第五章组织职能.ppt
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1、第五章 组织职能,学习目标,熟悉组织的涵义、实质 掌握组织职能的工作内容和步骤 掌握典型的组织结构模式并能绘制组织结构图 掌握组织结构设计的基本知识 了解组织结构变革的动力、阻力、过程和趋势 初步具备组织结构设计的能力,5.1 组织职能概述 5.2 组织结构形式 5.3 组织结构的设计 5.4 组织变革,第一节 组织职能概述,案例 凯迪公司是上海市的一家中型企业,主要业务是为企业用户设计和制作商品目录手册,公司在浦东开发区和市区内各设有一个业务中心,这里简称之A中心、B中心. A中心内设有采购部和目录部,采购部的职责是接受用户的定单,并选择和定购制作商品目录所需要的材料,目录部则负责设计用户定
2、制的商品目录。公司要求每个采购员都独立开展工作,而目录部的设计人员则须服从采购员提出的要求。,凯迪公司的总部和B业务中心都设在市区。B中心的职责是专门负责商品目录的制作,刘利是凯迪公司负责业务经营的主管,他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大,从而无法实现艺术上的创新与完美。最近,刘利在听取有关有员的建议后,根据公司业务发展的需要,决定在B中心成立一个市场部,专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力,并向采购员提出建议,市场部成立后不久,刘利又听到了各种不同意见,比如:采购员和设计员强烈反映说,公司成立市场部不但多余,而且干涉了他们的工作,而市场部人员则认为,采购员和设计员太过墨守成规、缺乏远见。
3、刘利作为公司的业务经营主管,虽然作了大量的说服工作并先后调换了有关人员,但效果仍不理想.他很纳闷:公司的问题究竟出在什么地方?,一、组织的涵义,组织的涵义: 组织是人们为了实现某一特定的目的而形成的系统集合。 1:组织是一个人为的系统 任何组织都是有一定数量的单位个人及其个人之间的关系组成的。 2:共同目标的存在是组织存在前提 管理者必须使组员确信共同目标的存在并根据组织的发展不断制订出新的目标 3:没有分工与合作的群体不是组织 只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团效率,管理学中的组织的涵义: 组织(名词化概念): 根据一定的目的,按照正式的程序建立的一种权责结构。是组织中划分、组合和协调
4、人们活动和任务的一种正式框架,体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。 组织工作(动词化概念): 通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系,使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。 正式组织、非正式组织,二、组织的作用和实质,(一)组织的作用 进行决策的基础,实现组织目标的保证。 综合发挥人、财、物等资源,以实现管理综合效益的歙结构体系。 创造良好的工作环境,发挥每个人最大的能量。,(二)组织的实质 管理组织的实质,最明显的是表现为组织成员为实现共同的目标而有效的工作,表现在组织机构运行的高效化上。 组织高效化的四种衡量标准: 第一,管理效率高,层次简明合
5、理,很少出现扯皮现象。 第二,信息传输迅速而准确,使组织的领导者能及时掌握新的情况,做出相应决策。 第三,任用合理,人人都能在自己的岗位上充分发挥作用,人与人之间的关系和谐、协调。 第四,使得目标和计划的完成有了切实保障。,三、组织职能的基本内容,第一,如何设计合理的组织结构? 第二,组织中的管理幅度与管理层次的确定? 第三,如何进行组织中的部门的划分? 第四,在组织中如何进行职权配置? 第五,对一个组织来说,根据什么来决定该集权多一些还是分权多一些? 第六,根据组织的具体情况和各种组织结构的优缺点采用不同的组织结构形式。 第七,如何进行组织的变革与发展工作?,四、组织工作的步骤,1)明确组织
6、工作的目标 2)确定工作分工 3)确定管理幅度和管理层次 4)部门的划分 5)确定管理和业务工作的关系 6)确定上下左右的工作程序 7)组织调整,第二节 组织结构形式,组织结构反映了组织的各个组成部分之间的相互作用和相互联系,是实现组织目标的框架和体制。,直线制组织结构,厂长,车间主任,班组长,班组长,车间主任,班组长,班组长,含义:直线型组织结构也称为单线型组织结构,是最早使用、也是最为简单的一种组织结构类型。“直线”是指在这种组织结构中职权从组织上层“流向”组织的基层。 特点:组织中各种职位是按垂直直线排列的,各级行政领导人执行统一指挥和管理职能,不设专门职能机构。 每个主管人员对其直接下
