企业并购2P.ppt
《企业并购2P.ppt》由会员分享,可在线阅读,更多相关《企业并购2P.ppt(61页珍藏版)》请在三一文库上搜索。
1、企業併購(2),張文隆 2008年5月15日,課程大綱,企業成長理論與策略(2008/5/8) 全球經濟新面貌之回顧 企業併購實例:台灣金融服務業的併購革命 企業併購的定位與策略 企業成長理論 企業併購個案介紹(2008/5/15) 併購是過程:策略性資產、創造客戶需求與價值、文化整合 案例研討:Cisco 、聯發科、揚智 企業價值評估、企業併購法 討論與結論:架構成功的企業併購,Introduction,21世紀的企業是什麼長相? (知識創新的價值,未來沒有王永慶的白手起家,但有一夕至富的年輕富豪) 發覺消費者的需要是創新的關鍵藍海策略 資源的異質與多元,隨著科技產業日益成熟,只能維持低利
2、潤率,許多企業發現追求成長比過去更困難,收購可能是唯一途徑。 what is knowledge economics?,金融業跨足電信?,微軟併購雅虎未了!,2008/5/9微軟又以持股1.6%之股東角色,急於對Facebook(成立4年的第二大社交網站)提出150億美收購意向,Why? 不少分析師認為,如果雅虎執行長楊致遠無法扭轉頹勢,雅虎的股價可能跌到十幾美元,將難以抗拒微軟的收購行動,可能引起股東不滿而下台 !,競爭的本質:市場競爭與科技的進步,1. 對現有領域增加投資的必要性 在競爭激烈、技術不斷進步的行業中,只有專 業化技術與營銷,建立競爭優勢時,才有能力 對現有產品進行創新,擴大市
3、占率,維持龍頭 地位,否則只有退出。 友達、奇美不斷建構次世代生產線?不能回頭 2. 競爭與新領域多樣化 (LED NB) 企業專業化與範疇經濟的考量;產品生命週期 與資源有效運用的選擇 研發與創新,Ansoff 的戰略成長理論(1965),二維參數產品與市場,決定企業成長戰略的四個 成長向量 : (1).擴大現有經營項目和市場占有率戰略 (2).開發新產品戰略 (3).開發市場戰略 (4).多角化經營戰略 C.K. Prahalad & Gary Hamel核心競爭力理論,T/C研究結論與偉大經濟貢獻,Prof. Knight 的不確定性、風險管理、獲利觀點,與 21世紀的新經濟時代的環境條
4、件,十分契合。這項企業本質使企業經營策略產生重大改變,如:邊際報酬遞增法則、乘數擴張法則、正向回饋法則、贏家通吃法則等。,企業異質性資源的重要,1.與新古典經濟理論把企業生產要素設定為同質性 不同,潘羅斯認為企業所擁有的資源是異質的, 企業的內部資源對企業的策略方向具有重要影響 2.Barney的資源異質性、稀有性(scarcity) 、難於 模仿或複製、獨一無二 企業應致力於組織能力的養成、人才、研發 外部資源整合、併購,併購是過程,併購是一種過程,不是單一事件? 1.1997年經濟學人的研究顯示,有57%從事購併的公司績效卻比不上未從事購併的產業之平均水準,Why?為什麼併購被拒? 2.為
5、了改善購併績效,受併企業內部變革與營運的改善,選擇好目標固然重要,如何執行購併過程更扮演關鍵。奇異融資公司建立以購併管理為核心能力的競爭優勢,並因此形成經營模式,整個購併過程包括事前的規劃溝通,到事後的管理追蹤、文化整合等。,宏諅董事長王振堂指出,宏諅購併Gateway,策 略上並不急於美國市場量的增加或積極擴大銷售 規模,而從全力整合Gateway的資源下手,包括 產品、品牌、組織與人員編制 策略性資產、創造客戶需求與價值、組織及文化整合、執行力的落實 併購是一種手段,併購的成功與否決定於購併過程的執行,以及購併之後的改造與整合,策略性資產,1.策略性資產(Strategic Assets)
6、在多角化過程中,如 何透過策略性資產的獨特組合與差異化策略,而產 生能相互支援各子事業的核心能力優勢 2.例:1990年代Boddington Group(英國波丁頓集團),曾是一 家垂直整合的啤酒製造商,旗下擁有釀酒廠、批發商以及 遍佈全國的酒吧,但因合併風吹起產業變化,而使波丁頓 集團獲利銳減。在競爭評估時,反而放棄釀酒廠,專注於 其主要的策略性資產在於零售與顧客服務業,擅長於酒吧 管理,進而展開其多角化經營,並收購了數家觀光飯店、 餐廳、療養院、健康俱樂部,但仍保有相當多的酒吧(c/c) 多角化經營決策,創造極大化的股東權益,策略性資產五問,1.為在新市場上獲得成功,需要所有策略性資產?
