平衡计分卡之现在及未来发展方向.ppt
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1、平衡計分卡之現在及未來發展方向,吳安妮 國立政治大學會計系 民國94年10月05日,報告大綱,一、整合性策略成本管理制度 二、平衡計分卡之目的:解決策略執行 之障礙 三、平衡計分卡之具體內容 四、平衡計分卡之未來發展重點 五、結論 六、Q A,一、整合性策略成本管理制度,平衡計分卡:,公司目標及願景,產業結構分析:五力分析,SWOT分析,競爭,策略,財務面,學習及成長面,顧客面,內部程序面,1. 策略形成系統,2.策略具體行動化系統,公司價值鏈,研發,設計,生產,行銷配送,顧客服務,作業管理及分析,成本管理資訊構面,成本管理各項技術,作業流程合理化分析,4. 成本管理系統,3. 基礎工程系統,
2、圖1:整合性策略成本管理系統整合圖,(出處:本研究),5. 價值創造系統,公司價值鏈,研發,設計,生產,行銷配送,顧客服務,作業管理及分析,成本管理資訊構面,成本管理各項技術,作業流程合理化分析,成本管理系統,基礎工程系統:以作業為導向,(出處:本研究),圖2:策略成本管理系統整合的第一步:以作業為骨幹的成本管理系統,公司目標及願景,產業結構分析:五力分析,SWOT分析,競爭,策略,策略形成系統,作業管理及分析,成本管理資訊構面,成本管理各項技術,作業流程合理化分析,成本管理系統,(出處:本研究),圖3:策略成本管理系統整合的第二步:以策略來引導成本管理系統,(出處:本研究),圖4:策略成本管
3、理系統整合的第三步:以平衡計分卡來澄清策略,平衡計分卡:,公司目標及願景,產業結構分析:五力分析,SWOT分析,競爭,策略,財務面,學習及成長面,顧客面,內部程序面,策略形成系統,策略具體行動化系統,圖5:策略成本管理系統整合的第四步:以平衡計分卡引導智慧資本,策略,平衡計分卡:,財務面,學習及成長面,顧客面,內部程序面,智慧資本:,顧客資本,流程創新資本,人力資本,(出處:本研究),1.公司目標及願景,8.作業流程合理化分析,5.平衡計分卡:,研發,7.作業管理及分析: (1)發展遠景 (2)明訂作業 (3)員工認知作業 (4)建立跨功能作業之擁有及控制 (5)規劃及執行作業改進:附加價值V
4、S無附加價值分析 (6)建立作業基礎之績效評估制度 (7)持續性作業管理,3.SWOT 分析,顧客服務,行銷配送,生產,設計,9.整合性策略成本管理資訊構面,競爭,4.策略,(3)內部程序面: 內部營運觀點,(4)學習及成長面: 員工觀點,人力資源功能,6.價值鏈: 公司全部功能,會計及財管功能,行銷功能,2.產業結構分析:五力分析,(9)經濟附加價值 (Economic Valued-Added),(8)獎酬制度,產品收入、成本及獲利分析,顧客收入、成本及獲利分析,彈性,品質,成本,產品多樣化及組合分析,(5)品質成本,時間,循環 時間,良好率等,其他,(1)作業制成本及管理制度,產品目標成
5、本管理,(4)目標成本,產品及顧客生命週期成本管理,(2)產能成本及管理,設備及人員之產能成本及績效管理,產品成本降低管理,(7)績效評估制度,價值,(6)價值鏈分析,(1)財務面: 股東觀點,(2)顧客面: 顧客觀點,(3)生命週期成本,圖6:第五步:整合性策略成本管理架構圖,(出處:本研究),二、平衡計分卡之目的:解決策略執行之障礙,(出處:Niven P., “Balanced Scorecard Step-by-step”, John Wiley & Sons, 2002, p9.),甲公司,(內部程序構面),產品或服務,價值鏈,$(股東),(財務構面),(學習與成長構面),圖8:平衡
