培训需求分析.ppt
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1、第四章 培训需求分析,本章要点 培训需求分析系统的构成 怎样进行培训需求分析 如何通过培训分析确立培训目标和制定计划,本章结构,4.1 培训需求分析系统 4.2 培训需求分析方法 4.3 培训需求分析的成果:培训计划,在一个组织努力使自己重现生机、营造新的组织文化的过程中,人力资源开发项目可以起到重要的作用。卡莎太平洋航空公司是一家总部设在香港、航线遍及五大洲85个城市的国际航空公司。在2003年,卡莎太平洋航空公司的客运量超过1千万人次,同时还保持了一定的货运量。公司在全世界的员工大约有14000人。20世纪90年代的一项调查显示,旅客们认为卡莎太平洋航空公司的服务不错,但不够热情和友好,与
2、他们的期望还有一定差距。有的旅客甚至认为他们的工作人员像机器人一样。这项调查反映出的问题使公司重新审视他们在招聘、培训和员工管理方面的工作。 卡莎公司采取的一项主要措施是改革负责培训机组人员的部门。过去,培训人员设计并严格遵照培训课程计划,以使所有的航班人员都遵循一套服务标准。然而,为了留住更多的乘客尤其是商务旅行者,卡莎公司决定拓展培训的内容。,卡莎公司的难题,如果你是这家公司的培训经理,首先,你将如何进行培训需求评估呢?你会采取什么方法来设计培训内容,使得公司的服务能满足特殊乘客的需求呢?其次,如果公司的新目标是满足特殊乘客需求的话,你会建议用什么方法来培训机组人员呢?培训工作本身需要进行
3、哪些改变以提高机组人员和培训人员的创造力和合作精神?,问题,结果,在1996年,卡莎公司提出了一个新的经营理念:“发自内心的 真诚服务”。公司不仅对培训师进行了再培训,每一个培训师还独 立策划并实施有关公司客户服务工作的调查研究。在1999年, Conde Nast Travellers杂志根据在英国进行的调查,将 卡莎公司评为“最佳商业长途空运公司”。尽管卡莎公司当时只在北 美的5个城市设有航班服务(2004年,公司在北美28个城市开通了航 班),同年它还被总部设在美国的Beyond Borders杂志评为“十 佳国际航空公司”。2004年6月,公司被亚洲货币(Asiamoney) 杂志评选
4、为最受欢迎的六大亚洲品牌之一。,培训需求分析: 培训活动过程中的首要环节,它要回答为什么要培训、培训什么、培训谁以及培训要达到什么效果的问题。 找出问题的症结,区分哪些是,哪些是不可以通过培训解决的问题。 对可以通过培训解决的问题,通过培训加以解决,使那些可以改进的具体行为和表现得以改进。,培训需求的层次分析,组织分析,工作与 任务分析,人员与 绩效分析,应该做到 什么?,实际做到 什么?,工 作 说 明,任职 资格 要求,绩效 考核 结果,职业 发展 计划,4.1 培训需求分析系统,4.1 培训需求分析系统,环境 经济 法律,组织分析 目标 资源 资源分配,工作分析 员工如何 才能有效 进行
5、工作,人员分析 知识 技术 态度,是否 需要 培训,是否 需要 培训,替代方案,替代方案,期望绩效 目前绩效,是否 需要 培训,替代方案,正式培训方案,是,是,否,否,是,否,4.1.1 组织层面的培训需求分析,组织目标 组织资源 组织特征 组织所处的环境,组织分析,组织分析:是通过对组织的战略目标、资源环境等因素进行分析,以确定组织需要的专长与技能,培训可以利用的资源,确定培训方向。,决定组织中哪里需要培训,战略层面 使命:公司存在的原因(服务的客户是谁、公司是干什么的、客户从公司得到什么价值) 价值: 目标,4.1.2 工作层面的培训需求分析,工作的复杂程度 工作对思维的要求 工作的饱和程
6、度 工作量的大小和工作的难易程度,以及工作所消耗的时间长短等 工作内容和形式的变化 从公司整体发展的角度分析部门工作内容和形式的变化,工作(任务)分析,根据企业各部门职能及工作目标来确定完成该岗位工作对员工知识、技能和其他方面的要求,从而确定培训内容的基本范围。,决定培训内容应该是什么,4.1.3 人员层面的培训需求分析,员工的知识 员工的专业(专长) 员工年龄结构 员工个性 员工能力分析,人员分析,对员工的工作能力、工作态度和工作业绩等,进行比较分析,以确定企业组织成员在各自的工作岗位上是否胜任所承担的工作,进而确定企业培训的需求结构。 着重于分析员工个人素质能力与岗位的匹配程度,决定谁应该
7、接受何种培训,培训需求分析的内容,对一个组织而言,确立培训需求应取组织整体、工作业务单位及个人三方的共同需求区域,并以此做为组织的培训目标。,组织整体需求,业务单位需求,员工个人需求,培训需求原因 法规、制度 基本技能欠缺 工作业绩差 新技术的应用 客户要求 新产品 高绩效标准 新的工作,需求分析结果 受训者要学习什么? 谁接受培训? 培训类型 培训次数 购买或自行开发培训项目决策 借助培训还是选择其他人力资源管理方式,培训的内容有哪些?,需要哪些培训?,谁需要培训?,培训需求分析过程,中高层管理者及培训主管在培训需求评估中关注的重点,培训需求的对象分析,新员工培训需求分析:新员工的培训需求主
