《第3章企业内部环境分析ppt课件.ppt》由会员分享,可在线阅读,更多相关《第3章企业内部环境分析ppt课件.ppt(44页珍藏版)》请在三一文库上搜索。
1、第3章 企业内部环境分析,希腊神喻,人啊,认识你自己吧 中国古言:人苦不自知,贵有自知之明 我们最大弱点是不能清醒而尖锐地看待自己。 环境的机会,产业的前景不等于是公司的机会,自己的前景。将环境机会与产业前景变成公司的机会,自身的前景,要依靠公司战略目标与环境机会的符合,要依靠公司有足够的资源或实力来利用环境机会,产生前景。 通过企业资源分析,根据企业在资源上表现出的优势和劣势,发现企业在资源使用上需要进行的变革。,3.1 企业资源分析,资源大体上可被分为三类:有形资产、无形资产和组织能力。 有形资产最易评估,它是可以在公司资产负债表上体现的惟一资源。有形资产包括房地产、生产设施、原材料等。
2、无形资产包括公司的声望、品牌、文化、技术知识、专利和商标,以及日积月累的知识和经验。这些资产在形成公司价值中发挥着重要的作用。 组织能力不同于有形资产和无形资产,它们是资产、人员与组织投入产出过程的复杂结合。组织能力包括反映效率和效果的能力更快、更敏捷、质量更高等等这些能力可以体现在公司的任何活动中,从产品开发到营销再生产,无处不在。,一、企业资源的分类,优秀的企业家要在学会经营无形资产与有形资产,1、分析现有资源 2、企业资源的可持续性分析 3、企业资源的利用度和转移性分析 4、资源的平衡性分析 5、分析战略的适应性,二、企业资源分析过程,3.2 企业运营效率分析关键内部因素,1 财务状况
3、2 管理水平 3 技术优势(包括现有技术或技术发展潜力) 4 市场营销 5 独特的资源 6 生产规模与成本优势,一、企业自我评价内部关键因素,(一)财务状况评价:,五个方面: 1 、收益性 2 、安全性 3 、流动性 4 、成长性 5 、生产性,经营分析雷达图,(二)管理水平分析,五个方面: 1、计划水平 2、组织水平 3、协调能力 4、控制能力 5、激励水平,(三)技术优势分析 五个方面: 1、研究与开发人员 2、科研与开发投入 3、研发成果 4、新产品比重 5、创新精神与创新氛围,(四)营销能力分析 四个方面: 1、产品竞争能力分析 2、销售活动能力分析 3、市场决策能力分析 4、新产品研
4、发能力分析,(五)生产规模与成本分析 在同行业中的规模 在同行业中的成本 规模与成本优势,二、应用内部因素评价(IFE)矩阵,a、确定内部关键因素 b、对因素进行排序 c、估算因素重要性的离散度 d、确定因素的权重 e、确定企业在各因素上的优势与劣势得分 f、计算企业的总加权分数,(一)步骤:,(二)企业内部环境分析评价表(IFE)应用示例,企业内部环境分析评价表(IFE)(续),一、企业竞争优势之源核心能力(Core Competence) 核心能力理论是美国战略学家帕拉汉尔德(CK Frahalad)和哈默(GaryHamel)等为代表的学者于1990年提出的。他们在哈佛商业评论上发表了“
5、公司核心能力”一文,其后, “核心能力说”在企业界得到广泛的应用。,3.3 企业核心能力分析,企业核心竞争力,偷不去 买不来 拆不开 带不走 溜不掉,1. 核心能力的含义与特征,根据帕拉汉尔德和哈默的定义,“核心能力是组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。” 具体说,核心能力是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合,是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合,是识别和提供竞争优势的知识体系。,2、核心能力的特征,1)核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力: 它决定着企业如何实行多角化经营、如何选择市场进
6、入模式,因此,它是差别化竞争优势的源泉。,2) 核心能力应不易被竞争对手所模仿:由于核心能力是不同技能的有机融合,具有原创性、专有性,所以只要保护得好,它是不易被对手模仿的。,3)核心能力可以叠加:一种核心能力可以作为一种或几种技术成分,成为更高层次核心能力的组成部分。,二、多层次的核心能力竞争,第一层:开发与获得构成核心能力的技术与技能之争。 其竞争的目标是获取、开发构成核心能力的技术或技能,以形成一定的核心能力。 关键点 第一层次的竞争主要发生在技术、人才、结盟伙伴和知识产权方面。有远见的企业会力争获取那些可能形成核心能力的单项技能或技术。,第二层:整合核心能力之争,关键点 第二层次竞争的
7、关键是:能将各种各样分散的技能、技术融合在一起的综合型人才通才。,第三层:核心产品市场份额之争,核心能力与最终产品之间的有形联结即为核心产品,它是企业一种或几种核心能力的实物体现。例如英特尔的微处理器。 松下公司尽管在空调和电冰箱产品市场上的品牌份额相当小,但在核心产品压缩机的世界市场份额方面却占有约40的统治地位。 许多企业以原始或垄断技术、设备供应商的身份,向其它企业销售其核心产品,以取得具有辐射强度的高市场份额。,三、核心能力的培育,培育核心能力的途径? 核心能力的培育应做好哪些工作? 资源、能力、核心能力、竞争优势四者之间是何种关系?,3.4企业自身战略能力分析方法,一、 SWOT分析
