第2章营销战略.ppt
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1、1,第二章 营销战略,2,3,图片:宝瓶口、飞沙堰,4,夫未战而庙算胜者,得其多也;未战而 庙算不胜者,得其少也。多算胜,少算不胜, 而况于不算乎!吾以此观之,胜负见矣。 孙子 公司有五类:1、令事情发生;2、想到 事情发生;3、观望事情发生;4、惊讶事情 发生;5、对已经发生的事情漠然无知; 佚名,5,案例:激情亚细亚记事,1988年退役军人王遂州下海筹建郑州亚细亚商场; 1989年5月6日郑州亚细亚商场开张,王遂舟通过全新的服务形式和内容,以清新的形象对传统商场经营模式进行革命性颠覆; 1990年,亚细亚营业额达1.86亿,此后上年呈30%递增; 1991年海南亚细亚大酒店开张10月后关闭
2、; 1992年1月央视连续纪录片商战播出,亚细亚名声达到辉煌顶峰;10月王遂舟当选全国第三届十大杰出青年; 1993年日本“八佰伴”与北京中创公司合营的“赛特”购物中兴开业,同时筹建上海“八佰伴百货公司”。王遂舟认为这对亚细亚以及国内零售业的严重威胁,提出:亚细亚要做全国第一,把八佰伴等外国佬赶出中国; 亚细亚目标:在2000年前,亚细亚实现年销售500亿,全国商界排名第一,综合实力全国前十。围绕目标,1993年9月亚细亚走上连锁经营之路; 1994年5月南阳亚细亚开业,同年亏损114万;开封分店12月开业,仅十个月亏损1234万; 1996年2-3月广州、上海、北京、成都“仟村百货”开业;1
3、0月亚细亚五彩广场开业。11月天津亚细亚倒闭货物被抢劫一空; 1997年3月王遂舟宣布辞职,4-12月,成都、广州、上海、开封分店相继停业; 98年亚细亚负债6.15亿,负债率168%。99年北京仟村停业。2000年五彩广场破产;,6,案例:激情亚细亚,王遂舟语录节选: 咱们亚细亚要搞就搞郑州第一、河南第一、全国第一; 把“八佰伴” 的名字从第一撤下,换成亚细亚,让外国佬滚出去; 我们的策略是先把窝盖起来,然后想办法搭建框架,这个时代不容许我们什么都学会了才去发展; 生一个孩子是养,五年后再生一个还要作难,干脆放一块作难算了; 一个老板用一个纺织厂抵押,又办了两个,再抵押,办了四个纺织厂,照此
4、我们在三年内在全国高30-50个商场; 亚细亚内部管理个案: 向亚细亚借800万,只是王遂舟口头招呼,无任何手续; 亚细亚年营业额上亿,利润都在1000万以下; 对供应商百般盘剥长期欠款; 郑州以外分店大都与预计销售相差甚远; 商务经理学会骗钱,配货经理学会骗货; ,7,第二章:营销战略,营销战略 战略计划 营销程序 营销发展 战略误区,8,一、战略与战术,1、从战术到战略的逆向市场营销 战略应该自下而上发展,而不是自上而下落实; 战略服从于战术 战略容忍平庸的战术 战略指导战术 战略是企业一直、连续、长期的行为; 战术是竞争者导向的; 营销的关键因素我们能够最大限度的做什么; 战术是对外的,
5、战略是对内的; 战术引导战略,战略为实现战术而存在 战略是持续一致的战术应用,营销革命 美国里斯&特劳特,9,一、战略与战术,2、战略与战术要点 战术既刺激消费者购买,还刺激竞争对手去模仿,而又不能被快速模仿; 不通过献媚来吸引顾客; 简洁比复杂好 同各方面都优于自己的产品去竞争,市场营销毫无意义; 一个概念比一个产品更好;“概念和观念是一种新的货币” 没有十全十美的东西,你的优势也许正是你致命的弱点。,10,一、战略与战术,3、选定市场营销战略 会什么已经做什么还能做什么战术到战略 一致性市场营销方针从下而上的市场营销过程已经淘汰了许多流行的销售战略,而笼统的,复杂的,无法执行的战略在自下而
6、上的思考过程中消失。而由此发展的营销战略,需要保持一致性方针。战略的错误严惩的不是设计战略的将军而是那些战略的执行者; 单一行动的的威力 在自下而上的思考中,迫使自己集中于单一有力的行动上。这是自下而上思考方法的结果,也是市场营销思考的精髓; 改变公司,不能去改变市场不能考虑整体,而改变战术。更不能忽视战术的细枝末节。市场营销的战术就是细枝末节;,11,二、战略计划,1、 战略计划 是组织目标、技能、资源和它在各种变化的市场机会之间建立与保持 一种可行的适应性管理过程。目标是塑造和不断调整公司的业务和产品 的基准,包括三个主要内容: 对公司的业务进行投资组合管理;把资源分配到更有潜力的业务之中
