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1、利润揭秘与费用细谈,全成本培训系列之二,彼得德鲁克(Peter F. Drucker)被尊为“大师中的大师”,对世人有卓越贡献及深远影响,以其30余部著作,奠定 了现代管理学开创者的地位,被誉为“现代管理学之父”,“企业经营者者只需要做两件事:,第一是销售,第二是控制成本”,全员营销!,全成本管控!,彼得德鲁克(Peter F. Drucker)被尊为“大师中的大师”,对世人有卓越贡献及深远影响,以其30余部著作,奠定 了现代管理学开创者的地位,被誉为“现代管理学之父”,“管理者,就是把事情做得正确的人。企业家,就是做正确的事情的人。”,赚一块钱VS省一块钱利润=收入成本,横向比较 纵向分析期
2、间费用细谈,利润导向 精细管理全成本管控及考核,赚一块钱VS省一块钱利润=收入成本,横向比较 纵向分析期间费用细谈,利润导向 精细管理全成本管控及考核,每个企业都要遵循的公式:,利润 = 收入成本,房企主要收入来源: 商品房、车位销售收入 投资型物业租金收入,每个企业都要遵循的公式:,利润 = 收入成本,房企成本构成: 土地成本 前期工程费 建安成本 基础设施 配套设施 开发间接费用 期间费用 税费,每个企业都要遵循的公式:,利润 = 收入成本,房企成本构成: 土地成本 前期工程费 建安成本 基础设施 配套设施 开发间接费用 期间费用 税费,土地出让金、契税、佣金、拆迁补偿费等,土地成本,每个
3、企业都要遵循的公式:,利润 = 收入成本,房企成本构成: 土地成本 前期工程费 建安成本 基础设施 配套设施 开发间接费用 期间费用 税费,项目开发前期发生的水文地质勘察、测绘、规划、设计、可行性研究、筹建、场地通平等前期费用,前期工程费,每个企业都要遵循的公式:,利润 = 收入成本,房企成本构成: 土地成本 前期工程费 建安成本 基础设施 配套设施 开发间接费用 期间费用 税费,开发项目开发过程中发生的各项建筑安装费用,主要包括开发项目建筑工程费和开发项目安装工程费等,每个企业都要遵循的公式:,利润 = 收入成本,房企成本构成: 土地成本 前期工程费 建安成本 基础设施 配套设施 开发间接费
4、用 期间费用 税费,各项基础设施支出,主要包括开发项目内道路、供水、供电、供气、排污、排洪、通讯、照明等社区管网工程费和环境卫生、园林绿化等园林环境工程费,每个企业都要遵循的公式:,利润 = 收入成本,房企成本构成: 土地成本 前期工程费 建安成本 基础设施 配套设施 开发间接费用 期间费用 税费,指开发项目内发生的、独立的、非营利性的,且产权属于全体业主的,或无偿赠与地方政府、政府公用事业单位的公共配套设施支出。,每个企业都要遵循的公式:,利润 = 收入成本,房企成本构成: 土地成本 前期工程费 建安成本 基础设施 配套设施 开发间接费用 期间费用 税费,项目发生的管理费用,包括工资和福利费
5、、折旧费、修理费、办公费、水电费、劳动保护费、周转房摊销等,以及资本化利息,每个企业都要遵循的公式:,利润 = 收入成本,房企成本构成: 土地成本 前期工程费 建安成本 基础设施 配套设施 开发间接费用 期间费用 税费,本期发生的、不能直接或间接归入某种产品成本的、直接计入损益的各项费用,包括集团管理费用、销售费用,每个企业都要遵循的公式:,利润 = 收入成本,房企成本构成: 土地成本 前期工程费 建安成本 基础设施 配套设施 开发间接费用 期间费用 税费,包括营业税、土地增值税、企业所得税、土地使用税、契税、印花税、房产税等,每个企业都要遵循的公式:,利润 = 收入成本,房企成本构成: 土地
6、成本 前期工程费 建安成本 基础设施 配套设施 开发间接费用 期间费用 税费,全成本范围,共8大类 250多项,每个企业都要遵循的公式:,利润 = 收入成本,房企成本构成: 土地成本 前期工程费 建安成本 基础设施 配套设施 开发间接费用 期间费用 税费,行业平均标准: 占总支出的65%,每个企业都要遵循的公式:,利润 = 收入成本,房企成本构成: 土地成本 前期工程费 建安成本 基础设施 配套设施 开发间接费用 期间费用 税费,行业平均标准: 占收入的7%-10%,每个企业都要遵循的公式:,利润 = 收入成本,房企成本构成: 土地成本 前期工程费 建安成本 基础设施 配套设施 开发间接费用