8、要产生于对企业文化、企业制度不了解而不能融入企业,或是对企业工作岗位的不熟悉而不能胜任新工作。对于新员工的培训需求分析,特别是对于企业低层次工作的新员工的培训需求,通常使用任务分析法来确定其在工作中需要的各种技能; 在职员工培训需求分析:由于新技术在生产过程中的应用、在职员工的技能不能满足工作需要等方面的原因而产生培训需求,通常采用绩效分析法评估在职员工的培训需求。,培训需求的阶段分析,目前培训需求分析:针对企业目前存在的不足和问题而提出的培训需求,主要是分析企业现阶段的生产经营目标、生产经营目标实现状况、未能实现的生产任务、企业运行中存在的问题等方面,找出这些问题产生的原因,并确认培训是解决
9、问题的有效途径; 未来培训需求分析:这类培训需求主要是为满足企业未来发展过程中的需要而提出培训的需求。采用前瞻性培训需求法,预测企业未来工作变化、职工调动情况、新工作职位对员工的要求以及员工已具备的知识水平和尚欠缺的部分。,4.2 培训需求分析方法,分析培训需求包括 收集培训需求信息 整理和分析这些信息,以确定培训需求和目标 培训需求信息源来自 人员 工作 组织,4.2.1 传统的培训需求分析方法,头脑风暴法,需求 分析法,经验预测法,绩效分析法,问卷调查法,专项测评法,观察法,关键事件法,访谈法,培训需求评估技术的优缺点,4.2.2 新兴的培训需求分析方法,基于胜任力的培训需求分析法 主要步
10、骤 职位概描(Position Profiling):将所需要的绩效水平的胜任力分配到职位中,这是履行一个具体工作职责所要求的专业能力,通过职位要求的绩效水平,确定所需的相关胜任能力。 个人概描(Personal Profiling): 依据职位要求的绩效标准来评估职位任职者个体目前的绩效水平。,4.2.2 新兴的培训需求分析方法,任务和技能分析 确认一项职务或工艺 把职务(或工艺)分解成若干项主要任务 把每个任务分解成若干项子任务 确定所有的任务和子任务,在工作表格上用正确的术语将它们列出来,每个任务单列一项,并列出子任务 确定完成每项任务和子任务所需的技能。 确定对哪些任务和技能需要、可能
11、、怎样(采取什么培训方式、开设什么培训课程)进行员工培训,主要步骤,4.2.2 新兴的培训需求分析方法,缺口分析 要抛弃那些培训解决不了的问题,把注意力放到那些可以通过培训解决的问题上,同时抵制一次解决全部问题的诱惑 培训是用来弥补缺口的,通过发现缺口来确定培训需求 希望填补现有的技能和希望达到的技能之间的缺口,希望 达到 的技能 水平,所需的 培训水平,现有的 技能水平,缺口分析过程,成立胜任力开发项目小组,确定组织培训需求并进行岗位分类,进行个体分析并明确其培训需求,确定任务和岗位培训需求,确定绩效标准,培训方式需求分析,基于胜任力的培训需求过程图,确定访谈样本,确定胜任力特征,收集资料,
12、验证胜任力模型,事 件 访 谈 法,基于胜任力的培训需求分析模型,现状,发现差距,组织期待的绩效,组织期待行为,岗位胜任力模型,理想状态,培训发展需求,组织内外环境,员工实际胜任力水平,员工实际行为,员工当前绩效,分析比较,分析比较,分析比较,发现差距,发现差距,基于能力的培训需求分析有其独特的优点 培训需求分析更精确 有助于培训有效性的评估 可使拥有能力的人得到正式认可,4.3 培训需求分析的成果:培训计划,4.3.1培训目标和内容类别 提高员工在企业中的角色意识 获得知识,提高技能 态度动机的转变 4.3.2 计划类别 长期培训计划 年度培训计划 课程计划,培训需求分析的流程,时间,副总裁
13、,总裁,每年11月1日 平时根据需要,培训需求部门,人力资源部,受训员工,开始,发布培训需求调研通知,部门职责,部门业绩评估,部门目标,部门业务流程,提出部门培训需求,提出个人培训需求,提出培训要求,提出培训要求,进行培训需求分析,企业培训需求分析,部门培训需求分析,学员培训需求分析,提出培训需求分析报告,审核,A,是,否,工作分析,培训的静态需求与动态需求分析法 (许盛华),培训需求应考虑,公司文化和经营策略 业务重点 组织架构 岗位职责 胜任能力 绩效评估 人员发展,组织层面 职位层面 个人层面,传统的需求调查:调查问卷,培训部门,设计问卷,职能部门,填写问卷,收集、分析问卷,制定培训计划
14、,调查问卷优缺点,优点 参与度高,缺点 易走形式 填写者有负担 填写者对课程等不了解,凭兴趣 工作量大 填写结果用处不大,现代需求调查:基于胜任力模型的需求,培训部门,职能部门,确定岗位能力要求,收集、分析能力差距,选择对应的课程、制定培训计划,评估现有人员能力差距,公式:能力差距=要求的能力-人员现有的能力,现代需求调查优缺点,优点 参与性好 精确度高,缺点 要求部门主管很专业 各岗位的胜任力模型 各岗位的职责说明书需要很全、很专业 评估人的评估技巧要求高 人数越多,工作量越大,三层面需求分析的局限性,-可操作性差 -工作量大 -可复制性差 -只能反映当前或过去的培训需求,无法跟踪公司和人员
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