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1、如何创新商业模式?,魏 炜 北京大学汇丰商学院 P 18688999917,机遇、挑战、问题与思路,机遇:十年后的中国市场将成为世界上最大的市场 挑战:各类成本快速上升。商界撰文: 告贷无门,唯有求助高利贷,最低6分的月息,借了是找死,不借马上死,高额融资成本让民企玩不起; 17%的增值税率,25%的所得税率,沉重的税负让民企乐不起; 仓储租金年增30%,路桥费占物流费用30%,而物流费用占据全国GDP的18%,天价物流成本让民企伤不起; 辛辛苦苦养大一头肥猪,到销售时才发现2/3要白白送给卖猪肉的人,终端“最后一米”的盘剥让民企担不起; 年增10%的工资成本,敌不过45%的员工流失率,匮乏
2、劳动力让企业输不起; 半年之内上涨32%的铜价,一年之内上涨86%的棉花,更不要说狂涨286%的稀土材料,疯狂的原材料价格让企业活不起; 家电、百货、食品、农业设施、物业、新能源优秀上市公司探讨商业模式 商业模式创新思路:价值空间的创造、分配和保护,商业模式创新被广受关注,中国企业家杂志 2011年:59.02%的新兴企业表示公司最具优势的地方是商业模式,位列第一,比排名第二的产品优势多出了13个百分点。接着是管理团队,36.07%,然后是技术研发(34.43%)、战略前瞻(31.15%)。 而2010年的数据,候选企业中认为商业模式是企业优势的仅33.33%,排名第5,更多的被调查企业认为技
3、术研发(以48.89%排名第1)、产品(42.22%排名第2)才是他们的优势所在。 同时,在问及成立以来快速发展的主要原因时,数据表明,商业模式清晰是最重要的原因。52.46%的被调查新兴企业选择了此项。其次是战略前瞻性,占比50.82%;然后是团队执行力强,占比37.70%。 2010年的候选企业则把阶段性的前两个成功因素,归结为:优秀的管理团队与独特技术或产品。,商业模式创新被广受关注,1998-2007年间,在成功晋级财富世界500强的27家企业中,有11家认为他们的成功的关键在于商业模式创新; 2005年经济学人信息部一项调查:半数以上企业高管认为,企业要获得成功,商业模式创新比产品和
4、服务创新更为重要; 2008、2010年,IBM对一些企业的首席执行官的调查:几乎所有接受调查的首席执行官都认为任职公司的商业模式需要调整;三分之二以上的人认为有必要进行大刀阔斧的变革;其中有一些已经开始寻求商业模式的创新; 风险投资公司高原资本(Highland Capital Partners)的创始人兼董事合伙人鲍勃.希金斯(Bob Higgins)在谈到自己从业二十年的成败体会时,是这样概括商业创新的重要性和威力的:“回顾我们公司的发展,我认为我们的每次失败都归于技术,每次成功都归于新商业模式。”,?,福记食品 1999年成立于上海,注册资金2千万,主营送餐业务: 2004年上市(香港
5、),市值20亿人民币(2004年度利润0.82亿,销售额2.5亿) 2007年上半年市值140亿人民币( 2006年度利润3.5亿,销售额12亿) 如家快捷 2002年6月成立于北京,注册资金1千万,主营经济型酒店: 2006年10月上市(纳斯达克),市值64亿人民币; 2007年上半年市值160亿人民币(2006年利润4690万元,销售额5.9亿) 金风科技 2000年成立于乌鲁木齐,注册资金2千万, 2001年开始运营,主营风电设备的制造与销售: 2007年12月上市(深圳) 市值650亿人民币(2006年利润3.6亿,销售额15亿),商业模式的背景,50年代美国有专家首次提出此概念 兴起