7、期间费用 税费,预征税率:12% 清算税率:20%,房地产行业平均税率 营业税及附加:5.09%5.64%,营业税=销售收入5% 城建税=营业税5% 教育费附加=营业税3% (外资不缴) 防洪堤围费=营业税0.13% (外资不缴) 物价调节基金=营业税0.1%,房地产行业平均税率 营业税及附加:5.09%5.64% 土地增值税(预征阶段):1%2%,面积144 /户的住宅,车位,商业: 土地增值税=销售收入2%,房地产行业平均税率 营业税及附加:5.09%5.64% 土地增值税(预征阶段):1%2% 企业所得税(预征阶段):5%,企业所得税率:25% 房地产行业预征利润率:20% 企业所得税=
8、 25% 20%=5%,房地产行业平均税率 营业税及附加:5.09%5.64% 土地增值税(预征阶段):1%2% 企业所得税(预征阶段):5% 土地使用税(计入管理费用税种),土地使用税=用地平衡面积 510元/半年 缴纳至取得大确权为止,房地产行业平均税率 营业税及附加:5.09%5.64% 土地增值税(预征阶段):1%2% 企业所得税(预征阶段):5% 土地使用税(计入管理费用税种) 印花税,a.销售不动产: 印花税=销售收入 0.03%0.05% b.合同印花税: 印花税=合同金额 0.05%,房地产行业平均税率 营业税及附加:5.09%5.64% 土地增值税(预征阶段):1%2% 企业
9、所得税(预征阶段):5% 土地使用税(计入管理费用税种) 印花税 房产税(从租计征)投资性物业,房产税=租金12%,房地产行业平均税率 营业税及附加:5.09%5.64% 土地增值税(预征阶段):1%2% 企业所得税(预征阶段):5% 土地使用税(计入管理费用税种) 印花税 房产税(从租计征)投资性物业 契税(土地交易计入土地成本),契税=土地出让金4%,房地产行业平均税率 营业税及附加:5.09%5.64% 土地增值税(预征阶段):1%2% 企业所得税(预征阶段):5% 土地使用税(计入管理费用税种) 印花税 房产税(从租计征)投资性物业 契税(土地交易计入土地成本),1亿元收入产生税费 1
10、亿5.09%=509万 1亿1%=100万 1亿5%=500万 略 1亿0.03%=3万 略 略 合计:509+100+500+3=1112万,全成本涵盖企业现金流出的各个方面,共八大类 250多项 全成本管控是系统地对这八大类250多项现金流出进行全方位、全过程、全员参与的全面统筹管理工作,企业经营的“武林秘籍”,企业经营有一本“武林秘籍” 所有成功的企业经营者都必须领悟其中的真谛,企业经营的“武林秘籍”,秘籍最核心的制胜之技 看上去很浅显,实际上大有学问,企业经营秘籍核心:,利润 = 收入成本,假设收入10元 行业毛利率25%: 1025%=2.5元 期间费用: 107%=0.7元 税前利
11、润: 2.5-0.7=1.8元 税金: 1012%=1.2元 净利润: 1.8-1.2=0.6元,利润孰大?!,省一块钱,赚一块钱,VS,利润计算公式的秘密 增加1元的收入,假设收入10元,成本及税费9.4元,净利润0.6元,利润计算公式的秘密 减少1元成本,假设收入10元,成本及税费9.4元,净利润0.6元,增加1元收入后利润增加:0.06元 减少1元成本后利润:1元 1 0.06 17倍!,增加1元收入后利润增加:0.06元 减少1元成本后利润:1元 减少1000万成本 = 增加1.7亿销售收入!,平均水平: 40.5%,与上市公司毛利率对比,利海比平均水平低50%,平均水平: 18%,与
12、上市公司净利率对比,利海比平均水平低87%,为什么相对于毛利,净利大幅减少?,回到前面利润计算公式,毛利=营业收入营业成本,净利=毛利期间费用税费,按收入的既定比率征收,为什么相对于毛利,净利大幅减少?,回到前面利润计算公式,毛利=营业收入营业成本,净利=毛利期间费用税费,按收入的既定比率征收,问题所在,平均水平: 78%,上市公司成本构成分析,利海与平均水平相当,上市公司成本构成分析,利海比平均水平高近一倍,上市公司收入费用比分析,利海人均销售额比平均水平低35%,利海人均管理费用比平均水平高1.6倍,赚钱受到外部环境的限制 (市场环境、政策、消费者、竞争对手) 省钱完全靠“内功” (“刀法
