领导创新思维方法NEWtou.ppt
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1、1,寄语,“你可以不必踏遍每一条河流,但你却不可以没有见过大海” 摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,2,讨论: 三轮车好骑还是自行车好骑?,3,讨论: 狗来咬你,怎么办?,4,条件反射经验固化:效率和障碍,经验必须经过升华才能成为阅历,5,存在状态,自在,自由,6,猜拳中我连续三次为无,第四次你是猜有还是无?,答案: 人类超逻辑因子理论,7,8,故意犯错误是一种权利吗?,有人踩你一脚,两种情况: 故意 无意 哪一种你要生气?,9,主讲:李泽尧,领导创新思维方法,10,来者何人?李泽尧 著作及成果已经出版: 跟单员工作手册 广东经济出版社 跟单员培训金典 广东经济出版社 企业目标责任制考核方法与
2、实例 广东经济出版社 企业管理自诊自查手册 广东经济出版社 有效管理十八项技能 广东经济出版社 中国人生存谋略 四川人民出版社 跨国公司员工的八个行为习惯 北京大学出版社 意识心理学 西南交通大学教材 工程施工企业目标责任制考核方法与实例 广东经济,11,来者何人?李泽尧 清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高等继续教育学院、中外管理研究中心:高级经理工商管理硕士(MBA)研修班特聘教授 中山大学教授经理研究会特约顾问 原广州亚加达miniMBA教育中心负责人、管理系教授、系主任、“在职经理人MBA班”及“国际项目经理文凭班”班项目管理、管理学基础课程教授。 华南轮胎、华强本邦电
3、器、鑫兴工贸等公司管理咨询项目首席顾问(前二者年销售均逾亿),12,内容提要,第一单元 新的领导观 第二单元 领导特质与人格魅力 第三单元 创新思路与方法 第四单元 高层管理者人格修炼 第五单元 问题讨论及疑难解析,13,第一单元 新的领导观,。事本位与官本位 。正金字塔与倒金字塔 。倒金字塔思维方式举例 。经理人角色的七大变化 。作为上司的职业经理五大角色,14,。事本位与官本位,15,企业做大不断代理出去,摘自李泽尧专著中国职业经理成长计划丛书,16,管理=自理+代理,代理少的时候,自理就多 代理不出去的时候,就只好自理!,17,事本位 1。保姆理论 2。大人理论 3。高高在上与深入实际,
4、18,参见有效管理十八项技能有关思想,委托代理关系与企业伦理,19,。经理人及员工的角色就是对上负责 。你比你的上司更专业 。上司给你安排工作就是下订单,委托代理关系决定了如下企业伦理,参见有效管理十八项技能有关思想,20,。正金字塔与倒金字塔,21,公司内的人员可分成两种类别:一为赚钱的人,另一为不赚钱的人仅有那些开发、生产和销销产品的第一线人员,是为公司赚钱的。 理想的公司是,不赚钱的人仅有一个人,此人即为总经理;其余的人都要直接参与赚取收入的活动上。 不赚钱的人就是那些坐拥高薪、高职位的人,以下所举例的人员都属于此类,如:主管、主任、经理包括总经理以及所有职员和间接单位的人(包括人事、财