6、于上世纪90年代的互联网时期 创业公司经常使用 创投公司评判是否值得投资的三大标准之一 存在于所有产业和各种组织 存在于所有企业的不同成长阶段 正在成为一门新兴的学科,商业模式是什么?,我们的定义,商业模式就是企业为了最大化企业价值而构建的企业与其利益相关者的交易结构 商业模式设计的目的是为了最大化企业价值; 商业模式是连接顾客价值与企业价值的桥梁; 商业模式为企业的各种利益相关者,如供应商、顾客、其他合作伙伴、企业内的部门和员工等提供了一个将各方交易活动相互联结的纽带。 一个好的商业模式最终总是能够体现为获得资本和产品市场认同的独特企业价值; 商业模式是企业战略的战略;,魏朱(Wei-Zhu
7、)六要素商业模式模型,商业模式:战舰VS管理模式:官兵,商业模式的应用境界,新产品,老模式; 老产品,新模式; 新模式,新产品。,定位重构,定位:满足顾客需求的方式,定位重构维度:产权的分割与转移,产权指的是所有者对财产的一束权利。可以切割开来,分配给不同的利益相关者。简单而言,产权可分为使用权、收益权和转让权。,米其林最近几年的商业模式定位转型成功,正得益于对产权的重新切割,米其林集团是世界轮胎制造业的领导者,占据全球市场份额的20.1%。其总部设在法国,并在超过170个国家设立了销售与市场分支机构,在9个国家设立了75家工厂,每年生产轮胎194000000条。,米其林车队解决方案为拥有大型
8、车队的运输企业提供轮胎的全面托管服务,拿走售出轮胎进行技术评估来,把轮胎的收益权和转让权留归米其林公司,车主获得轮胎的使用权,按公里数付费,轮胎约占运输整体成本的6%,米其林在不损害车主作为轮胎主人的满足感的同时,根据大型车队的实际需求和业务水平,为其提供针对性的轮胎管理整体解决方案,大大降低了企业在轮胎上的单位公里使用成本,最终实现轮胎资本利用的最大化。,“以新胎价格的50购买米其林翻新胎可以带来相当于新胎90的使用寿命。”,价值相对水平,定位重构维度:价值主张or价值感受,示例:如家快捷的定位,定位重构维度:交易过程,对企业而言,可以在这几个环节之间切割重组。例如,钻石小鸟对实体店和网上商
9、店在不同交易环节中,交易价值、交易成本优势不同进行优化组合形成成为兼具网店和实体店的混合商业模式定位。 技术手段的革新会影响各环节的交易价值和交易成本。如,电子支付发展促进了电子商务的发展。,案例:手机购买定位曲线,低,搜寻,讨价还价,高,交易成本,执行,交易过程,低,搜寻,讨价还价,高,交易价值,执行,交易过程,实体店,交易过程可分,因此,在环节之间切换的交易成本低于所带来的价值空间增值的情况下,消费者完全在不同环节选择不同的商业模式定位。综合考量交易价值与交易成本的情况下(两者差值最大),消费者最合理的选择应该是在网店搜寻,在实体店讨价还价,在实体店执行交易。,网 店,搜寻:网店 讨价还价
10、:实体店 执行交易:实体店,新定位,定位重构维度: 产品、服务、解决方案、赚钱工具,作为满足客户需求的方式,企业为客户提供的是产品、服务、解决方案还是赚钱工具?不同的答案,对应着不同的商业模式定位。,业务系统重构,业务系统 企业选择哪些行为主体作为其内部或外部的利益相关者。(构型:连接的结构;关系;方式;角色:有一定资源能力的利益相关者),业务系统重构:雀巢蒸馏咖啡的业务系统,雀巢公司曾经开发了一个可以让顾客在自己家中制作出一杯新鲜的蒸馏咖啡的系统。该系统由两部分组成:一枚咖啡胶囊和一架仪器。咖啡胶囊含有5克烘烤过的咖啡并用铝膜封口。仪器则由四个零件组成:一个把手,一个盛水的容器,一个气泵和一
