第五章计划职能ppt课件.ppt
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1、第五章 计划职能,与其让别人掌握你的命运,不如你自己来主宰。 -杰克韦尔奇(通气公司CEO),第一节 计划概述 第二节 计划制定的程序 第三节 计划工作的基础 第四节 战略性计划 【案例分析】杰拉尔德班瑟 发动了一场“可乐之战” 【录像案例】第一次登月,第五章 计划职能,【开篇案例 】 松下电器工业公司的故事,30多年前,RCA公司、通用电气公司和齐尼思(Zenith)公司等统治着美国的电视机市场。,如今,这些公司的电视机产品都销声匿迹了,取而代之的是日本松下电器工业公司的Panasonic等牌号的电视机。松下公司生产的各种电器产品充斥了国际市场。,松下电器工业公司的故事,松下电器公司是被誉为
2、“经营之神”的松下幸之助创办的(成立于1918年,创立于1935年)。其目标是成为当时正在浮现的电子学领域领导者,重建日本强国地位。 上世纪50年代初期,松下公司确立了控制美国电视机市场的目标,与其他日本电视机制造商组成了卡特尔,将进攻的焦点集中在美国市场上。,在20年的时间里,他的美国竞争对手从25个削减到6个,最终,所有的美国竞争对手不是破产就是被兼并。 截至2008年3月员工30多万人,销售额90689亿日元。1990年11月,又斥资60多亿美元买下了MCA公司,它是环球制片公司的母公司。,公司制定了多年的长远规划。经过精心策划、长期的计划,松下公司成为世界消费电子行业的巨人。 实际上,
3、松下公司的管理当局把公司看作经久不衰的企业,它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。 松下公司的成功说明了什么?,它说明了广泛的计划如何促进一个巨人公司的创建。 【讨论题】 1.松下公司是如何取得成功的? 2.说明计划对松下公司成功的作用?,一、计划的定义和目的 计划是未来行动的蓝图,是为实现组织目标对未来行动所作的综合的统筹安排。 计划含定义组织的目标、制定全局战略以实现目标,制定分层计划体系以协调各种活动。涉及: 目标(做什么); 达到目标的方法(怎么做)。,第一节 计划概述,管理者为什么做计划? 是一种协调过程,给管理者和被管理者指明方向。 通过预见变化,减少不确定性。 有助于合理配置资源,
4、提高管理效率,保证组织目标的实现。 设立目标和标准以便于进行控制。,二、计划工作的性质 1.目的性。 2.首位性。 3.普遍性。 4.效率性。 5.创新性。,三、计划的类型 种类很多,可按不同的标志进行分类。 最普遍的划分计划类型的方法是根据计划的形式、职能、广度、时间跨度和明确性对计划进行分类。,1. 按计划的形式分类 哈罗德 孔茨和海因 韦里克按不同的表现形式,从抽象到具体将计划分为一个层次体系:使命、目标、 战略、政策、程序、规则、规划和预算等,如下图所示。从他们的分类可以理解,计划是多种多样的。,程序,规则,2按职能分类 销售计划; 生产计划; 采购计划; 供应计划; 新产品开发计划;
5、 财务计划; 人事计划; 后勤保障计划等。,3按广度分类 战略计划。应用于整体组织的、为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划(Strategic plans); 作业计划。规定总体目标如何实现的细节计划(Operational plans)。,4按时间跨度分类 短期计划(Sort-term plans); 中期计划(Middle-term plans); 长期计划(Long-term plans)。,5按明确性分类 具体计划(Specific plans)具体计划有明确规定的目标,不容易引起误解; 指导性计划(Directional plans)。 只规定一般的方针,指出重点但不把管
6、理者限定在具体的目标或特定的行动方案上。,任何计划工作,其工作步骤均依次包括如下内容: 估量机会,制定目标;确定前提条件;拟定备选选方案;评价备选择方案;制定辅助计划;通过预算使计划数字化。,第二节 计划制定的程序,1估量机会 计划工作的真正起点。 内容包括: 对未来可能出现的变化和机会进行初步分析,形成判断;根据优劣势,了解利用机会的能力,列举不确定性因素,分析其发生的可能性和影响程度。,2确定目标 在估量机会的基础上,为组织及其下属的每个工作单位确定计划工作的目标。 3确定前提条件 计划工作的假设条件,即计划实施时的预期环境。,4拟定备选方案 在过去的计划方案上稍加修改或略加推演不会得到最
7、好方案。 此外,方案也不是越多越好, 即使可以采用数学方法和借助电子计算机手段帮助制定计划, 还是要对候选方案的数量加以限制, 以便把主要精力集中在对少数最有希望方案的分析上。,5评价各种备选方案 按照计划的前提条件和目标权衡各种因素, 比较各个方案利弊,对各个方案进行评价。 显然,确定目标和确定计划工作前提条件的工作质量, 直接影响到方案的评价。,6选择方案 如果发现有两个可取的方案时,必须决定首先采取哪个方案,而将另一个方案也进行细化和完善,并作为候选方案。,7拟定辅助计划 总计划要靠辅助计划来保证。如雇用和培训各类人员的计划、建立维修设施的计划、制定飞行时刻表的计划以及广告、筹集资金和办
