企业培训年度规划和培训体系建立.ppt
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1、企业培训年度规划和 培训体系的建立,内容介绍:做正确的事 / 正确地做事,第一讲 培训的定义和思考 谁是公司的首席学习官 -培训职责定位 第二讲 其实培训并不难: 一个中心,两个基本点 第三讲 第一个基本点: 培训需求分析,第四讲 第二个基本点 培训效果评估 第五讲 培训体系的概述 第六讲 培训经验分享 以及误区的避免,第一讲 培训的定义和思考 谁是公司的首席学习官CSO(Chief Study Officer,首席学习官-培训职责定位,企业培训发展的不同阶段及战略不同的发展阶段采用同样的培训战略是危险的 培训与员工发展怎样给企业带来竞争优势-培训的投资经常收不回来,什么原因? 员工培训与发展
2、中HR与部门经理的角色分工谁承担着员工培训与发展的成败? 不同类型的公司培训负责人的设置,Human Resources 人力资源,Human Resources Management (HRM) 人力资源管理,Human Resources Development(HRD) 人力资源发展,HRD (Human Resources Development) 整体包含如下内容:,Human Resource Development 人力资源发展 (HRD),Career Development 员工职业发展,Training 员工培训,Organization Development 组织发展,
3、Employee Education 员工教育,Employee Development 员工发展,培训当然很重要, 这谁都知道,问题是 具体怎么操作呢?,培训要用效果说话的, 问题是效果是怎么 评估出来的呢?,我们目前经费紧张, 应该压缩预算, 问题是应不应该压缩 培训的预算呢?,培训和教育, 还有发展, 到底有什么区别呢?,企业的培训体系的组成,培训课程,培训机制,培训管理与实施人员,1, 企业培训发展策略-阿什里德模式,该模式出自于1986年,是一个极有分量的研究项目,由阿什里德管理学院和管理教育基金会组织共同发起资助的。 研究人员对英国一些优秀的公司进行了考察研究,并做了大量的文献检索
4、。他们按等级水平将培训活动划分为3个阶段:,离散阶段 整合阶段 聚焦阶段,离散阶段:宣传员工发展的竞争优势,培训与组织目标无关联 培训被看作是一种浪费时间或浮华 培训的运作是非系统性的 培训是功利性的 培训是培训部的事 培训职能只归培训部 以纯粹的基础培训为主,整合阶段:经理承担员工发展,培训开始与人力资源的需求相结合 培训与评价体系相联系,形成了系统性 既强调基础知识,有强调技能性内容 由于人力资源需求对培训的影响,促使企业关注发展问题 培训由培训人员承担,但由于培训内容范围的扩展,对培训者的技能范围要求扩大了 部门经理作为评价者参与到培训与发展中去 培训通常是脱产的,但通过事业发展,在职培
5、训的价值得到了正式的认可 培训计划更多地考虑个人需要,聚焦阶段:自觉学习不断提高,面对迅速变化的企业环境,培训发展和个人的不断学习与提高被看成是组织生存的必要条件 培训与企业战略和个人目标相联系 注重员工职业发展,这样亦使学习成为一个完整连续的过程,培训内容涵盖知识,技能,价值各个领域 自行选择培训课程 更加重视评估培训与发展活动的效果 培训的职能范围扩大 将培训看作是一个连续的过程重新加以强调 允许失败并将其视为学习过程的一部分,培训是否可以带来竞争优势?,员工的能力: 会不会用 员工的思维模式: 愿不愿意用 管理者的管理方式:允不允许用,培训部门及工作人员的角色未获得肯定与支持。 培训工作
6、只是人力资源的工作。 培训缺乏必要的制度支持与系统保障。 只有培训没有后续的学习。,企业本身 缺乏培训文化 缺乏培训机制,企业内的程序、步骤等问题,如命令系统、作业流程等 工作的组织与管理标准等问题,如权责的界定、工作标准等 员工的态度和意愿等问题,人员的价值观念、道德问题等,培训不是 所有问题 的解答,培训没有和经营战略结合,缺乏有计 划性的统一规划。 培训的形式单一,缺乏多渠道多形式 的学习管道。 未能有效的落实培训的追踪评估。 培训未能平衡兼顾企业需求与员工个 人发展的需求。,培训缺乏 系统性、 专业性 的运作,3,职责分清以达共赢,员工技能不行我有什么办法?人事部门的培训一定要跟上才行