6、計分卡四大構面之剖析圖,(出處:本研究),表1:平衡計分卡之具體內容表,(出處:本研究),公 司 之 策 略,平衡計分卡,1. 策略性議題,2. 策略性目標,3. 策略性衡量指標,4. 策略性衡量指標之目標值,5. 策略性行動方案,圖9:平衡計分卡之要素及系統圖,(出處:本研究),目的,手段,有無達到目的?,6. 策略性 預算,7. 策略性 獎酬,1.策略系統,2.衡量系統,3.執行系統,使命,願景,策略 (strategy),策略形成系統,4.溝通系統,(解決願景及管理障礙),(解決人力及資源障礙),圖10:大通銀行每月會議焦點之轉變,(出處: Kaplan R. and D. Norton
7、,” Celebrating best practices in Strategy-Focused Management”,Harvard Business School Publishing, Special hall of fame, 2000, pp.12.),時間(TBM) 品質(TQM) 成本(ABM),(出處:Kaplan, R., & D. Norton. 2004. Strategy Maps, p.96. ),圖11:企業卓越二步驟:結合企業卓越與策略核心管理讓組織做對的事,做事有效率 做對的事,三、平衡計分卡之具體內容 (一)策略形成系統:SWOT SCORECARD (二
8、)策略性議題之形成 (三)策略性目標之形成 (四)策略圖之形成 (五)策略性診斷-水平與垂直缺口分析 (六)策略性衡量指標及目標值之形成 (七)策略性行動方案 (八)策略性預算 (九)策略性獎酬,(一)策略形成系統:SWOT SCORECARD,表2:BSC四大構面的SWOT分析問題集表,(二)策略性議題之形成,圖12:根據策略形成策略性議題圖:國內個案,顧客面之策略性議題,營運卓越,通路領導,全面性的技術及解決方案之服務領導,供應鏈領導,風險管理,產品組合 領導,(出處:本研究),策略性議題之形成:,1. 產業價值網的經營者,產品為流程和價值。 2.採艦隊型組織,互相支援,但各自發展。 3.
9、以解決方案提供者為職志,提供顧客導向的配套服務, 追求顧客佔有率。 4.企業概念為從事製造的服務業,核心競爭力為加值服務。 5.專注於經營利基市場及利基產品。 6.善用策略聯盟,完成全球化佈局。 7.以上下游價值鏈為主軸,採相關多角化經營策略。,內部流程面之策略性議題,使命,願景,主要策略內容,策略性議題之形成:國內個案,以顧客面策略性議題為主幹,引導出內部流程及學習成長構面之策略性議題。,顧客構面,內部流程構面,全面性的技術及解決方案之服務領導,全面性解決方案服務管理,全面性解決方案服務之能力,學習與成長構面,(出處:本研究),圖13:策略性議題之導出,(三)策略性目標之形成,(出處:本研究
10、),全面性的技術及解決方案服務領導,營收成長,全面性解決方案服務管理,全面性解決方案服務能力,提昇新產品(產品組合、產業價位)之營收,舊產品在新市場或新客戶擴張,新產品出口(歐美日),策略性議題,策略性目標,滿足客戶一次購足之需求,全面性之客戶問題解決及關係維繫,財務構面,顧客構面,內部流程,學習成長,產品組合管理,應用配方及技術之整合服務管理(諮詢,研發),客戶特定需求管理,外部技術合作之管理,顧客關係維繫管理:完整的產品資料庫(產品的基本面與應用面),產品應用研發組合能力,DATABANK (產品的基本面與應用面),培養產品研發人才,與外部技術顧問及團隊合作,策略性目標的形成:以全面性的技
11、術及解決方案服務領導之策略性議題為例,圖14:策略性目標的形成圖,(四) 策略圖之形成,提昇新產品(產品組合、產業價位)之營收,新產品出口(歐美日),舊產品在新市場或新客戶擴張,全面性的技術及解決方案服務領導,全面性之客戶問題解決及關係維繫,滿足客戶一次購足之需求,全面性解決方案服務管理,客戶特定需求管理,產品組合管理,應用配方及技術之整合服務管理(諮詢,研發),顧客關係維繫管理:完整的產品資料庫(產品的基本面與應用面),外部技術合作之管理,全面性解決方案服務能力,培養產品研發人才,產品應用研發組合能力,DATABANK (產品的基本面與應用面),與外部技術顧問及團隊合作,(出處:本研究),財
