“总裁管理生命周期”的五个季节 受命上任、探索改革、形成风格、全面强化、
10、僵化阻碍。 ( 2)变化因素 认知模式的刚性、职务知识、信息源宽窄、任职兴趣、权利。,上下同欲者胜。 孙子 战略管理和企业文化的脱节会危害企业的绩效与成功。 佛雷德.R.戴维,名人名言,一、 企业文化内涵与要素 企业在一定的社会经济文化环境下,为谋求自身的生存和发展,在长期生产经营活动中自觉形成的,并为大多数员工认同的经营宗旨、价值观和行为准则的综合反映。,4.战略实施与企业文化,企业文化的要素,戴尔和肯尼迪在公司文化一书中提出企业文化的五要素 企业环境:企业所处地域的社会文化状况 价值观:员工从上到下形成的思想、行为倾向及信仰 英雄人物:在企业中有威望有影响的人物 典礼或仪式:使企业价值观健
11、全、发展的活动方式 文化网络:企业各个阶层、各成员之间沟通的桥梁和方式,是传播组织价值观和英雄人物的渠道,礼仪 佳话,象征 符号,权利结构,方略,例行程序,控制系统,组织结构,组织文化氛围,二、企业文化与战略管理的八大观点,企业文化支撑着公司发展的方向; 企业文化取决于最高管理层个人的素质; 企业战略管理面临的最根本的问题是建立公司文化公司内部的价值体系; 企业文化和社会文化是相互独立又相互制约的价值体系,如何使公司文化适应变迁了的经济或社会环境,是战略管理最重要、最困难、最艰巨的任务; 企业文化还要与战略目标、行动相一致,才具备了战略成功的基石; 企业文化中行为方式和价值体系的关键因素是协调
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- 第九 战略 实施
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