全能型车间主任.ppt
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1、主讲: STEVEN CHAN 制造业管理专家/工商管理硕士,车间主任实战技能训练,制造业现场管理系列课程,全能型,陈志华老师简介,国内制造管理专家 PeiXun168金牌讲师 MMC(制造管理中心)资深顾问,陈老师历任世界五百强日资企业设备主管、工艺开发经理、制造部经理等职。在国际知名企业任职时间长达十三年之久,拥有丰富的现场管理实战经验。,STEVEN CHAN精通电子、机械、制药等行业的高技术领域制造管理,曾师从小川一也(日本能率协会管理中心专家,日本WF&IE研究第一人,日本制造业研究的国宝级人物),专门研习标准工时与动作研究(对丰田JIT生产方式,对NPS有系统及深入研究和实践)。,
2、陈老师曾经辅导过的企业有、中国中电、中国中铁、中国核工业 、中国生物制品 、中船集团、中铝集团、华润集团、联想集团、松下空调 、卡西欧电子 、天水华天 、西门子冰箱、东风本田发动机、海信集团、奇瑞汽车、江铃汽车、一汽、南京依维科、申通集团、创维集团、富士施乐、东软飞利蒲、三一重工、百利鞋业、新华联集团、徐州重工、申通集团、英提尔(加拿大)、沙士吉打(德国)、奥托立夫、美的电器。,陈老师著有反省中国式工厂管理、90后员工管理等书籍。并受很多企业的热捧与支持。高精度标准工时系统构筑、劳动定额管理系统构筑、如何实现多技能员工的培养、车间/班组实战技能训练、精益生产价值流体系的构建等课题的实战性在全国
3、受到众多学员的好评!,课程大纲提要,第一讲:班组管理常识 (全程70分钟) 讨论:先有管理理论还是先有管理实践 管理的三种认识 过程与手段 技术与艺术 行为与借力 讨论:管理到底是不是一种科学 管理的两大特点 问题讨论:领导者的管理核心推理 家庭作业:管理三大关键词的三角关系 学做管理到底需要先学什么?,讨论: 今天参与学习的各位有一个共同的称呼是什么? 有这个称呼的人一般有哪三大共同的职责? 一个组织为什么不能够缺少这个称呼的人? 有这个称呼的人必须具备一个什么样的自身条件?,一、管理员的管理常识认知,讨论: 今天与会的各位有一个共同的称呼是管理员。 有这个称呼的人一般有三大共同的职责: 管
4、理好自己 管理好工作 管理好一个组织 一个组织为什么不能够缺少这个称呼的人? 因为有组织就需要管理,只有管理才出效益 有这个称呼的人必须具备什么样的自身基本条件? 超前的观念,一、管理员的管理常识认知,什么是观念? 简单地讲就是站在更高的角度去看待同样的问题,一、管理员的管理常识认知,关于观念? 工作中的案例观念可以诞生方法 我们一直以来就是这样做的; 现在已经比以前好多了; 这个地方从来没有出现过问题;,一、管理员的管理常识认知,关于观念? 社会的案例观念就是巨大的财富 发展才是硬道理; 让一部分人先富起来; 科学技术就是第一生产力;,一、管理员的管理常识认知,关于过去的总结传统的管理 管理
5、者的“三凭主义” 单凭经验; 单凭习惯; 凭“策” (而并非策划);,一、管理员的管理常识认知,管理的三种认识 如果让你在如下六个词中任选三个作为你对管理的认识,你选哪三个? 过程( )与手段( ) 技术( )与艺术( ) 行为( )与借力( ),第一讲:领导管理常识认知,管理的三种认识 关于中华武术与管理借力: 一大启发: ; 三大要点: , , ; 三大目的: , , ;,第一讲:领导管理常识认知,为什么说管理是艺术 管理的主要目的 艺术的三大特点 管理艺术与人性的弱点,第一讲:领导管理常识认知,讨论:管理到底是不是一种科学 管理的两大特点 1: ; 2: 。,第一讲:领导管理常识认知,问
