开发一个综合的供应链绩效指标体系.ppt
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1、开发一个综合的供应链绩效指标体系,流程,建议,Simon October 2010,可能的数据资源,CIPS (UK): Purchasing (& Supply Chain).采购与供应链 APICS (US): Supply Chain.供应链 CAPS (US): Purchasing & Supply Chain (US & Legal): Research Benchmark Industry Listings (http:/www.capsresearch/htm). NAPM (US): Purchasing.采购 Kaiser Associates: Benchmark Spe
2、cialist Consultant.标杆研究专家顾问 US University Research: New global initiative (investigating entry opportunitiesBob Ackerman). 全球新动向(发现进入的机会 鲍勃阿克曼)。,绩效评估是一个重要而复杂的项目,如果不能评估,就不能管理,也就不能改进 建立适当评估体系,促进组织持续改进,将战略与行动结合,需要时,明确责任,采取行动,通过交互式沟通和教育,发展面向目标测的评估,责任,我们采用通用的供应链架构作为我们分析问题的基础. . .,供应链架构,采购,信息流,预测与采购计划,客户服
3、务,库存管理,采购物流,生产,维护,市场销售,销售物流,集成的供应链管理,这种框架与CoE POV一致,并且与供应链库存数据库的诊断框架类似。,我们分析供应链时,有三个战略目标应该关注,关键指标必须能够提供“公司应该如何执行原有的战略性目标”的信息。,供应链架构,NB: 附属功能 NPDI 支持的功能,调整公司的具体目标 (BSC,平衡计分卡),我们采用头脑风暴会来分析质量、时间和成本改进的主要驱动力,完整的图片存放在附件中,我们从界客户的角度来看供应链 我们针对“供应链上哪些环节容易出错”召开头脑风暴会: 什么是质量、时间和成本绩效改进的驱动力?,价格,服务,产品质量,产品数量,产品分销,到
4、达延迟,分销延迟,库存成本,产品成本,生产成本,分销成本,客服成本,质量,时间,成本,使得他们的客户在更具体的方面引起注意,尊重所有的资料来源: 理解他们的关系“因果图” : 重新认识行业之间、行业内部、公司内部之间的共同点和不同点:,使得他们的客户在更具体的方面引起注意 (继续),重新认识行业之间、行业内部、公司内部之间的共同点和不同点 整合解决当前客户的评估、系统、业务和文化问题的方法: . . . 指导客户随着时间而变迁,确保收集资料和采取行动的过程中责任明确,建议采用的供应链KPIs(关键绩效指标),KPIs是用来帮助组织找到供应链绩效问题的所在,并且引导组织去分析问题产生的原因。,准
5、确(销售用%),客户满意度,客户满意的比率,总的周转时间,客户从下达订单到收到货物的时间,产品交货的准时率,销售成本在整个供应链成本的比率,每件产品的销售成本占总产品总成本的比率,销售物流成本占总成本的比率,按客户订单(数量和质量)交货的产品比率,客户对服务满意的比率,订单商品入库比例,生产过程中的产品缺陷率,供应商根据订单(数量和质量)供货的比例,从下达订单到接收货物的时间,从生产订单下达到产品入库的时间,停工时间在总生产时间中占的比率,供应商送货的准时率,采购成本占总成本的比率,生产成本占总成本的比率,库存成本占总成本的比率,库存每年周转的次数,整个供应链,质量,时间,成本,总采购价值90
6、%的活跃供应商的比例,注意内部关系,在供应链的每一个阶段都有各自的指标来评估其运作效率,这些指标用来识别“为什么”会产生这样的问题,实际值 VS 预测值 计划中无需修改就能使用的数据的%,对某一材料供货90的供应商数量占所有活跃供应商的 正确下达订单的 可供选择的供应商的数量 参与产品开发/革新的供应商数量 每个采购员所掌握的供应商数 (采购专员) 经销商采购订单的数量 集中采购数在总采购数中占的%,供应商根据订单数量和质量准时交货货物的 辅助运输人员的数量 超载的数量 不用必过入库质量检验确认的、直接采购的材料的 从仓库到生产线,不用必过入库质量检验确认的直接采购的材料的 按订单交货、而无需
7、计划外的沟通或者特别处理的,生产过程中产品缺陷所占的 产品的损坏率 每次生产周期的变更次数 货物需要重新包装的% 实际 vs. 生产能力,从订单下达到货物接收的时间,从下达生产订单到产品完工入库的时间,到期日之前处理应付款的% 130 天内处理应付款的% 3160 天内处理应付款的% 6190 天内处理应付款的% 90 天之后处理应付款的% 通过 EDI与供应商联系的% 开发/商谈一个协议的时间平均时间,供应商准时送货的 每天送货一次的供应商的比例 一个月以上送货一次的供应商的比例 每月送货一次的供应商的比例 每周送货两次的供应商的比例 计划变更的回应时间 不可预测的问题的回应时间 拒收货物的
8、回应时间,平均的生产提前期 当前的生产提前期 最小的生产提前期,停机时间占总生产时间的 由于零部件损坏而停机 (或者是配件库存不足) 计划外的停机时间,预测成本在总成本的%,采购成本占销售成本的 采购成本在总成本中的 订单采购的成本 (范围) 经销商交易的成本 (范围) 快速补充材料的成本 每个供应商的采购费用 每个采购员的采购费用 (采购专员),采购成本占销售成本的 采购成本占总成本的,生产成本占销售成本的 每个销售单位的成本 每个生产单位的成本,维修成本占销售成本的 每个生产单位的成本,Source: H. Cook,Nos of strategies, 或者更新以服务为基础的联系,在供应
9、链的每一个阶段都有各自的指标来评估其运作效率(接上页),资料来源: H. Cook,我们建议采用多层评估方法,从多维度来分析供应链绩效,. . . 挖掘“因果树”,改进业务流程绩效.,主要: 关键绩效指标KPI,辅助指标,其他操作方面指标,评估类型,样本,最高水平的应用,谁用?,预测的准确性 (销售百分比),集成的供应链 通用的标杆,顾问 高层管理人员 供应链上各阶段的管理者,通过EDI与供应商联系的百分比,供应链各个阶段问题诊断,顾问 供应链上各阶段的管理者,一种货物在库存中占的百分比,供应链各个阶段问题诊断,供应链上各阶段的管理,目标,找出供应链上“问题”的所在,明确供应链上产生问题的原因
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