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1、Leadership upgrade kit 領導力再升級計畫,彼得杜拉克說: 預測未來的最好的方法,就是創造未來 問題是,未來由誰創造? 如何創造? 這個問題凸顯出領導人的重要性:無論各種型態的組織如何演變, 都要靠領導人指引方向,集眾人之力,朝未來邁進。,本文所提的領導力再升級計畫 將根據哈佛商業評論的文章 列出新手主管/中階主管/ 高階主管所需的能力與條件 希望能讓您在最短的時間掌握領導的技巧,落差: 單打獨鬥習慣了,難以統御團體 在以往的職務上,成功與否主要取決於個人的專業與作為;但成為經理人後,就必須負責替整個團隊制定工作計畫並付諸實施。 這樣的差異,對於慣於講求個人績效的人來說,過
2、去的經驗現在根本派不上用場。,新手主管必須面對的第一件事,新手主管必須建立新的思考方式和新的身分,並且從新的方式來評量成功,才能從新的工作中得到滿足感。,新手上路的六大迷思,解決之道: 與其想掌權,不如勤溝通,迷思1: 能動用的權威很可觀 如果請新手經理人描述自己的角色,他們通常會把焦點放在身為主管所享有的權利或特權。抱持這種想法的新手經理人,遲早得面對殘酷的事實。,現實: 新手經理人並未取得新的權力,反而身陷在複雜的依存關係之中,除了與部屬之間的關係,還得面對上司、同儕,以及公司內部與外部的其他人士,這些人全都不好應付,彼此的要求還可能相互衝突。,新手上路的六大迷思,解決之道: 要贏得尊敬,
3、得一步一腳印,迷思2: 職位會自然產生權威 新手主管在組織階層的位置較過去高,因此大都會誤以為是形式上的權位賦予他們權力。抱持著這種想法,許多新手經理人便會開始凡事過問、獨斷獨行。這倒不是因為他們急於在別人身上展現自己剛獲得的權威,而是他們相信這是最有效的做事方法。,現實: 新手經理人很快就發現,就算要求部屬去做某件事,他們也未必會照辦。事實上,能力愈強的部屬,愈不會單純地聽命行事。,新手上路的六大迷思,解決之道: 授權給部屬,而不是命令部屬,迷思3: 控制部屬是上策 大多數新手經理人或許因為對不熟悉的新職位沒有安全感,特別渴望部屬的服從。他們擔心如果不盡早樹立權威,部屬會爬到他們頭上來。,現
4、實: 新手經理人不論是透過形式上的權位,或逐步累積權威,因而真的掌握一些控制權,充其量也不過是虛假的勝利。因為服從並不等於投入,如果員工不投入,就不會主動積極;而對於不夠積極的部屬,經理人也無法有效授權。,新手上路的六大迷思,解決之道: 善用團隊的集體力量,以改善個別成員的績效與對工作的承諾。,迷思4: 努力培養關係就夠了 許多新手經理人上任的頭一年,根本不曾意識到自己必須負起建立團隊的責任,更遑論履行這項責任。在他們的觀念裡,人事管理就是和每位部屬建立良好的工作關係;他們把管理團隊與管理團隊裡的個別成員混為一談。,現實: 新手經理人提及,他們常常為了與某位部屬維持良好關係而開了特例,最後往往
5、懊悔不已,因為這麼做常會意外引發對團隊的負面衝擊。,新手上路的六大迷思,迷思5: 必須確保營運順暢 大多數新手經理人認為自己是組織變革方案的改革標的,只負責帶領團隊執行上面交辦的變革事項,而不是變革的主導者。他們受限於組織階層的思想,加上認定官大權力大,以致把本身的責任界定得太過狹隘。,現實: 為了提升團隊的績效,他們有責任倡議並推動變革。大多數人都沒料到,這其實意味著挑戰正式職權以外的組織流程或架構。,解決之道: 經理人必須可以兼顧管理複雜的現狀,同時又能倡導變革。,新手上路的六大迷思,解決之道: 直屬上司,是最好的導師,迷思6:不能對外求援 新手經理人避免向直屬上司求助,是因為認定在自己的