12、 務,顧 客,內部流程,學習成長,圖15:策略圖之形成圖:以全面性的技術及解決方案服務領導為例之個案,策略性議題,策略性目標,策略性議題,策略性目標,策略性議題,策略性目標,策略性議題,策略性目標,(五)策略性診斷水平與垂直缺口分析,表3:策略性現況診斷水平缺口分析表,(出處:本研究),財務,顧客,內部流程,策略性現況診斷垂直缺口分析,營收成長,學習與長,議題缺口 (全面性的技術及 解決方案之服務領導),(出處:本研究),圖16:策略性議題垂直缺口分析圖,議題缺口 (全面性的解決方案服務能力),全面性的解決方案服務管理,目標缺口,目標缺口,目標缺口,全面性的技術及解決方案服務領導,全面性之客戶
13、問題解決及關係維繫,目標缺口,全面性解決方案服務管理,客戶特定需求管理,產品組合管理,目標缺口,目標缺口,目標缺口,全面性解決方案服務能力,培養產品研發人才,目標缺口,目標缺口,目標缺口,(出處:本研究),財 務,顧 客,內部流程,學習成長,策略性議題,策略性目標,策略性議題,策略性目標,策略性議題,策略性目標,策略性議題,策略性目標,圖17:策略性目標垂直缺口分析圖,策略性現況診斷垂直缺口分析,(六)策略性衡量指標及目標值之形成,培養產品研發人才 產品教育訓練時數,提昇新產品(產品組合、產業價位)之營收 1.代理進口之產品組合的銷售量 2.代理進口新產品營收成長率,舊產品在新市場或新客戶擴張
14、 1.既有產品在新產業之銷貨收入成長率 2.既有產品在新客戶之佔有率,全面性的技術及解決方案服務領導,全面性之客戶問題解決及關係維繫 1.客戶全面性問題解決之滿意度 2.主動解決客戶問題的頻率次數,全面性解決方案服務管理,客戶特定需求管理,產品組合管理 引進新產品的件數,應用配方及技術之整合服務管理(諮詢,研發) 配方及技術結合 之結案率,顧客關係維繫管理:完整的產品資料庫(產品的基本面與應用面) 1.顧客對資料庫內容與使用方便性之滿意度 2.產品資料更新之筆數,全面性解決方案服務能力,產品應用研發組合能力 建置實驗室的進度,DATABANK(產品基本面與應用面) Databank建置完成率,
15、(出處:本研究),財 務,顧 客,內部流程,學習與成長,策略性議題,策略性衡量指標,策略性衡量指標,策略性目標,策略性議題,策略性衡量指標,策略性目標,策略性議題,策略性目標,策略性目標,策略性議題,策略性衡量指標,圖18:策略性衡量指標形成圖:以全面性的技術及解決方案服務領導為例,外部技術合作管理 外部顧問解決問題的比例,與外部技術顧問及團隊合作 外部顧問合作之滿意度,滿足客戶一次購足之需求 1.目標客戶對產品組合、應用配方及技術服務之滿意度 2.目標顧客之成交率,新產品出口(歐美日) 1.現有產品及大陸生產產品在歐美日市場的銷貨總量 2.現有產品及大陸生產產品在歐美日市場的銷貨收入,(出處
16、:本研究),表4:策略性衡量指標之目標值表,(七)策略性行動方案,圖19:策略圖至策略性行動方案之連結內容圖:以全面性的技術及解決方案服務領導為例,設立應用實驗室,建置實驗室的進度 產品教育訓練時數,學習成長面,引進PCB和LCD產業產品,3至4個 90%,引進新產品件數 目標案例的結案率,內部程序面,引進化學錫新產品,70% 10家,目標客戶對產品組合、應用配方及技術服務之滿意度 目標顧客之成交率,顧客面,成長30% 成長25%,新產品營收成 長率 舊產品在新客 戶之佔有率,財務面,策略性行動方案,短期策略性衡量指標之目標值,策略性衡量指標,策略圖:策略性議題-全面性的技術及解決方案服務領導