7、属有直接职权; 每个人只能向一位直接上级报告; 主管人员在其管辖的范围内,有绝对的职权或完全的职权。,优点: 结构简单,命令统一,指挥灵活; 责任明确; 上下信息沟通快,决策迅速,管理效率高。 缺点: 管理工作简单粗放; 主管人员负担过重; 成员之间和组织之间横向联系差。 适用范围:一般只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或应用于现场作业管理。,二、职能制组织结构,厂长,职能科室,职能科室,车间主任,职能组,职能组,班组长,班组长,班组长,车间主任,车间主任,主要特点:按专业分工设置管理职能部门,各职能部门在其业务范围内有权向下级发布命令,每一级组织既服从上级的指挥,也听从几个职
8、能部门的指挥。 优点: 1)能适应现代化工业企业生产技术比较复杂,管理工作比较精细的特点; 2)能发挥专家的作用,对下级工作指导具体,减轻了上层主管人员的负担。,缺点: 1)容易形成多头领导,造成下级无所适从,极大违背了统一指挥原则。 2)一部门难以理解另一部门的目标和要求 3)职能部门之间的协调性差 4)不利于在管理队伍中培养全面的管理人才 适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术,各项管理需要具有专门知识的企业管理组织.在实际工作中,事实上不存在纯粹的职能型组织结构。,三、直线职能制组织结构,厂长,职能科室,职能科室,车间主任,职能班组,职能班组,班组长,班组长,班组长,车间主任,车间主任
9、,直线职能制组织结构也叫生产区域制,或直 线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上, 取长补短,吸取这两种形式的优点而建立起来的。 这种组织结构形式把企业管理机构和人员分为两类: 一类是直线领导机构和人员,按命令统一原则对各级组织行使指挥机。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权,并对自己部门的工作负全部责任。 另一类是职能机构和人员,按专业化原则,从事组织的各项职能管理工作。是直线指挥人员的参谋,不能对直线部门发号施令,只能进行业务指导。,特点: 结合了直线参谋型及职能型的优点,在坚持直线指挥的前提下,充分调动各职能部门的作用。是在某些特殊的任务上授予职能参谋人
10、员一定的权力,这些权力由非直线人员来行使,指挥下属直线人员,并对他们的直线主管负责。当参谋部门与下属直线部门产生矛盾时,由上层直线主管协调解决。,优点: 既保证了集中统一的指挥,又能发挥各种专家业务管理的作用,可以大大提高管理的有效性。 缺点: A、权力集中于最高管理层,下级缺乏必要的自主权。 B、各职能部门之间的横向联系较差,容易产生脱节与矛盾 C、各参谋部门与指挥部门之间的目标不统一,容易产生矛盾 D、信息传递路线长,反馈较慢,适应环境变化较难 我国大多数企业仍采用此形式,尤其是生产企业。,案例 谁拥有权力,王华明近来感到十分沮丧。一年半前,他获得某名牌大学工商管理硕士学位后,在毕业生人才
11、交流会上,凭着他满腹经伦和出众的口才,他力挫群芳,荣幸地成为某大公司的高级管理职员。由于其卓越的管理才华,一年后,他又被公司委以重任,出任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长。当时,公司总经理及董事会希望王华明能重新整顿企业,使其扭亏为盈,并保证王华明拥有完成这些工作所需的权力。考虑到王华明年轻,且肩负重任,公司还为他配备了一名高级顾问严高工(原厂主管生产的副厂长),为其出谋划策。,然而,在担任厂长半年后,王华明开始怀疑自己能否 控制住局势。他向办公室高主任抱怨道:“在我执行厂 管理改革方案时,我要各部门制定明确的工作职责、目 标和工作程序,而严高工却认为,管理固然重要,但眼下第一位的还是抓生
12、产、开拓市场。更糟糕的是他原来手下的主管人员居然也持有类似的想法,结果这些经集体讨论的管理措施执行受阻。倒是那些生产方面的事情推行起来十分顺利。有时我感到在厂里发布的一些命令,就像石头扔进了水里,我只看见了波纹,随后,过不了多久,所有的事情又回到了发布命令以前的状态,什么都没改变。” 【问题】 1. 王华明和严高工的权力各来源于何处? 2. 严高工在实际工作中行使的是什么权力?你认为,严高工作为顾问应该行使什么样的职权? 3. 这家下属企业在管理中存在什么问题?如果你是公司总经理助理,请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状?,王华明和严高工的权力各来源于直线职位和参谋职位。,
13、严高工在实际工作中行使的是职能职权。作为顾问严高工应该行使参谋职权。,这家下属企业在管理中存在的主要问题是:直线人员与参谋人员的关系未处理好。相应建议:明确参谋人员的参谋职权和参谋作用,并理顺和直线间的关系;明确直线人员的直线职权并落实到位,对直线人员来说要用足自己的直线职权。处理好三种职权关系:直线人员、参谋人员和职能人员的相互关系,本质上是一种职权关系。 在管理工作中,应处理好三者的关系:参谋职权无限扩大,容易削弱直线人员的职权和威信;职能职权无限扩大,则容易导致多头领导,导致管理混乱、效率低下。(1)注意发挥参谋职权的作用(2)适当限制职能职权的使用,四、事业部制组织结构,事业部制是指以