5、务、广告、质量控制和工业工程)。不管这些人如何勤奋地工作,他们并不能直接为公司赚钱。基于这个理由,最好称他们为“受抚养者”。假若赚钱的人停止一秒钟的工作,则公司就损失了赚取一秒钟金钱的机会了。,观念冲击赚钱的人与不赚钱的人,22,现场才是赚钱的地方通过现场才能赚钱 主管、主任、经理包括总经理以及所有职员和间接单位的人,要通过现场才能赚钱,23,困扰 这些不赚钱的人经常自认为比那些赚钱的人,懂得更多而且更称职,只因为他们受过较好的教育。他们经常制造更好的困难于后者的工作上,也许会认为“没有我们,他们是活不下去的”。他们何时才应能想通: 我们该怎么做,才能协助他们把工作做得更好?,24,事本位组织
6、角度,25,企业的生命是订单,管理的灵魂是跟单。,接单,管理的灵魂是跟单,出货,摘自李泽尧专著跟单员培训金典,职能部门,事本位组织角度,26,。倒金字塔思维方式举例,27,日文“Muda”意指浪费任何事情或活动,不会产生附加值的均称为Muda。在现场,仅有两种活动在进行:“有附加价值的”和“没有附加价值的”。 当工人注视一部正在动作的自动机器时,并无任何附加价值产生。不管工人是多么专心、关爱地注视着机器,仅有动作中的机器才做具附加价值的工作。 一位维修工程师手上拿着工具,走了一段长距离的路,他也是在做没有附加价值的动作。 只有使用工具修理、保养或安培育机器的动作,才算是有附加价值的。 顾客是不
7、会付钱给那些有附加价值的活动。那么为什么有那么多人,在现场里从事那些没有附加价值的活动呢?,消除浪费(Muda)有无附加价值,28,案例一: 某家工厂的经理,有一次调查某位工人一年里在现场中,走动的距离有多长时,发觉竟然多达400公里。若是为了健康而慢跑,应该到健身中心去而不应在现场!具有讽刺意思的是,有些工厂设有跑步机的健身中心,供员工下班时使用。但是,工人每天反而在其工作时间内,在现场里花费了更多时间做“慢跑”的动作。,29,案例二: 有一次,我在德州达拉期的福特渥斯(Dallas-FortWorth)机场,必须将机票背书,几分钟后轮到我了,柜台人员告诉我,必须到位于另一航站大夏的另一个柜
8、台去签背书。由于此机场的航站相距很远(就“改善”而言,这真是一个大Muda),我必须搭乘电车到另一航站去。到了那个柜台,我必须重新再排队等上几分钟。当轮到我时,柜台人员在我的机票上“砰”的一声盖了章,并且说道:“好了,先生!”。我自问:“这值得让我等了近半个小时吗?”我是在什么时刻,才获得我所要的价值呢?就我的立场而言,答案就是在“砰”一声的那个瞬间里。一个从事服务业的公司,处理其商业活动如此没有效率,不但浪费了自已的资源,也窃取了客人宝贵的时间。,30,讨论,你最喜欢的上司是什么样子?,各写出五条最重要的特征,31,。经理人角色的七大变化,第一大变化:在工作内容上,从做业务到做管理 第二大变
9、化:在实现方式上,从野牛型到雁群型 第三大变化:在工作方式上,从个性化到组织化 第四大变化:在人际关系上,从感情关系到事业关系 第五大变化:在目标上,从个人目标到团队目标 第六大变化:在工作力度上,从守成到变革 第七大变化:在管理方式上,从指挥到授权,32,业务与管理的两难 1。业务高手他必须是一位销售高手,才能做销售部经理;必须是一个财务高手,才能做财务部经理;许多经理必须面对大量的、来自下属的业务的问题,都必须予以回答和解决,而且,一般来说,是最终解决者。 2。面对比高层多得多的管理问题,如制订计划的问题,对下属的激励问题、追踪下属的工作问题、评估下属的工作问题、与下属的沟通问题、与其他部