8、 (一)建立SWOT矩阵,列出公司的关键外部机会 列出公司的关键外部威胁 列出公司的关键内部优势 列出公司的关键内部弱点,将内部优势与外部机会相匹配(SO) 将内部弱点与外部机会相匹配(WO) 将内部优势与外部威胁相匹配(ST) 将内部弱点与外部威胁相匹配(WT),SWOT矩阵框架,SO战略:思考利用公司优势抓住机会的途径; ST战略:考虑利用公司优势躲避威胁的途径; WO战略:力图通过克服弱点利用机会; WT战略:是防守性的,主要为了使劣势最小化以躲避威胁;,(二)战略匹配矩阵,内部环境,战略方案,外部环境,案例: Chrysler的 SWOT矩阵,Opportuties-O 美元贬值 航空
9、/航天工业年增长20% 公司年收入增长5% 银行利率下降 GM新车计划遇到困难 Theats-T 进口汽车增加 石油涨价 FORD 新建了先进生产线,Strengths-S 1985-1987 年产品质量提高35% 劳动成本比FORD,GM 低 GULFSTREAM 航空发动机处于领先地位 盈亏平衡点从240万辆降到150万辆 微面市场占有率达到50%,Weakness-W 兼并AMC使负债率达60% 固定资本占42% 合资企业比GM,FORD 少 生产厂只限于美,加,墨,二、战略地位与行动评价矩阵,1、选择构成财务优势(FS)、竞争优势(CA)、环 境稳定性(ES)和产业优势(IS)的一组变
10、量 2、对构成FS、IS、ES、CA轴的各变量进行评分 3、计算FS、IS、ES、CA的平均分,财务实力(FS)要素类,投资收益 杠杆比率 偿债能力 现金流量 资本需要量与可供性 退出市场的难易程度 经营风险,竞争优势(CA)要素类,市场份额 产品质量 产品生命周期 产品更换周期 用户忠诚度 竞争能力利用率 专有技术知识 对供应商和经销商的控制,环境稳定性(ES)要素类,技术变化 通货膨胀率 需求变化 竞争产品的价格范围 市场进入壁垒 竞争压力 价格需求弹性,产业优势(IS)要素类,增长潜力 盈利潜力 财务稳定性 专有技术知识 资源利用率 资本密集性 进入市场的便利性 生产效率和生产能力利用率
11、,战略地位与行动评价矩阵(续),1、将FS、IS、ES、CA的平均值标在各自的轴上 2、将X轴上的两个分数相加,结果标在X轴上,将Y 轴上的两个分数相加,结果标在Y轴上,标出X、 Y轴的坐标 3、自原点与坐标点画一向量,战略地位与行动评价矩阵(SPACE),CA (竞争优势),保守,防御,进取,竞争,FS(财务优势),ES(环境稳定性),IS (产业优势),0,1,2,3,4,5,6,1,2,3,4,5,6,-6,-5,-4,-3,-2,-1,选择构成FS、IS、CA、ES的一组变量 对构成FS、IS轴的各变量从+1(最差)到+6(最好)的评分值。而对构成ES、CA轴的各变量给予从-1(最好)
12、到-6(最差)的评分值 将各数轴所有变量的评分相加,再除以各数轴的变量总数,得出各数轴的平均分数 将各坐标轴的分数相加,得出X轴和Y轴数值绘出焦点,操作方式:,战略态势分析图,一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式,反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的经济效益。 迈克尔波特,三、价值链分析,什么是价值链: 是企业所从事的各种活动,如设计、生产、营销、发运及支持性活动等的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体生产,它是由价值活动和利润两部分组成。,1.价值链的两类活动,(1) 基本活动:主要涉及如何将企业的输入有效地转化为输出,这部分活动直接与顾客发生各种联系。
13、 内部后勤:包括资源接收、储存、分配活动,也包括材料处理、库存控制和运输等; 生产运营:这一活动过程将各种输入转化为最终的产品和服务,如制造、工艺和测试等; 外部后勤:包括产品接受、储存和分销活动; 营销:包括消费行为研究、广告和促销活动; 商务支持与顾客服务:包括安装、维修、培训和提供备件等。,(2) 支持性活动,主要体现为一些内部管理活动。支持性活动可以分为以下几个方面: 基础性活动:计划、财务和质量控制及法律服务等; 技术活动:技术开发、技术创新和发明等; 人力资源管理:人员的招聘、选拔、培训、补偿及激励等。 采购: 指购买用于价值链中的生产要素投入的这种职能活动。,企业基础结构(财务)、计划等,人力,资源,管理,技,术,开,发,采,购,进料 后勤,生产,发货 后勤,销售,售后 服务,利,润,基 本 活 动,支持性活动,复习思考题,请列举企业的资源类别及其内容? 怎样进行企业能力分析? 核心竞争力(Core Competence)的内涵及特征。它有哪些功能和作用?分析核心竞争力的结构与维度。 3. 核心竞争力的培育方法与途径有哪些?举例说明核心竞争力在企业中的应用。 4. 用你所知的某家企业的案例解释迈克尔.波特的价值链(Value Chain Analysis)理论的原理。企业如何应用价值链理论? SWOT分析方法的应用。,?,
链接地址:https://www.31doc.com/p-2577335.html