7、; 确定每项业务的市场增长率和公司的定位与适合性。 对每项业务的 目标、机会、技能和资源的战略符合公司的整体战略。,12,二、战略计划,2、营销计划 战略计划:分析市场背景、机会和自身的基础上,描述范围较广的营销目标和战略; 战术计划:描绘特定的营销战术包括:广告、商品、定价、渠道、服务等 3、营销计划制定、实施与控制 营销计划不是营销部门独立完成的,需要集体参与; 计划在组织的不同中实施、控制结果、并进行必要的修正; 公司负责制定战略计划、进行资源配置以及指导计划的实施; 各业务单位的业务计划,使公司有效的合理分配资源; 每个产品层次(产品线、品牌)的计划,以求达到预定目标;,13,图例:战
8、略计划、执行和控制过程,公司计划 部门计划 业务计划 产品计划,组织 执行,衡量结果 诊断结果 修正措施,计划,执行,控制,14,第二章:营销战略,营销战略 战略计划 营销程序 营销发展 战略误区,15,一、发展高绩效业务,1、高绩效的业务特征: 确定利益攸关者、改进过程、匹配的资源和组织;,利益 攸关者,过程,资源,组织,满足关键利益方的战略 改进关键业务过程 相匹配的资源 相匹配的组织结构,16,一、发展高绩效业务,2、利益攸关者 确定利益攸关者和它们的需要,包括股东、顾客、员工、供应商、分销商的利益; 为不同的利益群体提供最低的满意标准(门槛); 向不同利益攸关者提供高于最低线的满意;
9、公司要尽量不让利益攸关者感到不公平;,员工 满意,员工提供 更好产品 服务和,顾客 满意,业务增长 利润增加,股东 满意,改善员工 工作环境 提高收益,17,一、发展高绩效业务,3、过程 公司只有通过管理和连接工作过程才能完成所要求的满意目标; 高绩效的公司把注意力集中在核心业务过程的需要上; 公司获胜必须有杰出的管理核心业务的能力; 4、资源 营销的核心概念是交换,而经济学的核心概念是短缺; 短缺的资源除了在公司内部调整挖掘外,更要注重外部资源的嫁接使用; 公司必须具有掌控核心资源的能力,核心资源包括: 具有竞争优势; 有拓展空间; 竞争者难以模仿;,18,一、发展高绩效业务,5、机制和文化
10、 公司架构、政策和文化诸多方面构成公司组织体系; 改变一个公司的结构较为困难,而改变文化就更难; 文化的改革常常是执行新战略的关键; 公司文化:一个组织经验、历史、信仰和标准的体现; 高绩效的公司始终一贯地发展一个核心理念,决不动摇;,核心 机制,19,二、公司战略计划,1、制定计划的流程: 公司制定并推动整个计划工作; 公司提供任务、政策和战略概要书,为业务单位的计划建立框架; 公司高级管理层必须着手四项计划活动: 确定使命 建立战略业务单位 安排资源 计划新业务,20,二、公司战略计划,2、确定使命: 确定公司使命的关键要素 过去背景当前偏好市场环境资源情况独特能力 使命说明书在阐明目标、
11、方向和机会等方面后还需要: 集中在有效的目标; 遵守的主要政策和价值观; 明确竞争的行业范围、产品范围、能力范围、市场范围、地理范围、垂直范围(公司自己生产自己需要产品的供应程度)以及在这些范围内我们能做什么和不能做什么,21,二、公司战略计划,3、建立业务单位 确定业务范围避免过于狭隘和过于广泛; 确定顾客群、顾客需求、技术能力; 满足独立运作、有自己竞争者、有专职经理负责PDCA管理流程等条件;,公司 产品导向 市场导向,资生堂 我们生产化妆品 我们出售希望 佳能 我们生产复印机 我们改变办公效率 标准石油公司 我们出售汽油 我们提供能源 星球电视公司 我们安排卫星节目 我们经营娱乐 海尔
12、 我们生产空调 我们为家庭提供舒适的温度 富士 我们生产胶卷 我们保留记忆 先锋 我们生产卡拉OK机 我们帮助你歌唱,产品导向和市场导向不同业务的定义,企业的市场定位比产品定位 更重要。企业经营应该是一个顾 客满意过程,而不是商品生产过 程;产品是短暂的,基本需要和 顾客群是永恒的。 李维特,22,二、公司战略计划,4、资源分配: 公司常犯的最大错误是要求所有的业务单位都达到同 样的增长率和投资回报率。 资源分配有以下两种: A: 波士顿咨询公司(BCG)模型 B: 通用电器公司(CE)模式,23,图例:波士顿咨询公司(BCG)模型,1,4,5,6,2,3,7,8,明星类,问题类,金牛类,瘦狗
13、类,市场成长率,5%,15%,10%,10x,6x,3x,1x,0.1x,0.6x,0.3x,相对市场份额(与最大市场竞争者的市场份额之比),需要投入大量现金以满足成长的需要,并超赶领先者;公司要谨慎决定投入还是摆脱其中某一种。保证有效投入其它该类业务。,一般利润较低,得失不大。这类业务存在必须有足够的理由。否则应该收缩或淘汰,需要投入大量现金维持成长率和击退竞争者。其常常消耗现金;也常常赢得客观的利润。如果公司没有明星类业务,需要特别关注。,成长率低,不需要大投入,作为市场领导者享受规模经济的高利润。为公司带来大量现金收入。,淘汰,24,图例:通用电器公司多因素组合矩阵,业务优势,市场吸引力
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