7、Y 2.策略性資產不足時,能在競爭者的遊戲規則下 迎頭趕上或超越他們嗎? 創造價值,以小搏大 3.多角化會分解原本必須結合在一起才能發揮作 用的策略性資產嗎? 瑞士的Swatch錶 4.策略性資產夠不夠稀有?是否被模仿?是否可 在市場購得?是否被取代?(CA) 可口可樂的品牌 5.我們可藉由多角化而學習到什麼?我們的組織 模式足以學習到多角化的經驗嗎? SCA;c/c;(c/c)”,奇異融資如何進行整合收購案,奇異融資公司已致力於使收購的整合,變成一種可讓它 在未來能持續成長的核心能力與競爭優勢。 何謂拓荒者模式: 1.收購之前:正當注意調查程序磋商與公布定案 2.奠定基礎:開始行動收購整合策
8、略形成 3.迅速整合:執行路線評估與調整 4.同化:長期計畫的評估與調整利用成功所帶來的綜效 5.其他注意細節 成功的整合,不僅融合了業務的各種技術層面(硬體),而且也融合了不同的文化(軟體)。最佳的融合方式,便是讓員工們馬上開始一起工作,以解決業務上的問題,並達成以前所無法完成的成果,整合經理應具備的條件,1.推動管理整合的活動 2.協助受併者了解奇異融資公司 3.協助奇異融資公司了解受併者 整合管理是一項全職的工作,必須將之視為企 業的另一個功能性部門,須指派一名全職人員 (整合經理 Integration manager,負責銜接性 組織tissue,傳遞整合計畫,但不是企業領導 者,也
9、不必負責盈虧或成敗)來管理整合的過程,GE Capital Service的併購成效,1992年提出加速改變法,以最佳整合作法 發展出一組模式。所有奇異融資公司的企業領 導人,都可透過Intranet獲得這些經驗教訓的 資料,企業網路上有溝通計畫、百日計畫、部 門整合檢查表、工作小組議程、諮詢資源等訊息 使M&A成為核心競爭優勢,創新與創業精神,1.引進關鍵性技術與資源固然困難,但更難的是這之前必須先看出新產品、新事業機會何在? 2.你不用想如何創新,應該想的是環境有什麼變動,而在這變動中,消費者現在的需求與潛在的需求有什麼變化,如何去滿足?這樣一路觀察推論下來,當具體思考如何滿足消費者的需求
10、時,就會碰到不能解決的問題,而找出的解答,就是創新! 3.所有的成功,最後的關鍵仍是信念與堅持。不論創新或創業,相信自己的信念、徹底去做,才是關鍵!,Peter Drucker的創新與創業精神指出,企業最大的目的,就是創造客戶,而要創造客戶,企業最主要有兩個功能:創新與行銷,兩者相加就是創造價值,滿足客戶的需要 創業、創新、企業的目的,三者都是講同一件事為客戶創造最大的價值,劉兆玄校長對創新的洞見,通識教育是什麼?是五識的教育知識、常識、見識、 膽識、賞識。 1.創造力常常不見得來自於知識,而是來自常識的觸類旁通 2.見識:insight(看進去)、vision(看得遠)。 3.膽識:創新的動
11、力,敢做別人沒做過的事情,敢嘗試一些 失敗機率相當大的創新事情。 當對創新的東西不是這麼鼓勵,不是這麼同情、friendly的 時候,就扼殺了年輕人創新動力的膽識。 我們從小時候讀書成長開始,家庭的培養,學校的訓練,良師 益友給我的幫助,社會給我的機會,從知識到膽識,慢慢地 培養起來。 4.賞識是更難的,Sense of appreciation 。,價值創新以三星為例,思考為何有些公司能夠維持營收與利潤的高度成長,而其他公司則無法如此? 以三星集團拋棄低價產品,改以高價位、高階品牌為例 1. 企業不應把營運焦點放在超越競爭者 (傳統思維) 2. 不放在如何改變對現有產品與服務的僵化思維 3.