10、门的协作问题,解决部门之间、部门内部的人际矛盾和冲突问题等等。,第一大变化:从做业务到做管理,33,管理就是通过他人达成工作目标,34,第一,工作变化就是要更多去做管理 问问自己:为什么业务必须你做?为什么离不开你?为什么我们没有其他人能够做这件事情? 第二,管理是什么? 管理就是通过他人达成工作目标。实际上是为他人提供一个去努力做事情的平台,管理就是通过他人达成工作目标,35,36,第一种:管理能力很强,业务能力很弱的,我们把这种叫做“官僚型经理” 对于管理比较在行,但是业务能力低、行业情况等情况等都不太了解,这样的经理管理也只是行政上的管理,缺乏企业的管理能力。 “官僚型”的经理我们要防止
11、和避免。 和尚也有级别,作家也有级别,更不要说企业了。 特点:十分看重自己的位子,自己的级别。 对外、对公司内部、对级别比自己低的应当按什么礼数接待,对级别比自己高些应当按什么礼数接待,对别人按什么规格、什么级别对待自己等等,都十分敏感。公司里有几个部门经理在一起开了个会,他就会嘀咕:部门经理级的会议,怎么没有我呢?,37,用级别看待遇。什么级别,应该享受什么工资、什么待遇,一点不能马虎。 官僚作风。在下属面前,官僚习气和作风严重,一言堂,什么都自己说了算,不懂得发挥团队的智慧。工作讲求公事公办,不管市场变化和客户需要,只管和你讲规定、讲原则。在上司面前,唯唯诺诺,在下属面前摆架子,颐指气使,
12、只问下属懂不懂规矩,不问下属这么做对不对。,“官僚型经理”,38,第二:“业务员型” 管理能力很弱,业务能力很强的人。 思维方式和工作方式往往还是“业务员”或“技术员”型的工作方式。 表现在以下几个方面: 表现一:热衷于做业务和技术,忽视管理工作对于做管理往往不太在意或者比较忽视,他们最感兴趣的是处理业务上的事情,以自己能处理业务上或者技术上的工作而感到自豪,认为业务事情处理好,管理上的事情自然地就解决了。,39,表现二:拿自己当尺子来衡量他的下属业务型或技术型经理提拔到领导岗位上来以后,对下属来说是灾难。 由于是专家、是内行,很容易发现下属在什么地方不足,以他为尺子和下属来比较的话,下属的能
13、力都不如他,经常发现的是下属的缺点,往往对下属批评和指责的多,就是因为他拿自己当尺子来衡量他的下属。,“业务员型”,40,表现三:不知授权和培养人才往往认为自己在业务或技术上很强,下属就会服自己,下属就会跟着好好干,管理上的很多问题就解决了。 但是你一旦迷信你的业务能力或技术水平的话,又会陷入歧途。就像一个企业的总经理一样,你必须把财务交给“财务经理”、研发交给“研发经理”、销售交给“销售经理”、市场交给“市场经理”去做,只有这样分工才能更大地发挥我们的作用。时间久了,在财务上我们就不如我们的“财务经理”精通,在研发上我们就不如我们的“研发经理”,这是分工和企业发展的结果,如果我们恐惧这一点,
14、我们企业怎么能做大呢?,“业务员型”,41,表现四:管理上的事情一拖再拖 先不得不去做业务上的事情,把管理上的事情一拖再拖。 例: 有一个企业的经理人说:我不是不想做管理,我是实在没有时间,等我忙过这段时间后,再把公司管理上的事情好好管理一下。 为什么会在工作上陷入一个个被动的境地呢?有些事情为什么不得不由你去处理呢?这就是我们在管理上没做好,所以才导致我们不得不替下面做很多业务上的事情,才造成离不开我们的局面。,“业务员型”,42,最后你长不大,你的属下长不大,你长不大是因为你的业绩做到一定程度就再也上不去了,就是以你的能力为半径画了个圆,是多大就多大; 你就会越来越发现你的下属无能,你的下