6、職涯發展中,上司可能會是威脅,而非盟友。由於擔心會因錯誤或失敗而遭到懲處,新手經理人雖然迫切渴望援手,還是拒不尋求必要的協助以防範失誤的發生。,現實: 對於新手經理人、上司乃至整個組織來說,不肯求助是相當令人惋惜的損失。這意味著新手經理人的上司錯失良機,未能從一開始就協助新手經理人調整對新職的看法和做法;而新手經理人也無法好好把握上司最能提供的組織資源。,搶救菜鳥經理人,你剛提拔一名表現優異的部屬當主管,接下來最重要的事就是協助他避開新手主管常犯的錯誤,推薦閱讀文章: 長官入學考試 (閱讀全文) 搶救菜鳥經理人 別再高喊沒時間,大家一起來討論,哈佛個案研究:菜鳥難撐大局? (閱讀個案) (閱讀
7、評論),發揮中階主管的價值,真正的變革大師不是高階主管 也不是基層員工 而是對公司內部瞭若指掌 又懂得引領眾人以成事的中堅幹部,Leadership upgrade kit 領導力再升級計畫,為什麼中階主管的價值在創新精神?,基本成就與創新精神: 基本成就是經理人原本職責範圍的工作,只要持之以恆,運用現成的資源,就可以完成。交出這些成績的經理人,並沒有為公司帶來什麼創新,因為他們做的是常規性的工作,只是他們做得比較好或比較快而已。,中階主管的價值: 有人也許會覺得,談創新精神這樣的說法是唱高調,但企業過去會成功,憑藉的就是創新的產品,以及先進的管理技巧,而各大企業推動的創新與改變,中階經理人居
8、功厥偉。,最佳中階主管的五大特質,特質1: 不怕改變 他們知道,不確定的因素終會釐清,而且他們頗有遠見,看得出沒有被滿足的需求,就是機會所在。,特質2: 方向清楚 他們慎選合適的計畫,從大局著眼,縱使有 挫折,也只看作是康莊大道上暫時出現的小障礙。,特質3: 做事徹底周全 他們開會時都有備而來,作簡報時十分專業,也了解公司的權力生態,因此在碰到關卡時,知道該找誰求援背書。,特質4: 參與式管理風格 他們鼓勵部屬要全力以赴,強調團隊精神,懂得獎勵員工,而且說到做到。,特質5: 有說服力、堅持不懈、處事審慎,大家一起來討論,部屬觀感1: 跟我想的不一樣.,部屬觀感2: 我的提案他不聽.,上司觀感1
9、: 我不能再加班了.,上司觀感2: 我只能讚美他嗎.,部屬動作: 順勢越級報告!,哈佛個案研究:下有對策 VS 上有政策 我的Y世代部屬,(閱讀個案) (閱讀評論),彼得.杜拉克: 執行長是連結內部及外部的橋梁,內部是公司組織,外部是社會、經濟、科技、市場及顧客。內部只有成本,企業成果則都反映在外部。,這項職責只有執行長能勝任,因為公司其他人注重的範疇都窄得多,而且通常只能顧及一面, 執行長可以看到別人看不到的商機,而且執 行長是公司所有員工之首,必須作出其他人無法作的判斷與重大決定。,只有高階主管能勝任的事,高階主管的四個專屬任務,工作重點: 以消費者為主要考量,任務1: 界定有意義的外部
10、所有的外部利害關係人中,哪些對你最重要?怎樣的成果最有意義?,實例: 對寶僑來說,消費者至上,沒有消費者就沒有寶僑。因此,對我們有意義的成果,顯現在兩個關鍵時刻:首先,是消費者看過店裡其他產品後,決定購買寶僑產品;其次,消費者把那項產品帶回家,自己使用或家人使用的經驗。雖然其他的外部利害關係人也有各種重要的要求,但如有所衝突,我們會以消費者優先。,高階主管的四個專屬任務,工作重點: 權衡取捨艱難的決定,任務2: 決定事業範疇 你應該在什麼領域競逐才能獲勝?什麼領域你根本不能涉足?這些是艱難的抉擇,必須進行徹底的評估與商討。不過,只有執行長能從整個企業的角度著眼,作出這些艱難的抉擇。,實例: 對
11、寶僑來說,決定專注於寶僑的核心事業,在這些領域我們是市場領導者,策略上也符合我們的核心能力。至於我們缺乏競爭力的產業,脫手資產固然不像收購資產那麼吸引人,卻同等重要,可能做起來更困難。例如我們很不捨地把花生醬脫手,因為只有美國人才吃花生醬,我們無法發揮創造全球化品牌的能力。,工作重點: 以策略眼光配置人才,任務3 :平衡現在與未來 想要在短期與長期之間取得良好平衡,主要是靠經驗與判斷,而不是靠事實。界定務實的成長目標是達到平衡的第一步;決定哪些目標在短期內達成就算及格,是贏得長期信譽與動能的關鍵。而執行長親自參與培養領導人才,可望對企業長遠的未來,形成最深遠的影響。,實例: 已經習於把內部設定
