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1、第三章 战 略 能 力,环境机会,只给出了企业绩效差异的部分解释。能否对环境机会做出有效地响应,以致取得经济业绩,则需从企业内部寻找依据。,本章我们将围绕价值创造,来讨论资源、能力、竞争优势等相关概念,并介绍识战略资源和能力,以及提升竞争力的方法。,第一节 企业的内部差异与竞争优势 一 、 资源基础论,认为资源的异质性及粘性(不易流动),是导致企业绩效差异的内在原因。 资源特征决定了一个企业能够或不宜进入的行业。有价值、稀缺、不能完全复制、以及不能完全替代的企业资源。是企业获取持续竞争优势的条件。 资源的价值性 掌握稀缺资源的意义 不可复制与持续性 不可替代与持续性,二 、 能力理论,认为对资
2、源进行有效配置与利用的能力是企业取得竞争优势的内在原因。由于能力是基于知识运用的、资源组合与操作的功效。当企业掌握的知识、组合及操作资源的方式存在差异时,企业就有可能获取竞争优势。 核心能力:强调一个企业生产、经营环节之中的具有明显 优势的个别技术和生产技能组合对竞争优势的 决定作用。 组织能力:强调组织成员的集体技能和知识,以及员工相 互交往方式的组织程序对竞争优势的决定作用。,三 、 企业家理论,企业的资源是在这样的意志下进行组织的?是什么赋予了组织特殊的能力?该理论认为,企业家主导了对企业资源的组织、并将人的能力施加于组织、发动和领导了创新。因而是企业取得竞争优势的内在原因的本质。 企业
3、家的抱负水平 企业家的洞擦能力 企业家的创新精神 企业家的领导能力 企业家的培育能力,四 、 价值链理论,认为企业的资源、核心能力等因素只有在一定的操作流程下被有效地整合起来才能发挥作用。因此,流程的组织方式及对流程的管理是企业取得竞争优势的内在原因。 价值链的波普差异。 隐藏于价值环节中的资源极其组合差异。,本课程以能力理论为线索,讨论企业绩效差异的内部因素及变动。,第二节 资源、能力与竞争优势 一 、 资源、能力、及有效性,企业是一个具有“投入产出”功能的生产集合。该生产集合由一个资源库、知识库、以及由它们按一定规则组合而成的活动流程束构成。企业能力是其人员运用知识来配置和操作资源的宏观效
4、果。在生产集合中,主要取决于各种流程的运作。 能力是企业实现长远目标的内在条件,取决于企业如何运用知识和资源。但一种能力是否能帮助企业实现长远目标,则需看它能否创造市场价值(可以交换的价值)。在竞争的条件下,更要看其在创造价值方面是否比竞争者做得更好。,“资源能力顾客价值”关系,二、 资 源,以系统的视角看,任何活系统的发生、存在和发展都是以与环境进行物资、能量和信息交换为条件的。我们把组织系统为其目的而从环境中获取的一切可资利用物统称为资源。 由于系统存在的基本模式是不断地与环境进行交换,而在一定的环境下,我们对系统的考察,将更关注它的内部转换能力。通常将其转换流程以外的所有可资利用物统称为
5、资源。于是就有了组织的内部资源和外部资源的区别。,(一)资源的概念,为了便于我们认识企业的资源,通常可将资源分为两大类:一类属于有形的,另一类则是无形的。 物质资源 如原材料、地理因素、机器、设施等。 人力资源 包括人员数量,以及以知识、技能、执行和应变 为特征的人员素质。在知识经济中,人力资源是组织中 最具价值的资源。 财务资源 资金、债权债务等 组织资源 与组织的不可分状态相对应的资源。如组织文化、 业务系统、市场资源(客户数据库、市场影响力)、组 织智力等。,(二) 资源的分类,资源及其利用方式共同参与了能力的决定 资源如何转化为能力 由资源的基础性功能直接形成 操作:对资源的工具性利用
6、和改造使之与人的能力相结合并放大人的能力 配置:通过对资源的组合形成系统性和社会性的能力,资源与能力的关系 一般资源通常与基本能力相对应 独特或整合性资源与特殊能力,(四) 资源与能力,(三) 资源的战略价值 价值性、稀缺性、独特性(难以复制)、持久性(难以替代),三、 知 识,(一)知识的概念 人类对事物的知晓、辨别,以及经验的总和。包括学识、经验、技术、文化等。知识具有引导和连接活动的作用。,(二)企业中的知识 在企业中存在两种不同的知识形式:个体的知识和集体的知识。,(三)惯例 惯例是被储存并可复制的、组织自身解决问题的知识。,四、 能力、专长与竞争优势,(一)企业的能力 能力是运用知识
7、和资源的效果,在生产集合中主要取决于各种流程的运作。,(二)企业的专长 由企业的能力与价值创造之间的关系看,正是那些差别性能力创造了产品的选择性特征。这种差别性能力我们称之为专长。,(三)竞争优势 在创造市场价值方面比竞争者做得更好。它取决于价值特性与成本的比。,五、 核心能力与竞争优势,(二)核心能力的有效性 1. 核心能力之价值性 具有创造差别化或高于平均水平的价值余额的特质(独特性)。 如:拜尔公司开发新药的能力;提供低价优质的个人电脑的能力。,(一)企业的核心能力 以专长为基础,支撑组织持久竞争力和竞争优势的,具有根本性、价值性、延展性、以及屏蔽性特征的能力。它通常以组织内部整合了的知