7、嘛!,冤枉啊!,员工进入,盖洛普公司“S”路径,直线上司对培训的支持,接受,教练,给机会,强化,鼓励,认识到培训重要,允许员工去培训,作为教练全程辅导,员工学到新技能后有实践机会,培训完与其探讨如何支持其新技能,调整工作安排鼓励员工参加培训,4,不同类型的公司培训负责人的设置,经营决策层 各级主管 培训中心 人力资源部门 体系别培训委员会 员工,最完全的 培训负责人 设置,经营决策层 提出企业未来的愿景与方向 提出经营目标,策略,组织要求 提出对人才之期待与要求 给与行动支持 给与预算支持,各级主管 主动提出培训需求与建议 激发部属参与培训的兴趣 追踪部属参与培训后的表现,并提供应用的机会 经
8、常实施OJT 在岗训练,培训中心 整合企业内培训需求与研习计划,贯彻教育训练循环PDCA的运作 经常与部门密切沟通,寻求支持,并给与建言 在开发课程,教材和讲师方面专业化管理 推动正确的培训观念,以激发参与和提升培训绩效,人力资源部门 加强人事管理与培训的有效结合 建立人才资料库 提供各项人事管理工具与题材,纳入培训教材,体系别培训委员会 针对各自的培训体系独特的任务和挑战,提出训练需求 提供课程大纲和讲师等 提出对教材编撰的建议与参考资料 定期检讨各体系培训的成效,提出改善建议,员工 有积极参与培训的意愿 自我充电 在培训后主动加以应用 对参与的课程提供反馈意见,第二、其实培训并不难: 一个
9、中心,两个基本点!,培训的一个中心:培训对谁好处最大?-员工还是企业? 心理学在培训中的应用 成年人的不同学习风格,1,一个中心-培训对谁好处最大?,企业?,员工?,成年学员有共同的心理,美国教育家爱德加戴尔(Edger.Dale) 1946年视听教学法 提出戴尔“经验之塔”,成年学员有共同的心理,1.我们所了解的,或是我们已有的经验,会影响我们学习新东西以及学的好坏,这就是要让受训人员尽可能多的学习一些新东西。 2.如果我们在学习中运用尽可能多的工具,就会学得很好,这就是为什么使用录像带、手把手、案例研讨等工具的原因之一 3.我们想学的东西就会学得很好,我们必须要了解为什么要学习这项工作、任
10、务或程序,培训工作的一部分就是告诉学员为什么要完成这项任务。 4.如果我们想知道为什么,我们也就想了解问题的解决办法。我们要找出解决办法,对问题的说明往往可以引起他她们的兴趣。 5.如果是我们亲身经历的情况,学起来就很容易学好。因此,如果我们在培训过程中让学员做些不同的工作,就会充分调动起他们的积极性。,6.我们希望有机会对所学的知识加以练习,这样可以使自己了解学习的结果是否满意。作为培训教师可以利用这个特点让学员多加“尝试”。 7.我们希望有一个充满乐趣的学习环境,好的交流技能可以帮助达到这个结果。管理人员可以做大量的工作以使学员所学的东西充满趣味。挑战、鼓励以及表扬可以创造一个良好的培训环
11、境。 8.我们对自己和他人都有一个标准,一个好的培训课程可以利用这一点来提高学员更大的积极性,对工作标准清楚地交流,会帮助创造和保持一个良好的培训环境。 9.最后,我们想要和大家一起来交换意见。我们想要别人承认我们的价值,想要使自己也成为管理队伍中的一员,尽管我们是新手。如果我们能够受人尊敬,我们就会很高兴地听取培训教师的管理,而不会感到难看。,成年学员有共同的心理,David A. Kolb 库伯 1939年生,1967年获哈佛博士学位 “学习圈” (learning cycle),库伯理论的基本思想包括3个方面,第一,任何学习过程都应遵循“学习圈”(learning cycle) 第二、学
12、习圈理论强调重视每一个学习者的“学习风格”的差异:经验型学习者、反思型学习者、理论型学习者和应用型学习者 第三、集体学习比个体学习的效率高,3,成年人的四种学习风格,主动主义者 反应者 理论家 实用主义者,成人学习风格问卷:,共80题,前10题样本 如果对某一表达同意的成分大于不同意,则选A,反之则选D。 1、 在我认为有理由的情况下,我往往采取合理的冒险行动。 2、 我认为正规的程序和政策对人的限制太大。 3、 我严肃率直的作风为人所知。 4、 我听完别人的观点后才发表我的看法。 5、 我有明确的是非观念,为人处事原则性极其哪个。 6、 我希望以按部就班的方法解决问题。 7、 我习惯于简单、
