金牌班组长ppt课件.ppt
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1、金牌班组长 主讲:杨华,课程大纲,第一部分:班组长的领导技能 一、 班组长的角色认知 二、 适合班组长的领导方式 三、 高效班组团队建设 四、 班组长的沟通能力 五、 班组长的执行力 六、 班组长的激励力 七、 班组长培养下属的能力 第二部分: 班组长生产现场管理技能 一、班组长的必备生产现场管理意识和技能 二、质量意识和控制技能 三、卓越现场管理的起点5S和目视化 四、现场问题解决技能训练 五、班组设备管理 六、效率和成本改善的技能,第一部分:班组长的领导技能,一、 班组长的角色认知,1制造业核心竞争力与一线班组的关系 班组定义: 为了共同完成某项生产(工作)任务,而由一定数量的工作/操作人
2、员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。 班组的重要性: 企业生产经营活动的基本单元 班组管理是企业管理的基础 班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败 (班组员工是企业产品和服务的直妆提供者),班组长定义: 是指在生产现场,直接管理一线员工(作业层),对本班组工作结果负责的人。 1)企业的纵向管理层次 在企业中,从纵向结构上划分为三个层次:经营(决策)、管理和执行。 (“做正确的事”与“正确的做事”) 经营层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。 管理层指部长、科长、车间主任等。负责层层组织和督促员工们保质保量地积极生产市场上所急需的各种产品。 执行层就是最基
3、层的管理者,例如工段长、领班,更多的是班组长。 2)班组长的地位 班组的地位:兵头将尾,班组长的地位,班组长的位置,组员,班组长,上司,职位不高,决策不少,“麻雀”虽小,责任不小。 (上压下顶),决策层,管理层,作业层,执行层,决策层:货币语言,管理层:专业语言,执行层:实务语言,班组长的作用承上启下,承上启下的桥梁,联系员工与领导的纽带。(向上报信息,向下传要求) 作为生产一线指挥官,应精通业务(全能工/导师)。 公司希望班组长有很强的执行力。 员工的榜样(影响力/其身不正/上梁不正)。 组员希望自己的班组长能像兄长一样关心自己(家人/伙伴)。 班组长承上启下,身上担负着繁重的生产任务, 又
4、要上下沟通,压力不小呵! 其管理工作最具有现场、现物、现实的“三现”特点(走动式管理/时间点),班组长管理的八项内容,1.1 最重要人(态度、知识、技能等),我们要通过别人来完成工作 史玉柱东山再起./柳传志:选项目即选人/松下幸之助(兼做电器),韦尔奇:成功秘密是用对了人; 退休前做的最对的一件事用了伊梅尔特;,一流班组长,员工为他打拼; 二流班组长,员工一起打拼; 三流班组长,每天自己打拼; 四流班组长,员工找他死拼!,班组长管理的八项内容,1.2 机工具、设备、用具(TPM),班内责任分解,件件物品落实到人,科学、有序、发挥最大效益,1.3料物料、半成品及成品(BOM),用对料(质量/环
5、保),标识、隔离、摆放,班组长管理的八项内容,班组长管理的八项内容,1.4 法作业程序和方法(适宜/有效),不以规矩,不成方圆,追求有效且可行的方法,集思广义,经验也很重要 (分蛋糕/运犯人),班组长管理的八项内容,1.5 环工作场所环境,5S是现场管理的基础,细节决定成败,5S效果看得见持之以恒是关键,1.6质量管理,质量定义?,质量是一种道德观念,质量就是企业的生命,质量是一种责任,1.7成本管理,企业已进入了一个微利进代/不会控制成本,等于白干,利润=收入-成本,成功的企业应两条腿走路,在增加收入的同时降低成本,1.8交期管理,丰田JIT工作方式,生产计划及进度管理,短期产能调整,2一线
6、班组长的管理困惑分析,人难管 事太杂 不配合 问题多 工资低 要求高 最辛苦 不讨好,难!,3、现代班组的目标管理,工作方法:PDCA模式(特点:周而复始、大环套小环、阶梯式上升) P计划:根据顾客的要求和组织的方针,为提供结果建立必要的目标和过程; D执行:实施过程; C检查:根据方针、目标和产品要求,对过程和产品进行监视和测量,并报结果; A行动:采取措施,以持续改进过程业绩;,确立目标的SMART法则(现实性/挑战性),目标,具体明确 确定边界条件:要实现这个 目标最起码要具备的条件既底线,协调可行 注意各岗位之间、任务之间的协调,4、正确的班组长心态-工作价值的认知,心态:人的心理状态