15、属什么事情都不得力,他们的业务能力越来越差,你没有时间培养你的下属,你没有充分时间让你的下属去尝试、下属的业务能力和你的差距越来越大。这样的话,不仅对你是个悲哀,对企业来讲也是个悲哀。,“业务员型”经理的瓶颈,以你的能力为半径画了个圆,是多大就多大,43,力量延伸与规模化、企业化,44,绩效是工作流程中各个环节的输出值,岗位绩效是小输出、局部的输出,公司的业绩则是大输出、整体的输出。,工作分解目标与绩效,45,第三种:业务和管理能力都很强的,我们叫他“精英型”经理 2001年在纽约“财富500强”年会上,杰克韦尔奇曾经说道,企业的管理并没有什么奥秘,说白了就是给企业的20%的人加薪再加薪,10
16、%的人淘汰再淘汰。 第四种:管理能力很弱,业务能力很弱的经理,我们叫他“阿斗型”“堕落型”的经理,46,十六世纪以前,在南美的大草原上,曾有一种动物是南美大陆的主宰,这种动物就是“野牛”,当时有几千头野牛甚至几万头野牛形成一个野牛群,这个野牛出来的时候浩浩荡荡,所有狮子、老虎躲的老远。十六世纪的时候西班牙人来到南美的大陆,看到野牛群的时候也很害怕,都要躲起来。后来就想猎杀这些野牛,怎么办呢? 开始没有什么办法,后来发现一个特点,就是这几万只野牛只有一个首领,所有野牛都对这头野牛忠心耿耿,当这头野牛首领往东,所有野牛往东,当这头野牛首领往西,所有野牛往西,当这头野牛首领在原地时,所有野牛就都在原
17、地,发现这个特点以后,西班牙人就去猎杀这头野牛首领,一枪打死这头野牛首领后,所有野牛都站在原地不动,不知所措,然后一枪一枪将所有野牛打死。最后野牛群就在南美大陆消失了。,第二大变化:在实现方式上,从“野牛型”走向“群雁型”,47,“雁群型”领导,就是像雁群一样,领头雁不是永远地在前面,那样的话,由于领头雁承受的空气阻力最大,体力消耗最大,如果一直靠自己领飞,飞不了多远就会掉下来。 所以,群雁是交替领飞,发挥整个团队的作用,这样才能飞得很远。作为经理人,关键不是自己多么高明,绝对正确,而是在于发挥一个团体的作用。 例子:一头师子带领一群绵羊;一头师子带领一群师子谁胜? 问题:核心竞争力、如何求生
18、存?,从“野牛型”走向“群雁型”,48,领导愿做事与能做事,可能性,必要性,49,1、如果不愿做事,你就不用去教他如何做事 2、很多主管过于热情,他以为手下都同他一样对部门的工作那么热情和重视,于是,常常一有机会就滔滔不绝不厌其烦地给手下“上课”:这个应如何如何,那个又该怎样怎样。而实际上,手下的耳孔里早已长上了老茧。 3、做主管和领导的,要首先解决的就是你的团队的成员你的所有下属首先有责任愿意做事,而不是来混时间或混钱的你的钱不是可以混走的。 4、责任,利益机制最主要。,愿做事与能做事,50,个性化以自己的判断为标准,什么都自己说了算。 虽然公司有部门的分设和岗位的设置,但是很多公司的部门设
19、置、岗位设置、职能描述等等形同虚设。大事小事还是以自己的判断依据、说了算,整个公司就会处在一个大事小事不断请示的状态。 组织化一个企业有组织的设计、组织的分工、组织的角色,有各个岗位的设置和职责,职业经理必须习惯于按照组织的分工,在组织的框架内由相关部门或者相应的岗位去履行各自的职责 通过专业的分工,高一层级的经理就不如下一层级的经理更加专业,我们的下一层级应该更专业。,第三大变化:在组织方式上,从个性化向组织化转变,51,制度有效的几个关键环节,52,是感情关系还是事业关系,在选择当中,很多职业经理选择了感情关系,这里面主要有两个方面的考虑: 第一方面:他们没有开除、降职、降薪的权利,不像公