14、某个产品、地区或顾客为依据,将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为,在总公司领导下设立多个事业部,各事业部有各自独立的产品或市场,在经营管理上有很强的自主性,实行独立核算,是一种分权式管理结构。事业部制又称M型组织结构,即多单位企业。 产品事业部和区域事业部。,总经理,职能机构,事业部,事业部,事业部,职 能 部 门,车 间,职能机构,职 能 部 门,车 间,车 间,职 能 部 门,车 间,职 能 部 门,车 间,车 间,职 能 部 门,车 间,职 能 部 门,车 间,车 间,事业部制(斯隆模型、M型结构),特点: 是在总公司领导之下按产品、或按
15、市场、或按地区划分,统一进行产品设计、原料采购、生产和销售,相对独立核算、自负盈亏的部门分权化结构。 适应性,稳定性较强,有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划;有利于调动各事业部的积极性和主动性,并且有利于公司对各事业部的绩效进行考评。,优点: 1)责权利明确,能较好地调动经营管理人员地积极性; 2)决策迅速,提高了管理的灵活性和适应性; 3)通过事业部门独立生产经营活动,能为公司不断培养出高级管理人才。 缺点: 1)机构重叠,造成了管理人员的浪费,管理费用增加; 2)相互支援性差; 3)忽视整个组织的利益,易产生本位主义。 主要适用于产品多样化和从事多元化经
16、营的组织.也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和跨国企业.,1)产品事业部(又称产品部门化) 产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础,将生产某一产品有关的活动,完全置于同一产品部门内,再在产品部门内细分职能部门,进行生产该产品的工作。这种结构形态,在设计中往往将一些共用的职能集中,由上级委派以辅导各产品部门,做到资源共享。,总经理,市场,采购,人事,财务,甲产品部,甲产品部,工程技术,工程技术,生产,生产,会计,会计,产品部门化组织结构示意图,产品部门化的优点是: 有利于采用专业化设备,并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥; 每一个产品部都是一个利润中心,部门经
17、理承担利润责任,这有利于总经理评价各部门的政绩; 在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易,比完全采用职能部门管理来得更有弹性; 容易适应企业的扩展与业务多元化要求。 产品部门化的缺点是: 需要更多的具有全面管理才能的人才,而这类人才往往不易得到; 每一个产品分部都有一定的独立权力,高层管理人员有时会难以控制; 对总部的各职能部门,例如人事、财务等,产品分部往往不会善加利用,以至总部一些服务不能获得充分的利用。,2)区域事业部制(又称区域部门化) 把某个地区或区域内的业务工作集中起来,委派一位经理来主管其事。按地区划分部门,特别适用于规模大的公司,尤其是跨国公司。这种组织结构形态,在设计上往
18、往设有中央服务部门,如采购 、人事、财务、广告等,向各区域提供专业性的服务。,总经理,市场,采购,人事,财务,澳洲,北美洲,亚洲,非洲,欧洲,人事,工程,生产,会计,销售,西部南部,南部地区,中部地区,东南部地区,东部地区,区域部门化组织结构示意图,部门化的优点是: 责任到区域,每一个区域都是一个利润中心,每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏; 放权到区域,每一个区域有其特殊的市场需求与问题,总部放手让区域人员处理,会比较妥善、实际; 有利于地区内部协调; 对区域内顾客比较了解,有利于服务与沟通; 每一个区域主管,都要担负一切管理职能的活动,这对培养通才管理人员大有好处。 其缺点是: 随
19、着地区的增加,需要更多具有全面管理能力的人员,而这类人员往往不易得到; 每一个区域都是一个相对独立的单位,加上时间,空间上的限制,往往是“天高皇帝远”,总部难以控制; 由于总部与各区域是天各一方,难以维持集中的经济服务工作。 总体来说,事业部必须具有三个基本要素:即相对独立的市场;相对独立的利益;相对独立的自主权。,五、模拟分权制,优点:调动各生产单位的积极性;解决企业规模过大不易管理问题。 缺点:任务不明确,评估困难;企业整体信息沟通和决策权力方面差。,总经理,市场,采购,财务,人事,生产单位,生产单位,生产单位,职能科室,职能科室,车间,车间,车间,六、矩阵制组织结构,1含义。矩阵制是由按
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