13、”掌握在企业管理者手中),VS,企业增加1.7亿收入容易?,还是减少1000万费用容易?,晚上8点钟的空调,4月份的广州,温度怡人,晚上清凉的晚风更是舒心之至。 华海大厦30楼电梯大堂的空调晚上8点钟仍然吹着飕飕冷风,直逼人抱缩成一团。 下班之后将一层楼的空调温度调高或关闭,每天可省8-10元 相当于每天增加170元的销售额,微利经营的时代,拼的就是节俭!,赚一块钱VS省一块钱利润=收入成本,横向比较 纵向分析管理费用细谈,利润导向 精细管理全成本管控及考核,利润 = 收入成本,房企成本构成: 土地成本 前期工程费 建安成本 基础设施 配套设施 开发间接费用 期间费用 税费,本期发生的、不能直
14、接或间接归入某种产品成本的、直接计入损益的各项费用,包括集团管理费用、销售费用,期间费用细谈,管理费用 销售费用,期间费用细谈,管理费用 包括除营销部门以外的人员工资与福利费、业务招待费、差旅费、交通费、办公费、管理费、咨询顾问费、通讯费等 销售费用,管理费用率: 管理费用/销售收入 行业平均水平: 3.5%,行业平均管理费率:3.5%,上市公司管理费用率比较,项目管理费用比较,2008年利海各项目管理费用及管理费用率,项目管理费用比较,2008年利海各项目管理费用及管理费用率,行业平均管理费率:3.5%,项目管理费用比较,2009年一季度利海各项目管理费用及管理费用率,项目管理费用比较,20
15、09年一季度利海各项目管理费用及管理费用率,行业平均管理费率:3.5%,管理费用构成,人工成本:工资薪金、福利费等 管理成本:业务招待费、差旅费、交通费、租金、办公费、折旧费、修理费等,直接影响员工福利和收入,不影响员工福利和收入,管理成本与人工成本比,2008年集团总部实际发生管理费用,人均管理成本最高,人均管理成本次高,2008年集团总部实际发生管理费用,人均人工成本最高,人均人工成本次高,管理成本与人工成本比,2009年一季度集团总部实际发生管理费用,人均管理成本最高,人均管理成本次高,管理成本与人工成本比,2009年一季度集团总部实际发生管理费用,人均人工成本最高,人均人工成本次高,管
16、理成本与人工成本比,2008年各项目实际发生管理费用,人均管理成本最高,人均管理成本次高,管理成本与人工成本比,2008年各项目实际发生管理费用,人工成本最高,人工成本次高,管理成本与人工成本比,人均管理成本最高,人均管理成本次高,管理成本与人工成本比,人均人工成本最高,人工成本次高,管理成本与人工成本比,管理费用结构,2008年利海集团管理费用结构,管理费用结构,2008年集团总部管理费用结构,管理费用结构,2008年项目管理费用结构,人工成本:工资薪金、福利费等 管理成本:业务招待费、差旅费、交通费、租金、办公费、折旧费、修理费等,重点控制费用,人工成本:工资薪金、福利费等 管理成本:业务
17、招待费、差旅费、交通费、租金、办公费、折旧费、修理费等,重点控制费用,业务招待费,新税法实施条例规定,企业发生的与生产经营活动有关的业务招待费支出,按照发生额的60%扣除,但最高不超过当年销售(营业)收入的5。,例如:某企业实际发生业务招待费100万元 抵扣额:10060%=60万元 当年销售收入为1000万元 10005=50万元 即该企业当年可在税前抵扣的业务招待费为50万元,业务招待费,新税法实施条例规定,企业发生的与生产经营活动有关的业务招待费支出,按照发生额的60%扣除,但最高不超过当年销售(营业)收入的5。,利海2008年发生业务招待费1388万,销售收入为10.62亿 1388万
18、60%=832.8万 10.62亿5=531万 税前只可抵扣531万 不可抵扣部分:1388-531=857万,业务招待费,2008年集团总部业务招待费,2008年集团总部业务招待费总额: 464万,业务招待费,2009年一季度集团业务招待费,2009年一季度集团总部业务招待费总额: 64.8万,业务招待费,2008年各项目业务招待费,2008年各项目业务招待费总额: 886万,业务招待费,2009年一季度各项目业务招待费,2009年一季度各项目业务招待费总额: 110.9万,业务招待费,2008年、2009年一季度各项目业务招待费占销售收入比,抵扣比率:5,管理费用: 人工成本:工资薪金、福
19、利费等 管理成本:业务招待费、差旅费、交通费、租金、办公费、折旧费、修理费等,重点控制费用,差旅费,差旅费是指企业在生产经营活动中管理人员外地出差而发生的一些费用,主要包括: 车船费 宿费 中途补助费 住勤补助费等,差旅费,2008年集团总部各中心实际发生差旅费,2008年集团总部差旅费总额: 297.8万,差旅费,2009年一季度集团总部各中心实际发生差旅费,2009年一季度集团总部差旅费总额: 29.7万,差旅费,2008年、2009年一季度集团各中心日均差旅费,差旅费,2008年各项目差旅费,2008年各项目差旅费总额: 149万,差旅费,2009年一季度各项目差旅费,2009年一季度各