20、司老总那样具有生杀大权,决定一些人的命运,在这种情况下,如果给下属大吼大叫,或者想强制下属做工作,往往下属就会抗拒,不予理睬,而搞得自己下不来台,或者说自己的想法,下属可以采取推诿、甚至当面答应下来,私下里拖延等等方式来抗拒。 第二方面:很多职业经理往往想通过感情关系作为与下属的纽带,往往讨得下属的喜欢,甚至为了讨下属的喜欢不惜牺牲制度、不惜牺牲公司的绩效。,第四个变化: 在人际关系上,要从感情关系走向事业关系,53,注意 作为一个职业经理,我们不是“维持会会长”,不是“居委会主任”,不是一个群众团体的负责人,不是幼儿园的阿姨,之所以我们的老板聘用我们,之所以老板请我们在这个位置,是让我们干事
21、来了,让我们追求企业的价值来了。 离开了为组织目标而去努力的这层关系,我们这种单纯的人际关系是没价值的。不但没有意义,往往对事业关系还是一个损害。 作为一个组织层面上的经理人,我们的下属作为组织的一员,我们的关系是很显然首先是事业关系,也就是和下属为事业的同一个目标而走到一起来的,离开这一点,我们在企业的关系都是不存在的。,54,公事公办 杰克韦尔奇刚当上通用电气CEO的时候,别人给他起了一个绰号“中子杰克”,这当然是对他的一负面的评价,意思是他向一个“中子弹”一样走到那里就要杀伤到那里,他要裁人、降薪等等,做的都是人们不喜欢的事情。但是杰克韦尔奇顶住了,他没有管这些,仍然坚持,他知道作为一个
22、职业经理人不能怕得罪人,关键是为了追求企业的组织目标,最后是多年的坚持给企业带来了丰厚的回报,那么职业经理的价值体现出来了,他就赢得社会包括董事会,最后也包括他的员工对他的尊重和喜欢。 所以作为职业经理人,应该过去的感情关系尽快向事业关系转变。,55,所谓守成,就是面对不断变化的市场、甚至不断变化的上司,职业经理必须“墨守成规”,必须坚持公司既定的规章制度和既定的市场、既事实上的客户、既定的渠道、既定的管理方式,既定的价值观,做到不变、不走样。 平时谈论创新最多、牢骚最多的是经理们(归罪于旧的习惯,将自己管理上的的问题归罪于公司层面上的问题), 一旦公司推行一种新的管理制度,一种新的机制或方法
23、,明里暗里抵触的、反对的常常是经理们。,第五大变化:在工作力度上,从守成走向变革,56,“世事洞明皆学问 人情练达即文章” 管理(通过他人) 人性领悟、理解人性 技术手段,没有人会拒绝改变,但所有人都拒绝被改变,57,例: 某公司总经理在办公区里面巡视,当走到某一个员工座位旁边,看着某一个员工正在电脑前工作,便站在旁边,看了一会,拍拍这位员工的肩膀,说:“小伙子,不错、不错,好好干。”当这位经理离开后,这位小伙子马上给相邻座位的员工说:“刚才我在网上玩,老总说不错、不错,好好干。” 我们越来越不懂得员工的工作内容了,也越来越不懂得员工的工作到底是以什么方式进行了,随着管理跨度的增大,随着管理链
24、条的增长,我们作为经理人越来越难以以眼见为实的方式去进行管理了,如果仅仅靠自己直观的判断,靠自己的理解程度去进行管理、去进行指挥的话,就会出现刚才的笑话。,第六大变化:在管理方式上,面临着从指挥走向授权,58,分析与理解 人的本性在于:没有一个人喜欢让别人呼来唤去,没有一个人愿意当别人的下属。当我们自我感觉良好,指挥我们的下属去做事,大有指挥千军万马、决胜千里之外的感觉时,我们要想一想他们内心的想法,有谁喜欢愿意被你支来支去呢? 只有有效授权才有成就感,才能把他的主观能动性,他工作的积极性,他自己的智慧、才智发挥出来。很多经理人往往认为下属能力低,对下属都是不放心,认为下属是白痴,所以对下属不
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