11、个电子加热系统。虽然其外观和用法很简单,但雀巢公司却用了十几年的时间来开发此产品,并成立了一个叫奈斯布莱索的子公司来负责此业务。该系统使用便捷:将咖啡胶囊放入把手,然后插入机身,在此过程中咖啡胶囊的顶端被刺穿,按下按钮,加压过的水蒸气就会透过胶囊,如此,一杯泛着乳沫的优质蒸馏咖啡就完成了。 奈斯布莱索在1986年进入市场。其模式是:雀巢的奈斯布莱索公司与瑞士的经销商索伯尔建立一个合资企业。这个新的企业从另一家瑞士公司特密克斯那儿购买煮咖啡的机器,从雀巢购买咖啡胶囊。然后索伯尔-奈斯布莱索将所有的东西作为一个整体销售包括产品和价格,目标客户是办公室和饭店。同时在雀巢内部还单独建立了奈斯布莱索有限
12、公司以支持合资企业的销售和市场营销工作及保养维修机器。,雀巢奈斯布莱索蒸馏咖啡商业模式的变化,两年后的情况:,到1988年为止,整个项目都没有启动起来,总部考虑冻结这个项目。此时让包罗.盖勒德参与了该项目。他一开始是奈斯布莱索有限公司的业务经理,然后是改名后的雀巢特制咖啡有限公司的首席执行官。 机器方面,他把奈斯布莱索机器的生产交付给瑞士的机器原生产商,这些精心挑选的生产商包括克鲁普斯、松下、特密克斯、和飞利浦。这些生产商把奈斯布莱索机器卖给诸如哈洛德、老佛爷和布鲁明代尔百货这样的著名零售商。在奈斯布莱索的指导和控制下,这些零售商负责推销、展示,并向终端用户出售机器。克鲁普斯、松下、特密克斯和
13、飞利浦等机器生产商还负责机器的维修和保养。 在咖啡方面,公司中止了与索伯尔的合作。整个运作被置于奈斯布莱索有限公司(后来的雀巢特制咖啡有限公司)之下。目标客户也从办公室转为一般家庭。咖啡胶囊的销售通过“俱乐部”的形式组织。一旦一个顾客买了架机器,就成为奈斯布莱索俱乐部的成员。顾客订购咖啡胶囊只需给俱乐部打个电话或发传真,胶囊会在24小时内送至顾客家中。,雀巢奈斯布莱索蒸馏咖啡商业模式的变化,顾客俱乐部,盈利模式重构,盈利模式 盈利模式是以利益相关者划分的收入结构、成本结构以及相应的收支方式;,瑞安航空,2008年,瑞安的衍生收入已经达到了4.88亿欧元,比2007财年大幅度增长35%,占总收入
14、份额也从16%提升到18%。,第一,增值服务。如右图所示,假如客户采用所有增值服务,瑞安航空最多可以收入264欧元。,第二,飞机上的活动。瑞安在飞机上开展游戏和赌博项目来吸引顾客参与并从中获利。在航行中,乘务人员会兜售从刮刮卡奖券到香水、数码相机等各种商品。当航班降落在某些离城市稍远的中小型机场时,瑞安会向你出售开往城区的大巴或火车票。 其三,广告收入。这分为两部分。首先是飞机上,包括飞机机身、托盘等。另外一个则是网站。瑞安航空的机票预定网站每年产生的50亿次网页点击次数,从非旅游类产品及快速消费品牌中产生广告收益。据称,此项广告销售业务将覆盖英国,并将拓展至欧洲其它地区。瑞安航空公司希望借此
15、保证提供廉价机票。 第四,移动通信服务,根据移动电话的使用情况收取佣金,使乘客们可以像是在乘坐地铁或公共汽车一样方便的打电话发信息。,问题:,顾客眼中的商场结算方式为何不同?,案例:,天虹商场 收取固定租金(固定租金专柜业务)。供应商自行收款,商场并不需要了解供应商的销售信息:,案例:,天虹商场: 获得剩余收益(自营销售业务)。商场统一收款,供应商不需要了解销售信息: 获得分成收益(合作销售专柜业务)。供应商的销售员要开售货小票,商场统一收款、开发票,系统生成结款单,对双方均公开销售信息:,关键资源能力重构,关键资源能力 让商业模式运转所需要的有形或无形的重要的资源和能力以及在业务系统上的分布