13、直接地发表我的看法。 8、 我判断一个建议的好坏的关键因素是看它实际上是否可行9、 我经常发现,根据感觉产生的办法和经过细心考虑与分析才产生的办法使用起来同样 理想。 10、 我总是积极寻求新的经历。,问卷表格统计单,A= 同意 D= 不同意 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10、 11、 12、 13、 14、 15、 16、 17、 18、 19、 20、 21、 22、 23、 24、 25、 26、 27、 28、 29、 30、 31、 32、 33、 34、 35、 36、 37、 38、 39、 40、 41、 42、 43、 44、 45、 46、 47、 48、 49、
14、50、 51、 52、 53、 54、 55、 56、 57、 58、 59、 60、 61、 62、 63、 64、 65、 66、 67、 68、 69、 70、 71、 72、 73、 74、 75、 76、 77、 78、 79、 80、 A = R = T = P = 注:两竖排为一个统计单位,计算出多少是选同意(A)的。 A表示主动型,R表示反思型,T表示理论型,P表示应用型,四种学习风格种类: 主动主义者;反应者;理论家;实用主义者,主动主义者: “我什么都想试一试” 完全投入新的经验中,毫无偏差; 享受此时此刻,愿意被即刻的经验所左右 思想开放,不怀疑,对任何新事物都很热心 乐
15、于接受新体验而厌倦长期工作 是社会型的人不断与他人交往,并设法将所有的行为围在自己的周围,四种学习风格种类: 主动主义者;反应者;理论家;实用主义者,反应者: 喜欢站在后面思考体验,并且从不同角度观察它们,收集数据,包括第一手的材料与来自他人的信息; 处世哲学是小心谨慎,低调; 行动之前先弄清楚他人的观点,行动时面面俱到,包括了所有现在过去他人和自己的观察,四种学习风格种类: 主动主义者;反应者;理论家;实用主义者,理论家: 喜欢将观察转化并集成到复杂但是有逻辑的理论; 完美主义者,做事有条有理,符合理性的框架; 具有思维逻辑定势;抵制任何不符合她的思维逻辑的事务; 经常说“不可能,可是,我们
16、从前”,四种学习风格种类: 主动主义者;反应者;理论家;实用主义者,实用主义者: 热衷于尝试各种思想理论和技术,以检验它们在实践中是否有效; 对沉思与开放式讨论不耐烦; 是脚踏实地的人,喜欢指定实用的政策,喜欢解决问题; 处世哲学:行得通的就是好的,培训相关工作重要性的调查(请用1-9来标志各项重要性的程度, 1代表最重要,9代表最不重要),# 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论,# 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论,7,培训相关工作重要性的调查 (请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要),# 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论,7,6,
17、9,5,4,3,2,8,1,培训相关工作重要性的调查 (请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要),一个中心 两个基本点,一个中心 -培训对谁好处最大?,第一个基本点: -培训需求分析,第二个基本点: -培训效果的追踪,员工!员工!,第三、第一个基本点培训需求分析,需求分析的四个层面(1) 战略层面(2) 组织层面 (3) 工作层面(4) 员工个人层面 做培训需求分析的四个方法:全集团分析;绩效考核分析;突发事件分析;员工自我分析 了解需求的方法:电话访谈法;现场观察法;问卷调查法;面试法等等,人员分析,决定谁应该接受培训和他们需要什么培训,通过业绩评估,分析造成差距的原
18、因 收集和分析关键事件 进行培训需求调查,任务分析,决定培训内容该是什么,分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识,技术,行为和态度,第一个基本点培训需求分析,分析,组织分析,决定组织中哪里需要培训,目 的,考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求 将实际结果与目标进行比较 制定人力资源计划 评价组织环境,具 体 方 法 举 例,战略,培训需求分析的具体类型,全集团性的统一分析 Global Review 绩效考核时分析 Performance Mgmt 突发事件/主要问题 Critical incident/priority problem 员工为中心自我分析 Learne