7、。 (积极的人像太阳,消极的人像月亮/汶川地震/和谐社会/困难应像磨刀石/阳光灿烂周三强/命不好/有失必有得) 积极的心态可以使人思维活跃,灵感崩发 三、注意不良心态 1怕受埋怨,怕担责任4缺乏目标2害怕失败,害怕被拒绝 5好高骛远3否定现实,对未来悲观6做事半途而废,二、心态的对应 1、对上级的态度:自信、豁达、正确定位、积极主动(有责任感) 自信:豁达: 正确定位:积极主动(有责任感): 2、对平级的态度:豁达、换位思考 豁达: 换个角度 3、对下级的态度:给下属以微笑、正确定位、尊重、关心 以下属以微笑: 正确定位:尊重:关心:,二、 适合班组长的领导方式 1你最喜爱的十大领导类型分析,
8、员工心中对上级的十个期望,1)员工的利益永远是第一(工会) 2)正人先正已 3)说到就要做到 4)为员工承担责任(这是我的错) 5)真正的尊重员工 6)及进指导(5W1H) 7)办事公道(以德服人:力服/才服/德服:蒙牛用人之道) 8)关心部下(企业是家庭/做事先做人) 9)目标明确(好与不好的标准) 10)需要荣誉(正激励) (铜头、铁嘴、飞毛腿、哈蟆肚),2适合班组长的有效领导方式,精细化管理 亲情化管理 走动式管理 讲耐心、忌粗暴 讲道理、给方法,3认识和修正自己的领导类型和风格,改变从现在开始(奥巴马) 改变从细微处开始 改变需持之以恒,CHANGE,三、 高效班组团队建设 1工作小组
9、和工作团队的差异,团队的定义,团队是由两个或两个以上的个人组成的,通过人们彼此之间的相互影响、相互作用,在行为上有共同规范的一种介于组织与个人之间的一种组织形态。其重要特点是团队内成员间在心理上有一定的联系,彼此之间发生相互影响。 实验:为什么人多力量却不一定大,小组与团队的差别,(1)在领导方面。 (2)目标方面。 (3)协作方面。 (4)责任方面。群体的领导者要负很大责任,而团队中除了领导者要负责之外,每一个团队的成员也要负责,甚至要一起相互作用,共同负责。 (5)技能方面。群体成员的技能可能是不同的,也可能是相同的,而团队成员的技能是相互补充的,把不同知识、技能和经验的人综合在一起,形成
10、角色互补,从而达到整个团队的有效组合。 (6)结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和,团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。,1、成员清楚地了解共同的目标 2、情报共享 3、成员在不同领域具有特殊专才。 4、具有容易沟通、互动的环境 5、共同的价值观及遵守一定的规范。 6、成员对团队有归属感。,2有效团队的构成要素,团队的构成条件,(球迷与上帝对话/三个国家的旅行团),在影响团队绩效的诸多因素中,应该注意从以下三个方面来把握。 第一,是公平因素。 第二,是绩效的评估方法 第三,是人际关系。 如何使1+12:打造协作型团队 随着姜戎狼图腾一书的畅销,“狼性文化”大行其道,备受企业推
11、崇。 什么是“狼性文化”呢?那就是它体现了“敏锐的嗅觉,不屈不挠、奋不顾身的进攻精神,协同作战的团队精神”。一旦攻击目标确定,头狼发号施令,群狼各就各位,嗥叫之声此起彼伏,互为呼应,有序而不乱。待头狼昂首一呼,主攻者奋勇向前,佯攻者避实击虚,助攻者嗥叫助阵。这种高效的团队协作性,使它们在攻击目标时往往无往而不胜。独狼并不是最强大的,但狼群的力量则是空前强大的,所以有“猛虎也怕群狼”之说。,Step1 明确订出Team的目的及目标 Step2 给予团队一个特殊的命名 Step3 选择适当的组员:挑战心、企图心、专业能力。 Step4 清楚界定每位成员扮演的角色 Step5 清楚界定每位成员的责任
12、 Step6 选择团队的领导人 Step7 定期检查进度,3有效团队组建练习 建立工作团队,流程,开放的沟通,对目标的关注,有效的工作流程,相互信任和尊重,尊重差异化,持续的学习,共享的领导,灵活和适应,高效团队的特征,团队评估,游戏:看谁站的多,4如何有效管理班组中的“刺头”?,1)活用员工的短处 A、如何利用短处(从人之短处挖掘长处) B、求全责备要不得(不聋不瞎,不能当家) C、长短活用,存乎一心 D、遵守长短互换的用人规律 2)管理“野马”的招术 A、挖掘该员工的才能 B、直率地和员工讨论 C、调查调职的可能性 D、不可忽视团队压力,3)管理年轻气燥员工的招术 A、引导他们发挥干劲 B