8、理保险的计划。 8编制预算使计划数量化 计划工作的最后一步。 预算实质上是资源分配计划。,第三节 计划工作的基础,一.目标的含义和性质 1.含义:指期望的成果,这些成果可能是个人、小组、或整个组织努力的结果。 目标是计划的基础。,2.目标的性质 层次性。组织目标形成一个有层次的体系; 网络化。组织中各类、各级目标构成一个网络; 多重性。所有组织的目标都是多重的。80家美国最大公司的研究结果表明,每家公司设立的目标数量平均为56个,最多的18个。 可考核性。使目标具有可考核性的最方便的方法是使之定量化。,1为管理指明方向。 2激励作用。 3. 凝聚作用。 4是考核主管人员与员工绩效的客观标准。,
9、二、目标的作用,1.目标由组织最高层管理者设定,然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。这是一个单向过程:由上级给下级规定目标。,三、传统的设定目标方法,2.很大程度上具有非操作性。最高管理者往往给出模糊的目标。转化为具体目标时,在每一层次上管理者根据自己的理解加上可操作性的内容,甚至以自己的偏见对目标进行解释。结果在把目标自上而下分解的过程中,使目标丧失了清晰性和一致性。,传统的目标设定过程,目标管理的由来: 1954年,美国管理学家彼得德鲁克(Peter Drucker)在管理的实践中提出了目标管理的概念。,四、目标管理(MBO),1什么是目标管理? 通过一种专门设计的过程,将组织的整体目
10、标一级接一级转换为各级组织、直至个人的具体目标,并制定相应的实现目标的保证措施,形成如下图的一个目标体系。目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。 MBO不是用目标来控制下级,而是用它来激励下级。,目标管理的层级结构,2目标管理的特点 明确目标:目标应具体、明确。如,降低成本7%等。 参与决策:用参与的方式决定目标,上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。,规定期限:每一个目标的完成都有一个明确的时间界限,如3个月、6个月或一年。 反馈绩效:MBO寻求不断将实现目标的进展情况反馈给个人,以便他们能够调整自己的行动。也包括正式的评估会议,上下级共同回顾和检查进展情况。,3.
11、目标管理的过程和步骤 (1)制定组织的整体目标。目标管理从制定目标开始。制定目标包括制定企业的总目标及总目标的展开,即根据总目标自上而下各自制定部门目标和个人目标。,(2)目标的实施。目标管理的关键环节。在目标实施过程中,不是靠上级的严格监督和控制,而是靠执行者的“自主管理”和“自我控制”,上级只是按照例外原则,对一些重大问题进行指导、监督和帮助。,(3)成果评定。 自我评定:每个人对照目标要求和实际工作成绩进行自我评价。 民主评定:民主讨论,集体评定。 上级协商评定:自我评定基础上,对下级的目标执行情况作出评价。 如果下级的自我评定结果切合实际,上级作出同意的结论即可;如果下级的自我评定结果
12、与实际有较大出入,则上级需与下级协商作出上级评定意见。,20世纪50年代末,美、日、西欧各国企业广泛应用了目标管理。目前已成为世界上流行的一种企业管理体制。我国企业于20世纪80年代初开始引进目标管理,并取得较好成效。目标管理在我国还处在探索阶段,还需要不断完善。,一、日益重要的战略思维 20世纪70年代之前,组织赖以生存的环境是一个相对稳定的环境。管理者们深信未来会更加美好。因此,面向未来的长期计划是过去计划自然的向前延伸。但是,进入20世纪70年代以后,组织环境风云变幻。,第四节 战略性计划,,,面对瞬息万变的环境,人们发现,依靠传统的计划方法来制定未来的计划显得不合时宜了,要谋求长远的发
13、展,就必须审时度势地对外部环境的可能变化做出预测和判断,准确把握未来,制定出正确的战略计划。,二、战略计划的基本过程,战略计划过程的六个主要步骤: 确定组织使命与目标; 组织外部环境分析; 组织内部条件分析; SWOT分析和战略形成; 战略实施; 战略控制。,战略计划过程,1. 确定组织使命与目标,(1)确定业务领域 对业务领域的不同定位,将导致不同的战略计划。 (2)建立主要目标 建立一组组织的主要运营目标。这些目标的建立,能够使组织具有方向感和使命感。如,通用电气公司正是在杰克韦尔奇的领导下,确立、实施了“不是第一就是第二”的主要目标。,表现最佳的组织,其目标也往往是雄心勃勃的。这些目标描
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