6、题讨论:领导者的管理核心推理,做人的标准是什么?,管人的核心是做什么?,管理的核心是管什么?,领导者主要做什么?,第一讲:领导管理常识认知,讨论管理的最高境界是干什么?,第三步:,第一步:,第二步:,创新的程序,第一讲:领导管理常识认知,家庭作业:管理三大关键词的三角关系,管理实践,管理理论,管理思想,1.1: 到底什么是管理?,管理是一個過程,是一種藝術,是一種借力行為, 是讓別人與自己一道去實現既定的目標,是一 切有組織的集體活動所不可缺少的要素.,一; 管理的基礎常識,1.2: 彼德.杜拉克对管理的自白;,彼德.杜拉克其人;,彼德.杜拉克对管理的自白; 是一种经济机制,是一种经济社会的专
7、门机制.管理的每一项决策,每一次行动,每一次考虑都把经济绩效作为首要的依据.,一; 管理的基礎常識,1.3: 彼德.杜拉克对管理的自白;,彼德.杜拉克提醒在管理的概念上要注意如下两个方面的问题: 管理绝对不可能成为一门精确的科学; 管理还与时间息息相关;,一; 管理的基礎常識,1-3-1 管理绝对不可能成为一门精确的科学;,管理的本身雖然缺少不了科學的成份,和必須依賴技術的力量。但是管理又不是一門精確的科學,更不是一種技術,更沒有絕對的工作原理。 它會因環境,時間,地點,人物的變化改變同一決定或同一方方案的結果。,一; 管理的基礎常識,1-3-1:管理还与时间息息相关,管理的目的是一定要產生績
8、效。但是績效涉及長期的中期的和短期的。時間的長短不一,消耗的資源就不一樣;目標達成的時點不同,績效就不一樣;時代不同,人們的思想觀點就不同,人們對工作的支持程度和理解程度就不一樣。,一; 管理的基礎常識,1.3: 彼德.杜拉克对管理的自白;,彼德.杜拉克对管理三大任务:,实现组织特定的宗旨与使命;,掌握机构带来的社会冲击,并履行社会责任.,使组织的各项工作具有生产性;,一; 管理的基礎常識,1-4-1.管理是一种借力行为;,借力的本身直接了當地說就是合理利用別人的優勢。懂得如何整合他人的才智,集思廣益的人是最會管理的人。一個人想把全部工作都攬在自己身上的人是最愚蠢的人。 因為: 忙碌不一定產生
9、價值。 忙碌并不等于高效。,一; 管理的基礎常識,1-4-2.讨论中国人的人际关系观念。,思考:中国人的管理文化是法、理、情,还是情、 理、法?,一; 管理的基礎常識,1:有人说在公司或组织中,一切应该按照规章制 度来办。不能够讲人情面子,否则就会乱套! 你认为这句话正确吗。,1-4-3.管理的核心是搞好人际关系。,良好的人際關系網絡,是一筆厖大的社會資源。處理人際關系是在給自己的工作和生活建造 綠色通道。在現實的生活和工作中有時候走偏門 的人往往效率比別人高,成本比別人低。,一; 管理的基礎常識,1-4-6.管理的最高境界是不斷創新,創新就讓你的理念升級,達到一種以往的優質化狀態。彼德杜拉克
10、的觀點:管理不是如何操作工作鍵盤,而是如何把手放到最佳的按鍵上。,一; 管理的基礎常識,1-4-6.管理的最高境界是不斷創新,首先是人的創新,最高級別的管理是以人為中心的,人的管理才能以及管理方式直接使企業或公司導致不同的結果。 彼德杜拉克的觀點認為在管理的智慧中,只有不會管的人,沒有不能被管的事。,一; 管理的基礎常識,1-4-6.管理的最高境界是不斷創新,其次,觀念的創新。世界上任何偉大的變革首先都是來思想觀念的變革。只有不斷地改變對事物的看法,對環境的判斷,對時間的分割,多接觸新的知識,才能使自己的思想不斷更新。,一; 管理的基礎常識,1-4-6.管理的最高境界是不斷創新,最後,是方法或