12、 不把競爭對手的作為當作標竿 4. 追求顧客共同重視的事物,而非著重顧客之間的差異; 5. 不會透過目前資源與能力的透視來檢視機會,而自問 假如重新開始,將會如何?。 三星的生魚片行銷策略、危機意識、品牌與速度經營 拋開傳統的思考邏輯,從客戶需求出發,創造新價值 活動之思考邏輯,如何收以小搏大之功,透過加強對顧客的服務,創造新價值,尤其是顧客需求的不滿與妥協。個案: (1).法國旅館業者Accor以低價讓顧客獲得一夜好眠 (2).大西洋維京航空取消頭等艙服務,回饋商務艙旅客 (3).比利時Bert Claeys公司設立超大型(造就該產業最低的成本結構)劇院,又免費、方便、安全停車的電影城,提供
13、觀眾絕佳的視聽經驗,取代其他小規模的複合式劇院的差異思考,而使營收與獲利成長 Bert Claeys公司所採取不與競爭者競逐目標市場區隔的方式,拋開傳統上大眾對於戲院面貌的思維,已使得原本的競爭變得不具任何意義,籃海策略的角色,1. 洞悉產業新需求的先進者 2. 為夕陽注入新生命的復興者 3. 為重組產業供應鏈價值的權變整合者 澳洲 Casella Wines 的Yellow Tail、美國西南航空、瑞士Swatch錶、TSMC 、 華碩易PC 重新界定產品的定位、顧客對象,華碩易PC,華碩設定易PC的客戶群是網路族,因此 以輕薄、輕巧為主要設計概念,希望以 非常容易使用的方式,讓不會用電腦的
14、族群 (例如媽媽族)。 易PC不是搶既有市場的客戶,瓜分筆記 本型電腦市場占有率,華碩易PC是定位為 第二台電腦,鎖定比較少用電腦的族群,希 望開發新的使用者、新的族群,創造消費者 、供應商、市場三贏的新局面。,兩種策略性邏輯邁向高成長境界,策略五面向 傳統思考邏輯 創新價值思考邏輯 產業假設 認命於產業狀況 自行打造產業狀況 打破產業界限 策略性重點 建立競爭優勢,贏取競 競爭並非標竿, 爭提高市占率而獲利 追求價值大躍進, 以支配市場 顧客 重視擴張顧客層 以顧客需求出發,重 及差異化 視顧客關鍵共通點, 開發價值創新的 籃海市場,資產與能力 使現有的資產與能 不受限於既有成果,假 力發揮
15、槓桿效益 如重新開始,將如何? 以小搏大,創造籃海商 機重新開始,將如何? 產品與服務 極度擴張 以顧客需求出發,開發 內容 價值創新,即使企業必 須跨越產品與服務的內 容,亦未嘗不可,何謂價值曲線?,價值曲線乃是企業對於產業關鍵的產品或服務的 要素之相對表現的圖形描繪: (1).必須消除那些本產業視為理所當然的因素? 價值已不具意義或被扭曲 (如超大型電影城) (2).有那些因素必須降低至本產業的標準以下? (3).有那些因素必須提升至本產業的標準以上? (4).應該創造出那些本產業前所未有的因素? 打破產業既定界限,發現新價值 澳洲 Casella Wines 的Yellow Tail、華
16、碩易PC,籃海策略價值創新的成果,1.研究報告指出,價值創新型的企業,它們只有14%的業務項目,能帶來38%的營收,與61%的整體利潤 不論是小或大公司、高科技或低科技產業的公司、新進入市場或已具規模者、私人企業或公家機關,以及來自不同國家的公司,籃海並不侷限於時代、產業、國家、規模與企業歷史,都可達成高成長與獲利的目標。真正會影響大局的,乃是公司的經理人對策略五面向的思考方式與看法,也是在於傳統策略性邏輯與價值創新邏輯的不同,並且將之付諸行動,迅速解決問題。 ,案例研討:Cisco全球系統簡介,1.思科系統為全球網路設備領導廠商,於1984 年 由史丹佛大學的兩位學者創立,企業總部位於 加州
17、聖荷西矽谷。1995 年起由John Chambers 擔任董事長兼執行長至今。 2.思科系統的企業哲學就是聆聽客戶的需求、掌握所有的可用技術,並提供客戶各種不同的選擇。以客戶的需求為出發點,提供最適切的產品及服務。,Cisco系統的創新,1.虛擬的經營模式:思科創立時DNA突變的新企業形式 (as Apple 的CRM與SCM整合)。融合120幾家公司為 一虛擬公司,含訂單的生產管理、品管與驗收、出貨 、維修。思科接到網路上的訂單,立刻透過電腦分發 相關工作給負責的公司。 2.早期併購:以小型新創公司為對象擴充業務,裁員、 整併,將受併公司消化成集團底下的部門。思科自 1993年以來已併購1
18、26 家小型企業。 3.進攻網路影音,擴張業務:改變併購策略與對象,藉 併購各領域的領導者,迅速擴充業務。讓IronPort保 有原來商標,維持既有的銷售、工程人員與主管。 (資源整合、文化融合),併購策略:哈佛商學院的經典教材,1. 建立60多人的團隊,確保併購後的小型、新創、前瞻性 公司能在兩個月內迅速融入思科體系。 2. 2003年收購Linksys。當時,思科的網路設備單價10萬 美元,而Linksys的消費性產品不到100美元就買得到。 因此以5億美元買下Linksys後,並破例保留了Linksys的 品牌與銷售團隊。(專業與成本) 3. 2006年以69億美元買下位於喬治亞州,員工
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 企业 并购
链接地址:https://www.31doc.com/p-2586478.html