19、r-centered analysis,TNA (Training Needs Analysis),全集团性的统一分析,分析短期及长期的目标 分析每一个工作类型职位特定需求 按照职位特定需求评价员工 如果有需要,即进行培训,绩效考核时分析,所有员工均适用的工作标准 按照标准评估表现-培训需求,突发事件/主要问题,确定出现的主要问题,找出培训方案 检查问题的根源 治病先治根 注意力集中于对公司策略目标有关键影响的问题,员工为中心,员工自己确定自己的培训及发展需求 不需要培训主管参与 受公司文化的很大影响,培训需求分析的手段,测评中心 工作分析 设计职业发展 规划图 核心小组 个人发展计划 面试,
20、重庆实验学校15岁女生丁小婷因上课迟到而遭到班主任老师汪宗惠近1个小时的恶意辱骂。她先用木棍打她几下,接着又开始辱骂:“你不看看你自己,又矮又丑又肥,你只能当一辈子老处女,你连坐台的资格都没有!”听了老师的这些话后,丁小婷不堪受辱跳楼自杀。丁小婷的父亲丁志刚悲愤交加,将骂死女儿的老师告上法庭,要求追究刑事责任 2003年8月22日,重庆市渝中区法院对此案作出一审宣判,以侮辱罪判处被告人汪宗惠有期徒刑1年,缓刑1年。25日,丁志刚以一审法院量刑过轻为由,向重庆市第一中级法院提起上诉。,一个学生可以被老师骂死,会做,能做 知道为什么要做,很重要,所以做 是我该做的 我要做 生来就是做这种事,行 为
21、,技能 知识,价值观 自我定位 需求 人格特质,培训不是万能的,缺乏知识 设计/实施培训 设计/实施在岗帮助 给实践机会/自学 修改招聘,提升或调动的程序 修改工作职责 建立技术专家系统,表现障碍 明确工作标准 改进行为表现反馈 提供更适当的工具及政策 改进表现和激励之间的链接,第四、第二个基本点培训效果评估与反馈,培训前评估的方法 培训中评估的方法 培训后评估的方法 唐纳克帕屈格(Donald L. Kirkpatrick)四阶层评估模型(Kirkpatricks four-level model of evaluation) (1) 反应层面(2) 习得层面(3) 行为层面(4) 绩效层面
22、 如何使培训效果最大化增进培训转移的二十个方法,培训前的评估,我们的学员期望从培训中得到什么? 培训后学员需要知道什么及必须知道什么 需要学员具备哪些技能?有课前要求吗? 什么工作地点会帮助或影响表现? 培训要达到什么效果?现实吗?可衡量吗? 我们试图填补的培训差距有多大? 现有资源(人/设备等)是怎样? 培训费用和预计的培训效果是否相关?,培训中的评估,培训中后勤保障的质量 学员的满意度 讲师的满意度 学员们是否按我们计划的那样学习? 学员们是否将培训内容和工作联系起来? 培训是否生动有趣?,培训后的评估,培训刚结束- 课程评估表 培训内容测试 培训结束一段时间后- 学员多大程度符合我们期望
23、的产出? 有助于或阻碍他们的表现的因素有哪些? 哪些方面证明培训和工作是最/最不相关的? 训前和训后表现上有哪些明显变化? 这些变化意味的价值是什么? 培训费用和表现改进的价值相比是怎样的?,培训评估的方法,团体座谈法 评鉴小组 控制群组实验 面谈法,电话访谈 问卷调查 测验 观察记录法,衡量受训者反应 反应目标 衡量受训者的学习程度 学习目标 衡量受训者的行为 行为目标 衡量组织的投资报酬率 结果目标,唐纳克帕屈格(Donald L. Kirkpatrick) 四阶层评估模型(four-level model of evaluation) (1959年) 对培训结果的评估通常分为四个层次:,
24、第5层ROI投资回报分析 被Kevin Cruise, e-learning专家加上,LEVEL ONE第一级评估,评估学员对课程的反映及课程实施的计划 收集资料: 1,问卷;2,课程结束后面谈/电话; 3,选定的小组;4,教室里讨论 何时收集 1,每个模块结束后;2,每天结束后 3,每个课程结束后;4,几周后 只用于: 根据反馈修改课程,LEVEL TWO第二级评估,评估学员对课程的知识掌握多少 收集资料: 1,测试;2,角色扮演以测试学到的知识; 何时收集 1,培训前及培训后测试;2,课程中 只用于: 进一步发展课程目标 知识技能的获得是工作表现的重要方面 工作中表现欠佳可导致经济损失 需
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