12、的遠大目標,當作務必達成的外部目標。賴夫利接任執行長不久,就調降財務目標,讓它更符合實際,這不是華爾街樂見的決定,但長期來說,這樣做是明智的。,高階主管的四個專屬任務,工作重點:既有價值觀若不能幫企業前進,就只是有也不錯的東西。,任務4 :形塑價值觀與標準 價值觀塑造公司的特性,影響員工的行為。企業若想成為商場的常勝軍,這些價值觀就必須和有意義的外部相關聯,與時俱進。公司制定的各項標準的最佳方式是回答兩個重要問題:我們是否贏得最重要的人?我們是否打敗最強的對手?,實例: 寶僑的價值觀已存在多年,但時日一久,這些價值觀已經變成內部導向,把員工的權益放在消費者權益之前。我們重新定位那些價值觀,從內
13、部導向轉為外部導向。,高階主管的四個專屬任務,大家一起來討論,哈佛個案研究: 誰來接班? (閱讀個案) (閱讀評論),如果想知道自己多年來在事業經營上的表現是好是壞, 最好的方法就是先暫停一下匆忙的腳步,問自己幾個問題。 不過,答不出來並沒有關係,因為這些問題有沒有答案並不重要,知道要問什麼問題,才是關鍵所在。,績效評估:幫自己打分數,領導人的七大評量,項目1: 溝通願景和優先要務 問: 我多久會和部屬做一次企業願景的溝通? 為了達成願景,我有沒有選定三到五項關鍵優先要務,並和部屬溝通清楚? 若有人問部屬,我們的願景和優先要務是什麼,部屬能夠侃侃而談嗎?,項目2: 時間管理 問: 我如何運用時
14、間?能切合關鍵優先要務之需嗎? 部屬如何運用他們的時間?能切合企業的關鍵優先要務之需嗎?,領導人的七大評量,項目3: 意見回應 問: 我有沒有給部屬適時和直接的意見回應,讓他們能夠採取相關行動? 我是不是可以找到五、六位部屬,願意說出我不想聽、卻不得不聽的事情?,領導人的七大評量,項目4: 接班規劃 問: 我是否至少心裡有個譜,已經選好一位或多 位可能的接班人? 我有沒有費心指導他們,派給他們具有挑戰 性的工作? 我有沒有充分授權?我 是不是成了決策瓶頸?,領導人的七大評量,項目5: 評估和調整 問: 本公司的組織設計,是不是仍然具備經營成功的因素? 如果必須重新設計組織,我會怎麼做?和目 前
15、的組織設計有什麼不同? 我是否應該請部屬成立專案小組來回答這些問題,然後向我提出建議?,領導人的七大評量,項目6: 在壓力下領導 問: 哪一類事件帶給我壓力? 承受壓力時,我有什麼樣的表現? 那樣的表現,會對部屬傳達什麼訊息?這些訊 息對企業經營的成功與 否,是有益還是有害?,領導人的七大評量,項目7: 保持本色 問: 我的領導風格是否讓我 覺得適意順性?有沒有反映真實的我? 我有沒有充分讓部屬明 白我的主張和要求,還是猶疑不定? 我是否太在意要保持政治正確,以免冒犯任何族群? 我是否為了下次的升遷機會或年終獎金,而自我壓抑,不敢明白表達自己的觀點?,領導人的七大評量,大家一起來討論,哈佛個案研究:從雄據一方到領導全球 (高升卻拉低執行力) (閱讀個案) (閱讀評論),如何妥善因應各種狀況,在在考驗領導人的智慧。,What Your Leader Expects of You,哈佛商業評論全球繁體中文版,本文摘自哈佛商業評論 全球繁體中文版,更多文章,請上哈佛商業評論全球繁體中文版官方網站,What Your Leader Expects of You,A Leaders Framework for Decision Making 決策於渾沌之中,哈佛商業評論全球繁體中文版,
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