13、、少贬多褒/尊重 C、切忌滥用高压政策 D、善用员工的偶像崇拜 E、做督导、教练和顾问 4、应对老资格员工 A、发挥员工的优点 B、经常与员工谈话 C、向老员工学习,尊重老员工 D、离开部门后当长者对待 (对于80后员工,最忌讳的就是“看不惯”),5、管理桀鷔不驯员工 A、运用适当的时机征服他 B、充分授权,重用他们 C、软硬兼施 (瞎子走路),四、 班组长的沟通能力 1沟通能力是成为杰出班组长的软肋,沟通重要性,“企业管理过去是沟通,现在是沟通,未来还是沟通。 ” 日本“经营之神”松下幸之助 杰克 韦尔奇强调:管理的秘诀是:沟通、沟通、再沟通。 人类最具杀伤力的二大武器:大炮和舌头(马克思)
14、 不是演学家,当不了美国总统。,在我们的工作,生活中,有75%的损失和误会均来自于沟通,认识沟通,什么是沟通 定义:沟,构筑管道,通,顺畅,沟通是两个或者两个以上的人,互相通过任何信息传递的途径,以达成对一个特定信息的相同理解。 准确/及时 沟通方式,上情下達; 下情上達,想表达的100%,表达出来的80%,理解的40%,听到的60%,记住的20%,执行?%,传递信息的你,接收信息的人,信息沟通漏斗,认识沟通,沟通的形式 通过研究证明,在沟通中有65%的信息是通过肢体语言传递的.,沟通的黄金定律 你想怎样被对待,你就怎样对待别人 沟通的白金定律 以别人喜欢的方式去对待他们 (同理心/换位思考)
15、,沟通目的明确,态度端正,话要这么说,急事慢慢说 大事想清楚再说(酒店招服务生) 小事幽默地说 没把握的事小心说 做不到的事不乱说 伤害人的事坚决不说 没有发生的是不乱说 别人的事谨慎地说 自己的事怎么想就怎么说 现在的事做了再说,未来的事未来再说。 (一起来),8个黄金沟通句型,1.句型:我们好像碰到了一些情况。 妙处:以最婉约的方式传递不好的消息。 2.句型:我马上去做。 妙处:上司会因此觉得你是名有效率的好员工。 3.句型:某某的办法真不错。 妙处:体现出团队精神。 4.句型:这个报告缺了你就不行啦! 妙处:说服同事愿意帮你忙。 5.句型:让我再仔细地想一想,四点半以前给你答复怎么样?
16、妙处:巧妙避开你没把握或不愿意参与的事。 6.句型:我很想知道你对某个方案的见解。 妙处:不露痕迹地讨好。 7.句型:是我一时没能明察,好在 妙处:承认疏失又避免上司明显不满。 8.句型:谢谢你告诉我,我会认真参考你的建议。 妙处:对待他人批评表现出冷静。,有效沟通的15个窍门,一、讲出来 (甜、感、谦、谐、迂) 二、不无根据地批评、不责备、不抱怨、不攻击、不说教 三、互相尊重 四、绝不口出恶言 五、不说不该说的话 六、情绪中不要沟通,尤其是不能够做决定 七、理性的沟通,不理性不要沟通 八、反省 九、承认我错了 十、说”对不起” 十一、让奇迹发生 十二、爱 十三、等待转机 十四、耐心 (忌简单
17、、粗暴/罚100遍) 十五、智慧,有效沟通的六个步骤,一、事前准备 二、确认需求 三、阐述观点 四、处理异常 五、达成协议 六、共同实施,2有效与上司沟通技巧-获得支持,除非上司想聽,否則不要講. 若是意見相同,要熱烈反應. 意見略有差異,要先表贊同. 持有相反意見,勿當場頂撞. 想要有些補充,要用引伸式. 如有他人在場,宜仔細顧慮. 心中存有上司,比較好溝通.,向上级沟通注意,KISS原则 及时记录 少用模棱二可之词 以请示的态度 选择时机 言简意赅,正式方式 多选择题,少问答题 (自已成功同时,帮助上司成功/小王与上李/乾隆放屁,和绅脸红),向上司请示汇报的程序,1仔细聆听上司的命令 2与
18、上司探讨目标的可行性 3拟定详细的工作计划 4在工作进行之中随时向上司汇报 5在工作完成后及时总结汇报,请示与汇报的基本态度,1尊重而不吹捧 2请示而不依赖 3主动而不越权 (二页纸),说服上司的技巧,(一)选择恰当的提议时机 (二)资讯及数据都极具说服力 (三)设想上司质疑,事先准备答案 (四)说话简明扼要,重点突出 (五)面带微笑,充满自信 (六)尊敬上司,勿伤上司自尊,3有效与同事沟通技巧-获得配合,彼此尊重,從自己先做起. 易地而處,站在彼的立場. 平等互惠,不讓對方吃虧. 了解情況,選用合適方式. 依據情報,把握適當時機. 如有誤會,誠心化解障礙. 知己知彼,創造良好形象.,平行沟通
