第五讲项目执行.ppt
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1、第五讲 项目执行,第7章 项目执行 第11章 项目执行,(一)计划执行知识技能要求及比重,7.1、11.1 计划执行 7.1.1、11.1.1项目计划执行的含义、工具与技术,项目计划执行是执行项目计划的主要过程,项目预算的绝大部分都将使用于这一过程。项目的可交付成果也产生于此过程。,7.1 计划执行 7.1.2 项目执行的步骤,11.1 计划执行 11.1.2 项目计划执行情况分析,偏差分析 趋势分析 挣值分析,绩效的测量,1. 绩效报告的工具和方法 (1)绩效审核 (2)偏差分析 (3)趋势分析 (4)挣值分析 (5)信息发布工具和方法,(1)绩效审核,是由项目团队和项目干系人共同主持的项目
2、状况会议,其目的是收集项目状况并报告项目进程。报告表现为三种形式: 状况报告:通报项目进行到了项目进度计划中的什么位置、预算如何。 进程报告:描述时至今日,项目团队完成了哪些任务。(里程碑、进度计划完成百分比、尚未完成的任务) 预测:预测未来的项目状况和进程。,(2)偏差分析,在项目进行过程中比较预期的项目计划结果与实际的结果,以确定是否存在偏差。 (3)趋势分析: 通过定期分析项目结果来确定项目绩效是在提高,还是在下降,有一些数学公式可以利用历史信息和结果来预测项目的未来成果,并将其与分析结果相比较。 利用趋势分析的结果来预测未来项目的行为或趋势,(4)挣值分析,挣值分析是最常用的绩效测量方
3、法. 挣值分析就是将你的投入和所得加以比较.一并测量项目的进度计划、成本和范围。 为了进行挣值计算,首先确定三个量度: PV=计划中的工作预算成本(BCWS):计划值 即计划中预定的活动成本 AC=已完成工作的真实成本(ACWP):真实成本 即到目前为止实际支出的活动成本 EV=已完成工作的预算成本(BCWP):挣值 即目前已完成工作的价值,例:,用10天的时间粉刷10间相同的房间,总预算2 000元(计划每天刷1间,每间200元)。到第5天的时候进行检查,发现实际支出了1 000元。按照计划似乎项目执行的不错(5200元=1 000元),但实际执行的情况怎么样呢?事实上,可能会有三种代表性情
4、况:,1.实际粉刷了5个房间, 应该支出= 5200元=1 000元 实际支出=1 000元 PV=1000 AC=1000 EV=1000 项目按进度执行,应该支出=实际支出,2.实际粉刷了3个房间, 应该支出= 3200元=600元 实际支出=1 000元 预算支出=1 000元 PV=1000元 AC=1000元 EV=600元 项目落后计划进度,应该支出预算支出 应该支出实际支出,3.实际粉刷了6个房间, 应该支出= 6200元=1 200元 实际支出=1 000元 预算支出=1 000元 PV=1000元 AC=1000元 EV=1200元 项目超额完成进度,应该支出实际支出应该支出
5、预算支出,BCWP(EV) =应该支出 BCWS(PV) =预算支出 ACWP(AC) =实际支出,成本偏差:,成本偏差计算成本是超出预算(负值),还是低于预算(正值) CV=EV-AC 进度偏差: 在某段时间内,进度与计划相比是提前(正值),还是落后(负值) SV=EV-PV,执行指数(进度控制的绩效指标):,CPI(Cost Performance Index):成本绩效指标(主要被用来计算执行效率) CPI=EVAC 若CPI1,大于预期。CPI1,小于预期 SPI(Schedule Performance Index,进度绩效指数) SPI=EVPV SPI 1,大于预期。SPI1,小
6、于预期 若SPI=CPI=1 执行效果恰好符合目标,完工估算:,EAC(Estimate at Completion):完工估算 指根据时至今日你掌握的项目绩效和风险定量来估算(或预测)项目完工的总成本。 (1)当过去的估算假设不再有效时: EAC=AC+ETC(完工尚需估算) (2)如果你认为目前的偏差不具有代表性,你并不希望目前出现的偏差继续发展下去。 EAC=(AC+BAC)-EV BAC完工预算 (3)如果相同类型的偏差在未来再次出现,但你仍希望项目照常得到执行(当偏差保持不变) EAC=AC+(BAC-EV)/CPI,完工偏差:,完工偏差(VAC)计算完工预算和完工估算之间的差值 V
7、AC=BAC-EAC 完工尚需估算: ETC=EAC-AC,五、绩效的测量,输出: 绩效报告:收集的信息 变更要求:,作业:,用挣值分析法跟踪汽车门锁开发项目执行情况: 项目小组计划生产100套汽车门锁,计划用5周时间。每套门锁计划耗用成本100元。我们来跟踪该项目第三周的费用和进度情况: (1)第3周周末的计划状况: 如果5周内计划生产100套汽车门锁,我们假设采用线性作业法,则每周计划生产出20套,所以,在第3周周末,按计划应生产出60套。如果每套标准成本100元,则PV=BCWS是6,000元。,作业,(2)第3周周末的实际状况: 第三周已生产出50套,即完成计划工作量的50%,则收益值
8、为5,000元。换言之,即100套100元(标准成本)50%=5,000元。因此,EV=BCWP为5,000元。 (3)第三周的实际耗资: 财务报告表明已耗用5,800元,所以AC=ACWP为5,800元。因此,本项目的BAC计划为10,000元。在第三周末,PV为6,000元,EV为5,000元,AC为5,800元,作业:,跟踪该项目的执行状况:计算并分析项目进度、费用方面的执行情况,以及将来的趋势将会如何? (1)项目成本偏差 (2)项目进度偏差 (3)成本性能指数 (4)进度性能指数 (5)剩余工作的预算成本 (6)完成项目剩余工作的估计成本 (7)完工估算,(二)质量保证知识技能要求及
9、比重,7.2 项目质量保证 7.2.1 质量保证概述,一、质量保证 质量保证是质量管理的一部分,致力于提供质量要求会得到满足的信任。质量保证定义的关键词是“信任”,信任的依据是质量管理体系的建立和运行。 内部质量保证 外部质量保证 二、项目质量保证 项目质量保证贯穿于项目实施的全过程。,7.2 项目质量保证 7.2.2 质量数据采集方法与要求,一、数据采集的目的 分析用数据 管理用数据 检验用数据 二、数据采集的方法 简单随机抽样 分层随机抽样 系统抽样 三、数据采集的要求,11.2 项目质量保证 11.2.1 质量成本,一、概念 质量成本是指将产品质量保持在规定的质量水平上所需要的费用,以及
10、当没有获得满意的质量时所遭受的损失。 二、运行质量成本 预防成本 鉴定成本 内部损失成本 外部损失成本 三、外部质量成本,11.2 项目质量保证 11.2.1 质量成本,四、质量成本数据的收集和整理 五、质量成本统计与核算 原始凭证 记帐凭证 台帐 质量成本报表,11.2 项目质量保证 11.2.2 质量保证,质量保证的输入、输出及工具和技术,11.2 项目质量保证 11.2.3 全面质量管理,全面质量管理就是一个组织以质量为中心,以全员参与为基础,目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会收益而达到长期成功的管理途径。 一、“三全”管理 二、全面质量管理的基本观点 全面质量的观点 为用户服
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