11、手段的創新。工欲善事,必先利其器。好的方法和工具能使管理的過程具有生產性,成本更低,人更省心省力。,一; 管理的基礎常識,第二讲、全能型车间主任的自画像 车间主任的两种真实写照 车间主任的四种身份象征 对待企业的两种心态 对待报酬的两种心态 对待下属的三种心态 对待工作的三种心态 实战训练:如何管理好你的班长? 班长有哪四种不称职表现? 班长为什么总是忙而乱? 班长有哪些事情做了等于不做? 怎样才能发挥出班长的能力和优势?,1.1: 领导和管理员的区别与联系; 领导的重要标志? 班长究竟是不是名付其实的企业领导?,一、几个基层管理员不可不知的概念,1.2: 人手和人才的概念; 班长到底是人手还
12、是人才?,领导工作恰到好处 1、放权,放任与放纵。 2、事情,人情与感情。 3、原则,规则与制度。 4、判断,果断与武断。,二、全能型车间主任的自画像,放权、放任与放纵。如果说放权是允许,放任是默许,放纵就是绝对不许。所以上司在工作中,对下属应该懂得如何科学放权,知道怎样合理放任,做到不让下属放纵。无论是放权、放任、还是放纵,主动权都把握在上司手上。把握的艺术是正常情况下放权,特殊情况下可以放任,但任何情况下都不能让下属放纵。,二、全能型车间主任的自画像,事情,人情与感情。说事情可以作为依据,人情可以作为参考,感情则可以改变事情和人情。所以这三者上司必须明确区分,理智对待。中国人办事情讲人情,
13、重感情是一种文化,既然是文化就需要去迎合和尊重。所以在我们国家办事情时,毫不给面子和从不讲感情是不行的,否则别人会说你傻。必要时还必须带有一点这种色彩。但这种色彩又不能太浓,太浓的话别人会说你更傻。,二、全能型车间主任的自画像,原则,规则与制度。如果说原则是一条底线,规则是一条“三八”线,制度就是一条导火线。原则既可以在你的心中,也可以告诉别人。规则最少是两个人之间的约定,可以不形成文字。制度需要大家都知道,不但要形成文字,而且还必须具有约束力,还要做到公平、公正、公开。所以做人做管理都要有底线、懂规则、讲制度。,二、杰出班长/主任的自画像,判断,果断与武断。如果说判断是一种辨别力,果断是一种
14、行动力,武断就是一种强制力。会判断的人在工作中知道审时度势,不会轻举妄动。能果断的人在工作中懂得把握时机,不会优柔寡断。用武断的人在工作中只会一意孤行,不会深得人心。所以做人做管理要学会遇事懂得判断,办事英明果断,不要优柔寡断。,二、全能型车间主任的自画像,领导做到“四不要” 1、不要无事空忙。 2、不要言无节制。 3、不要装模作样。 4、不要独揽功劳。,你还是啦啦队长,二、全能型车间主任的自画像,车间主任的双重领导地位,战略领导,运营领导,团队领导,全球知名的战略领导研究专家: 约翰阿戴尔对领导层级分类,建设团队,发展个人,完成任务,二、全能型车间主任的自画像,按照你过往的工作经验和观点:你
15、能否说出车间主任的四种真实身份? 1. 2. 3. 4.,二、全能型车间主任的自画像,1.车间主任设计什么?,整个生产部门的运营体系就是 , 车间主任就是 ;,二、全能型车间主任的自画像,1.车间主行设计什么?,设计车间的经营蓝图;,设计车间的组织结构;,设计车间的运作流程;,二、全能型车间主任的自画像,2.车间主任怎样充当导师的角色?,所有下属是问题的 者,也是问题的 者, 更是问题的 者,但他们最大的缺限是缺限 就是缺少 的思维。因此你要做导师。,二、全能型车间主任的自画像,2.车间主任怎样充当导师的角色?,引导车间业务发展的方向; 引导下属人员的思维方式和思想认识; 指导业务的技能(发表
16、你的看法); 指点工作中的不足和缺陷;,二、全能型车间主任的自画像,3.为什么车间主任不是完全型教练?,教练是冠军们的指导者和老师,虽然他们能够训练出为国争光的健儿。但是他们绝对不可能去代替选手参加比赛。车间主任是不害怕任何一位下属的离开的。所以车间主任不是完全的教练。,二、全能型车间主任的自画像,3.为什么车间主任不是完全型教练?,下属会的东西你不一定要事事会: 下属精的东西你不一定比他精; 下属去做事你不必都要去做。,二、全能型车间主任的自画像,4.为什么要是家长?,团队本来就是一个大家庭,你就是家长; 下属以你为尊,重大事件向你请示; 如果你不是家长,下属就会缺少人性的关爱和亲情; 也就
