如何提升企业的执行力.ppt
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1、如何提升企业的执行力,温馨提示: 扫一扫,加关注!更多实用、前沿的企业管理资源第一时间发布,尽在博商微信。,什么是执行力,执行就是把战略转化为行动计划,并对其结果进行测量(郭:士纳语)。,执行力的衡量标准 1、按质按量完成自己的工作任务。 2、过程中所消耗的时间与成本。 3 、人们在共事过程中的沟通方式、交往模式与价值追求。,1、执行力就是神经系统,把大脑的决策传达到身体的每一个肢体。 2、执行力也是血液循环系统,将身体的资源有效、均衡地输送到身体的每一部分。,案 例,1、海尔成功的案例 2、国企失败的案例,问 题,从中德足球的交流,反思我们国人职业化意识的缺失。,1、施拉普纳到中国执教。 2
2、、杨晨到德国踢球。 3、老板做员工应该做的事,员工关心老板要关心的事。,分 析,你如何检查企业的执行力?,管理循环的PDCA,P,C,A,D,P,D,C,A,维持,提升,Plan 计划 Do 实施 Check 检查 Action 改善,整个公司从上而下建立起全面执行的观念,健全各项相关制度,完善各层次人员的职责,合理授权,推动组织目标的建立,制定具体制度,组织考核的执行,直线主管,高层领导,人力资源部,积极配合,完成本部门的工作任务,设定目标,执行考核,普通员工,认真对待和执行,有效反馈,人事决策,改进建议,潜在影响执行因素图,工作者,工作流程,适应性,积极性 工作技能 知识 关系,工作工具,
3、工作配合,工作组织,态度,工作方法,开始 工作,结束 工作,工作过程,工作环境,管理机制,鱼骨图分析法,环境,测量,方法,机,问题,人,料,鱼骨图分析法是在不断提出问题的过程中,使问题逐个解决 鱼骨图分析法是一种有效解决问题的方法,问 题,从中国欧莱雅的KPI要求,检讨我们国人对问题的解码能力。,补充 欧莱雅的KPI哲学,KPI = Keep Performance Indicators (一切作为表现均按照预先的指令行使。) 战略讲得漂亮没有用,问题是能不能有效执行。光是执行也不够,重点是有没有偏差或出轨(脱钩)。,许多国人的解码能力为什么不强?,不会自己发现问题与“希望”或“标准”比较如何
4、? 不会自己思考问题造成这个结果的“原因”或“原因的原因”是什么? 不会自己解决问题我自己有什么“方法”?我在别人那里学到什么“技巧”?,以上的毛病又有一个基本原因:公司主管或领导没有强制要求手下养成以上的习惯,当然也没有培养这种氛围。,执行力的三个核心 人员流程、 战略流程、 运营流程。,问 题,从运营误区,判断以上三个流程的优先顺序。,战略 = 做正确的事 运营 = 把事做正确 人员 = 用正确的人, 战略正确与运营正确只能由人员来保证。 战略一旦错误,运营越积极,企业陷入泥沼就越深。 三个核心流程的优先顺序是 人员 战略 运营,如何有效制定战略流程? 如何建立人员优化流程? 如何理顺企业
5、运营流程?,战略制定的依据,1、“圣人”(剩人)战略 2、我有什么,我没有什么 3、我要什么,我不能要什么 4、得失的心境 5、海尔出海,德隆失败 6、中瑞财团的迷失 7、华立成功并购,国内民企或私企领导人的决策通病,模仿他人的经营手法时,忘了有一定的时空背景。 对重大计划没有放大失败的机率和预留最坏状况的退路。 所有必备的条件与资源,均未一一确定。 在执行中可能出现的问题、障碍、困难、错误,都没有事先仔细评估,也没有预想对应的方法。,国内企业家在“人员流程”上的缺失 (a)不具备挑选人才的能力 (b)缺乏对人才的信任 (c)不注重也不开发他们的价值 (没有价值,也不拿掉)。,你如何挑选有执行
6、力的人?,表面形式(公开的) 目标,技术,结构 财政资源,技巧与能力,内在形式(隐蔽的) 态度,交往模式 群体作用 个性,冲突,冰山理论,有执行力的人的特色,自动、自发 注意细节 为人诚信、负责 善于分析、判断、应变 乐于学习、求知 具有创意 韧性对工作投入 人际关系(团队精神)良好 求胜欲望强烈,如何培养有执行力的人?,1、建立以岗位胜任素质模型为核心的潜能评估 系统。 2、建立以任职资格为核心的职业化行为标准。 3、建立以KPI指标为核心的业绩评估系统。,执行力不佳的8个原因,1、管理者没有常抓不懈 虎头蛇尾。 2、管理者出台管理制度时不严谨 朝令夕改。 3、制度本身不合理 缺少针对性、可
7、行性。 4、执行的过程过于繁琐 囿于条款,不知变通。,5、缺少良好的方法 不会把工作分解汇总。 6、缺少科学的监督考核机制 没人监督,也没有监督方法。 7、只有形式上的培训 忘了改造人的思想与心态。 8、缺少大家认同的企业文化 没有形成凝聚力。,我们更需要一个执行型的企业领导人, 他要打造一个执行力企业文化,还要建构一个执行力团队。,附录:GE公司的案例,摘自杰克.韦尔奇自传,“我们一直在寻找一套能更有效地评价组织的方法,最终我们发现了一种我们真正很喜欢的方法,我们称之为活力曲线(见下页)。每年,我们都要求每一家GE公司为他们所有的高层管理人员分类排序,其基本构想就是强迫我们每个公司的领导对他
8、们领导的团队进行区分。他们必须区分出:在他们的组织中,他们认为哪些人是属于最好的20%,哪些人是属于中间大头的70%,哪些人是属于最差的10%。如果他们的管理团队有20个人,那么我们就想知道,20%最好的四个和10%最差的两个都是谁包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的员工通常都必须走人”。,“活力曲线”图,“Top20”,“The vital70”,“Bottom10”,“作出这样的判断并不容易,而且也并不总是准确无误的。是的,你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年,“区分”使得门槛越来越高并提升了
9、整个组织的层次。这是一个动态的过程,没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中,他们必须时时地向别人表明:自己留在这个位置上的确是当之无愧。”,“ A 类是指这样一些人:他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力,而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率,同时还使企业经营充满情趣。”,区分要求我们把人分为 A、B、C 三类,“他们拥有我们所说的“GE领导能力的四个E”:有很强的精力(energy);能够激励(energize)别人实现共同的目标;有决断力(edge),能够对是与非的问题做出坚决的回答和处理;最后,能坚持不懈地进行实施(execute)并实现他们
10、的承诺。”,“在我看来,四个E是与一个P(passion)相联系的。正是这种激情,也许是比任何其他因素都更为重要的因素。是这种激情将A类员工和B类员工区别开来。B类员工是公司的主体,也是业务经营成败的关键。我们投入了大量的精力来提高B类员工的水平。我们希望他们每天都能思考一下为什么他们没有成为A类,经理的工作就是帮助他们进入A类。”,C 类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多地是打击别人,而不是激励;是使目标落空,而不是使目标实现。你不能在他们身上浪费时间,尽管我们要花费资源把他们安置到其他地方去。,“活力曲线是我们区分 A 类、B 类和 C类员工的动态方法,是C类会议所使用的最重要工具
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