8、识和技能的形式存在,尤其是那些协调多种生产流、整合不同技术的知识和技能。,2. 核心能力之延展性(扩展优势) 企业持续生存与发展所依赖的能力必须具有随经济的演变而不断延展的特性,否则其价值性会贬值。核心能力的延展性通常指的是以下两个方面: 核心能力是不能直接交易的,它必需灌输到一个具体的交易载体上。如夏普拥有的开发LCD并产品化的能力。从核心能力(LCD技术)到核心产品(LCD),再在到终端产品(计算器、摄象机、医疗检测仪),核心能力的延展就像一棵树。核心能力是根,核心产品是干,终端产品是叶。 延展性同时还指那些有价值的能力在新领域的拓展。之所以如此,是因为有价值的能力往往会得到更多的认可。如
9、SONY小型化电子产品的能力(录音机、摄象机、笔记本电脑),3. 核心能力之屏蔽性(优势的持续) 组织赖以生存的立业之本,应该是那些能带来和发展持续性优势的核心能力。换言之,只有那些建立在竞争者难以模仿(屏蔽性)的核心能力之上的企业,其基业才能常青。 核心能力的屏蔽性取决于: 不可交易性 复杂性(技术、管理) 内部共享性(文化、知识和技能的关联),4. 核心能力之不可替代性(优势的持续) 所谓替代指的是多种能力具有同样的价值和战略效果。可以被替代的能力往往会失去其独特性意义。,五、 核心能力与产品,多元化的公司是一个大树,树干和主要枝干是些核心产品(对最终产品的价值有重要贡献的部件和组件),小
10、的分支是业务单位;树叶、花和果实是末端产品;提供养分、支撑和固基的根系则是核心能力。仅关注竞争对手的末端产品会使你忽视他们的实力,正如你只看到树叶而观察不到树的力量一样。,LCD核心能力,六、 企业核心能力的构建与维护,由于能力与资源、知识、技能、资本储备有关,能力的构建与维护也只能从这四个方面入手。 1. 积极吸纳战略性资源,或使资源升级。 2. 通过学习和实践积累和更新知识与技能 3. 对人力及物资资本进行投资,例:苹果公司为什么 能东山再起?,基础活动(价值增值活动_客户化、质量、成本、时间和柔性) 支持活动(非价值增值活动),企业的全部商业活动都是通过相应的业务流程来实现的。这个流程通
11、过“投入转化输出”将资源转化为市场所需要的产品或服务。不同的流程体现了企业组织资源和创造价值的模式,我们称之为“价值链”。,第三节 价值链与竞争优势 一、 价值链及其组成,二、 价值链差异与竞争优势,价值链波形图: 客户化、质量、成本、时间和柔性,价值链差异及竞争优势 不同的企业,其价值链通常是有差异的,这些差异主要来自价值链中某些环节或各环节联结方式的特征。而这也正是优势的可能来源。你不需样样做得最好,而只需在一、二个方面做得较好。(如 海尔的服务),我们看到,不仅成长最快的并不总是最强大的企业,特别是在超竞争环境下,快鱼吃慢鱼已演变为新的市场法则。而且,现实的竞争已经由企业扩展到价值链体系
12、。,价值链体系指的是创造客户价值所必需的、一系列组织间价值链的联系。(如 DELL的供应链),三、 价值链体系,第三节 价值链的构建 一、 价值分析,针对顾客的购买特征,结合企业可以利用的资源及专长,安排价值链构成方式,设计价值链流程(包括外包)。,二、 分配资源 根据价值链构成特征,区别对待满足必备特性与选择性的价值环节,最具效率地分配资源及成本。,三、 强化差异 强化差异性,通过价值链的价值输送来培育专长成果,进而形成企业的竞争优势。,第四节 SWOT 模型,SWOT 模型 ,企业资源和能力,参考文献: 1、竞争优势 (美)波特(Porter,M.E)著 华夏出版社 1997.1 2、获得
13、与保持竞争优势 (美)杰恩 巴尼 3、公司战略企业的资源与范围 (美)大卫J.科利斯(David J. Collis),(美)辛西娅A.蒙哥马利 东北财经大学出版社 2000 4、企业万能:面向企业能力理论尼古莱J 福斯、克里斯第安克努森编, 李东红译:,东北财经大学出版社 1998年5月第1版, 5、 C.K. Prahalad and Gary HamelThe Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review,May- June 1990,P81 6、 Wernerfelt,A Resource-Based View of the firm, Strategic Management Journal5,1984,P171-180 竞争大未来(美)加里 哈默, C K 普拉哈拉德 昆仑出版社1998,
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