17、(只取一項策略性目標來說明),產品應用研發 組合能力,產品組合管理,應用配方及技術之 整合服務管理 (諮詢,研發),滿足客戶一次購足之需求,舊產品在新市場 或新客戶擴張,提昇新產品 之營收,(出處: 本研究 ),50% 100小時,策略性目標,策略性目標,策略性目標,策略性目標,培養產品 研發人才,(八)策略性預算,圖20:策略性預算之形成圖,(出處: 本研究 ),產品組合 管理,應用配方及 技術之 整合服務管理 (諮詢,研發),滿足客戶一次購足之需求,舊產品在新市場 或新客戶擴張,提昇新產品 之營收,產品應用研發 組合能力,培養產品 研發人才,將營業預算與策略預算分別編列,提昇,維護,日常營
18、運,基礎建設,策略性行動方案,25%,65%,10%,營運預算,策略預算,依策略決定的行動方案,日常營運活動之相關預算,圖21:營運預算與策略預算,(修改自: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.289. ),(九)策略性獎酬,表5:策略性獎酬系統表,(修改自:Kaplan R. and D. Norton, “The Strategy-Focused Organiz
19、ation,” Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, 2000, p.260.),策略性獎酬,四、平衡計分卡之未來發展重點,(一)策略核心組織五大原則細部內容之強化 (1)平衡計分卡與智慧資本之結合 (2)平衡計分卡與公司治理之結合 (3)平衡計分卡在組織綜效面之強化 (4)策略管理單位之成立及任務 (5)強化策略、策略議題、四大構面之因果關 係、及預測能力 (6)平衡計分卡與獎酬制度之結合 (7)平衡計分卡與其他管理制度之結合,策略核 心組織,3.以策略為核心之組織 3.1清晰的公司角色 3.2整合公司與策略事業
20、單位(SBUs) 3.3整合SBU與支授性單位 3.4整合SBU與外部夥伴 3.5整合董事會,2.將策略轉化為營運面的用語 2.1發展策略地圖 2.2設計平衡計分卡 2.3建立目標 2.4行動合理化 2.5計算明確化,1.由高階領導帶動變革 1.1高階領導者之支持 1.2建立改變之明確化 1.3領導團隊之加入 1.4願景與策略之明確化 1.5新思維之管理 1.6確認改變劑,5.使策略成為持續性的循環流程 5.1報導系統 5.2策略重新檢討會議 5.3預算與策略的連結 5.4與計畫連結至策略 5.5策略連結至流程管理 5.6最佳經驗分享 5.7建立策略管理部門 5.8與智慧資本結合 5.9與其他
21、管理制度之結合,4.將策略落實到每個人的日常工作 4.1策略之認知 4.2整合至個人目標 4.3整合至個人獎酬 4.4整合至能力發展,圖22:策略核心組織之最佳實務圖,(出處:修改自Kaplan & Norton, 2005, 2005 Asia Pacific Balanced Scorecard Summit & Hall of Fame Awards.),(1)平衡計分卡與智慧資本之結合,圖23:平衡計分卡引導智慧資本之形成圖 (出處:本研究),生存,策略,核,心,能,力,環,境,情,況,平衡計分卡,(BSC),策略性,人力資本、 IT資本、及組織資本,策略性,流程資本及創新資本,策略性
22、,顧客資本,策略性,智慧資本,1.,定義,&,內容,(what),2.,創造,&,發展,(how),3.,衡量,&,評價,(what &,how),4.,管理,(what & how),5.,報導,(what & how),策略理 論觀點,6.,其他,(what & how),創造公司之價值,科,技,發,展,圖24:策略性目標影響策略性智慧資本形成圖 (出處 :本研究),圖25:基本及策略管理系統與智慧資本之關係圖 (出處:本研究),表6:運用平衡計分卡架構,強化智慧資本之管理表,(出處:本研究),圖26:策略圖:甲個案公司 (資料來源:本研究),財務構面,顧客構面,內部程序構面,學習與成長構
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