19、注意,换位思考 大局观念 避免感情用事 开辟多种渠道,4有效与下属沟通技巧-获得服从,多說小話,少說大話. 不急著說,先聽聽看.(会说话的人想着说,不会说话的人抢着说) 不說長短,免傷和氣. 廣開言路,接納意見. 部屬有錯,私下規勸. 態度和藹,語氣親切. 若有過失,過後熄滅.,与下属沟通注意,积极了解下属 多赞扬少批评 引导下属工作 倾听下属的意见,(一)正确传达命令意图(5W1H) (二)如何使部下积极接受命令 1.态度和善,用词礼貌 2.让部下明白这件工作的重要性 3.给部下更大的自主权 4.共同探讨状况、提出对策 5.让部下提出疑问,如何批评下属,1.弄清事实 2.选择合适时机和地点(
20、KISS AND KICK) 3.问清原因 4.就事论事,要尊重客观事实 5.以真诚的赞美做开头 6.不要揪着不放,指责时不要伤害部下的自尊与自信 7.找出解决方法 8.以提醒代替批评 9.以关心体谅代替批评 10.友好的结束批评 (游戏:文字接龙),五、班组长执行力 1、何为执行力,国外著名企业家的话:,比尔盖茨说: 在未来十年内,我们所面临的挑战就是执行力。,鲁郭士纳说: 一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特 征,即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的 领导能力。在总结IBM成功的九个关键词中,其中 一个就是“执行力”。,罗伯森沃尔顿说: 沃尔玛能取得今天的成就,执行力起了不可估 量的
21、作用。,2、怎样培养执行力? 让我们先看这样一个故事:,东北一家大型国有企业因为经营不善导致破产,后来被日本一家财团收购。 厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。 出乎意料的是,日本只派了几个人来,除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外,其他的根本没动。,制度没变,人没变,机器设备没变。日方就一个要求:把先前制定的制度坚定不移地执行下去!,执行力不佳的8个原因,管理者没有常抓不懈虎头蛇尾。 管理者出台管理制度时不严谨朝令夕改。 制度本身不合理缺少针对性、可行性。 执行的过程过于繁琐囿于条款,不知变通。 缺少良好的方法不会把工作分解汇总。 缺少科学的监督考核机制
22、没人监督,也没有监督方法。 只有形式上的培训忘了改造人的思想与心态。 缺少大家认同的企业文化没有形成凝聚力。,提高执行力的四把钥匙:,第一个C:CLARITY(澄清)。 第二个C:COMPETENCE(胜任)。 第三个C:COMMITMENT(承诺)。 第四个C:CONTROL(控制)。,六、 班组长的激励力,态度第一 知识、技巧、态度是影响工作进行的三个重要因素,其中态度尤其扮演着带动的角色。 态度是基础,技能是保障.,(方向盘像战略,刹车像控制,发动机就是激励),消极的态度为什么使人不成功?,1. 丧失机会; 2. 使希望破灭; 3. 限制潜能的发挥; 4. 消耗90的精力; 5. 失道寡
23、助; 6. 不能充分享受人生。,定义:推动员工内心的动力去完成工作。,从狭义上讲,激励就是一种刺激。 员工激励就是通过各种有效的手段,激发员工的需要、动机、欲望、形成目标,追求目标、发挥潜力,达到预期的目标。 激励:激发、鼓励。 个体:激发动机; 群体:鼓舞士气; 组织:塑造文化。,激励的目的:,促进团队合作; 调动员工的积极性和主动性,提高绩效; 达成目标(组织目标、个人目标); 激发员工创造性思维,提高员工素质。,激励的过程,激励的心理过程:,需要,动机,行为,目标,需要引起动机,动机支配行为,行为决定目标。,人类行为的模式图:,需要,心理紧张,动机,行为,目标达到需要满足,激励状态解除,
24、新的需要(内外刺激诱因),事前激励、事中鼓励、事后奖励,1针对一线工人的激励原则,1、事实求是的原则; 2、公平公正的原则; 3、目标结合的原则; 4、连续性和可变性原则; 5、了解员工需求,因人制宜,按需激励原则 6、及时性与随时性的原则; 7、正面激励和负面激励结合,物质与精神双管齐下原则; 8、竞争与协作结合原则; 9、能级适度原则; 10、系统性原则。,2有效激励的基本形式和运用 1)薪酬激励,A、计件工资制; B、标准工时制; C、班组或团队的激励; D、年终奖; E、员工持股;(百度/腾讯) F、员工福利(培训、保险),2)期望:员工激励的不竭动力 利用期望激励员工要注意以下几点:
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