17、没有归属感; 你是他们工作中的灵魂。,二、全能型车间主任的自画像,态 度,行 为,方 法,人 生,习 惯,高度决定: 角度改变: 尺度把握: 最后是: 决定一切。,二、全能型车间主任心态认知,对待报酬的两种心态:,提供超出你所得酬劳的服务,很快,酬劳将超出你所提供的服务。 直接报酬不是你个人价值的全部表现,一名领导者的个人总价值还应包括很多无形的财富; (例如:领导的信任、下属的尊敬、自我提升与未来),二、全能型车间主任心态认知,对待下属的三种心态:,1).下屬的成功就是你的成功; (永远不要说的一句话: 还是我英名吧!) 2).優秀的领 导者從不擔心下屬替代自己的位置; (永远不要有的一种想
18、法:千万别让下属超过我) 3).什麼是海闊憑魚躍,天高任鳥飛; (永远不要做的一件事: 故意为难要离开的下属),二、全能型车间主任心态认知,三、实战训练:如何管理好你的班长?,3、1、班长有哪四种不称职表现? 1、 2、 3、 4、,三、实战训练:如何管理好你的班长?,3、2、 班长为什么总是忙而乱? 1、找不到工作的重心; 2、承担了不应该承担的工作。,三、实战训练:如何管理好你的班长?,3、3、 班长有哪些事情做了等于不做?,三、实战训练:如何管理好你的班长?,3、4、怎样才能发挥出班长的能力和优势?,三、实战训练:如何管理好你的班长?,3、4、怎样才能发挥出班长的能力和优势? 1、放下思
19、想包袱,轻装上阵 2、脱产管理,保障健全 3、“三现主义”式教育,第三讲:系统认识现场、认识职责 现场管理的定义(广义与狭义) 现场管理的六大项目与三大核心 现场管理的五大对象 现场管理工作的三大基石 现场管理的三大败笔 现场管理水平的三个层次 现场管理水平提升的三个步骤 思考:各部门的工作重心是什么,现场管理的六大项目与三大核心:,六大项目:,三大核心:,问题联想:品质的三个最基本的要素是什么,系统认识现场,理论联系实际,什么是现场管理的五大对象:,系统认识现场,理论联系实际,什么是现场管理工作的四大基石:,系统认识现场,理论联系实际,什么是现场管理的三大败笔:,系统认识现场,理论联系实际,
20、什么是现场管理的三大败笔: 不统一 不合理 不规范,系统认识现场,理论联系实际,现场管理水平的三个层次:,系统认识现场,理论联系实际,现场管理水平的三个层次: 问题看得见 问题能发现 问题挑不出,系统认识现场,理论联系实际,现场管理水平提升的三个步骤:,系统认识现场,理论联系实际,现场管理水平提升的三个步骤: 完善 改善 改进,系统认识现场,理论联系实际,思考:各部门的工作重心是什么? 生产: 设备: 品质: 物料:,系统认识现场,理论联系实际,第四讲: 把握N种管理系统/体系构筑的精髓 观念:ISO9000的效用是提升企业的体质 问题:为什么只求证书不求正本? 观念:精益就是把复杂问题简单化
21、(TPS) 问题:到底是什么创造了TOYOTA神话? “看板生产方式”是一种误导 观念:“5S”不治百病,但能防百病 问题:“5S”管理为什么不是一种模式? “5S”的精髓所在并不是真正的5个“S” 为什么只能是“5S”而不是“6S、7S”,讨论:ISO9000对中国企业来说到底是体系还光环? 观念:ISO9000的最基本效用是什么? 问题:为什么只求证书不求正本?,第四讲: 把握N种管理系统/体系构筑的精髓,讨论:ISO9000对中国企业来说是光环 观念:ISO9000的最基本效用是提升企业体质 问题:因为我们是在为做体系而做体系,根本没有达到强化企 业体质的目的,第四讲: 把握N种管理系统
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