16、状态;,一般通讯运营商模式,其他职能,案例:印度巴帝电信,巴帝电信的关键资源能力,客户管理,品牌,员工管理,财务,合作伙伴管理,巴帝电信,现金流结构重构,现金流结构 现金流结构是以利益相关者划分的企业现金流入的结构和流出的结构以及相应的净现金流的形态;,案例:怡亚通的现金流结构,采购商:怡亚通获得采购商的委托合同后,即在其客户资源信息系统内选择合适的供应商,并通过电汇、信用证或保函方式代客户垫付货款,其后将货物运送至客户时收取货款。,分销商:当怡亚通为其承运货物时,怡亚通代采购商预付货款,使得分销商(生产商)能够及时收回资金,投入下一轮再生产。,怡亚通的代付额度通常占总业务量的20-30%。而
17、通过代付业务,采购商不仅及时有效地获得生产所需要物资,而且避免了预付大量资金的风险 。怡亚通代付款项采取以交易额量为基准的浮动收费法。通过提高资金的周转率提升对银行债务的使用效率。,企业价值:金风科技,商业模式与管理模式的关系,参考资料 发现商业模式魏炜、朱武祥,机械工业出版社,2009年1月; 重构商业模式魏炜、朱武祥,机械工业出版社,2010年6月; 慈善的商业模式林伟贤、魏炜,机械工业出版社,2010年12月; 商业模式的经济解释魏炜、朱武祥、林桂平 机械工业出版社,2012年5月。 杂志: 创富志:专注于商业模式的杂志。 公司金融:专注于与金融相关的商业模式的杂志。 网 址: 全球商
18、业模式知识库网站: 联系方式 18688999917;,现代企业经商格言,容量决定空间 模式决定效率 战略决定方向 管理决定能力 金融决定速度 境界决定格局,商业模式是驱动企业这一“经济物种”成长的“基因”,定位 业务系统 关键资源能力 盈利模式 现金流结构 企业价值,如何创新商业模式?,定位? 产品、服务、解决方案、赚钱工具 业务系统? 分解、分拆、分化、创建、组件化、整合 聚合、一体化、专业化、重构、所有权合作社 盈利模式? 固定/剩余/分成; 进场费/过路费/停车费 。 关键资源能力? 人财物、无形资源、公司网络、战略不动产、 组织能力、交易能力、知识能力、物质能力 。 现金流结构?盈利
19、型/超级现金流型/资本有效型/价值毁灭型 企业价值? 资产杠杆/负债杠杆/价值杠杆,好的商业模式特征,善于利用/整合存量有效资源,控制关键资源能力。 业务系统轻资产(轻资产,举重若轻, 化重为轻)。 初始投资少, 库存低, 应收帐款少,有息负债少; 分享合作、多点赢利 运营效率高,资本消耗少,运营资本少,自由现金流为正。投入资本收益高 成长速度快、可预期,成长价值和价值实现效率高。 轻松赚钱:平均水平的人力资源可以产生更高的绩效,Q&A:,现场问答?,商业模式构成要素的一个变化往往导致其他要素也会变化; 商业模式是不分行业的; 普通的商业模式容易复制,但创新的、好的商业模式不太容易复制,因为没有配套的资源和环境,如关键的人力资源,像目前中国企业转型所缺乏的研究设计人员,如居泰隆; 商业模式具有累积的持续改进特征,如金风; 商业模式是演进的,总在不停的变化,会演化成类似但不同的物种,如雀巢蒸馏咖啡; 商业模式会不断重构,从变形金刚到金属液体,如IBM,金风,居泰隆等等; 技术要结合商业模式,商业模式也能决定技术的方向; 有时商业模式本身就是一种核心能力:一种持续的结构性竞争优势; 即使商业模式完全一样,还会有管理、战略、流程、文化等方面的差异。,常见问题:,Thank You! 北京大学 汇丰商学院 E_Mail: http:/P Phone:18688999917,
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