20、项目差旅费总额: 27.1万,差旅费,2008年、2009年一季度各项目日均差旅费,差旅费,一定要飞吗? 充分利用视频会议、电话、网络,把差旅费“砍”下来,人工成本:工资薪金、福利费等 管理成本:业务招待费、差旅费、交通费、租金、办公费、折旧费、修理费等,重点控制费用,交通费,2008年集团各中心交通费,2008年集团总部交通费总额: 245万,2008年集团车队费用 133万,交通费,2009年一季度集团各中心交通费,2009年一季度集团总部交通费总额: 9万,交通费,2008年各项目交通费,2008年各项目交通费总额: 186万,交通费,2009年一季度各项目交通费,2008年各项目交通费
21、总额: 33万,购置固定资产并非增加企业利润,而是侵吞企业利润! 一是占用大量资金 二是机会成本耗费大,不管使用与否都产生折旧和维护费用,交通费,交通费,2008年项目车辆费用 单位:万元,交通费,286万=,2,奔驰S350,宝马730Li,4,买车? 鼓励员工购买私家车并给予补贴?,交通费,交通费,公务车辆费用与私家车补贴费用对比 单位:万元,假设购置1辆价值30万元的公务车,使用寿命10年,假设某S1级员工购买私家车,公司给予车补3000元/月,交通费,公务车辆费用与私家车补贴费用对比 单位:万元,假设购置1辆价值30万元的公务车,使用寿命10年,假设某S1级员工购买私家车,公司给予车补
22、3000元/月,人工成本:工资薪金、福利费等 管理成本:业务招待费、差旅费、交通费、租金、办公费、折旧费、修理费等,重点控制费用,租金,2008年项目实际发生租金,租金,2009年一季度项目实际发生租金,保持合理的人工成本 减少管理成本,员工素质提高,增强核心竞争力,进一步提升利润空间,精细化管理,着重办事效率,提高利润,良性循环,期间费用细谈,管理费用 包括除营销部门以外的人员工资与福利费、业务招待费、差旅费、交通费、办公费、管理费、咨询顾问费、通讯费等 销售费用 包括销售代理佣金、广告费、宣传费、营销活动费、展览费等,以及营销部门、销售人员的管理费用,销售费用率: 销售费用/销售收入 行业
23、平均水平: 3.5%,上市公司销售费用率对比,行业平均管理费率:3.5%,销售费用,2008年各项目销售费用,销售费用,2009年一季度各项目销售费用,销售费用,2008年、2009年一季度各项目销售费用率,行业平均管理费率:3.5%,销售费用与销售收入比,销售费用与销售收入比,2009年1-3月各项目销售费用 2009年1-3月各项目销售收入,销售费用,营销部门管理费用,营销推广相关费用,销售代理佣金,包括广告费、宣传费、营销活动费等,按销售额的0.8%1.3%,销售费用,营销部门管理费用,营销推广相关费用,销售代理佣金,以合同约定,定编定员,重点控制费用,销售费用结构,宣传推广费用,宣传推
24、广费用,宣传推广费用,2008年、2009年一季度各项目宣传推广费用占收入比,赚一块钱VS省一块钱利润=收入成本,横向比较 纵向分析期间费用细谈,利润导向 精细管理全成本管控及考核,全成本管控的重要手段全面预算管理 全面预算管理实步骤:,制 定 销 售 计 划,制 定 开 工 计 划,制 定 目 标 成 本,制 定 工 程 资 金 计 划,制 定 费 用 预 算,编 制 现 金 流 量 表,编制全面预算案,全成本管控体系,决策委员会,全成本管控小组,集团各大部、中心,各地区项目公司,集团决策委员会委员、集团成本总监:审批预算,内部组员:协助组长工作,制度建立并在过程中跟进,推动工作进展 专业组
25、员:配合并执行小组下达工作任务,权重不低于20%,部门预算编制人员 专业部门配合本专业全成本管控小组专业组员提供数据、资料,各专业口预算编制人员 项目负责人对本项目预算案负责,全成本管控体系,决策委员会,全成本管控小组,集团各大部、中心,华南片区,华北片区,广东项目,广西项目,长沙项目,郑州项目,贵阳项目,天津项目,雁鸣湖项目,预算审批,预算审核、调整、控制,预算编制、执行,预算初审、控制,部门预算编制执行、项目预算专业口初审,全面预算编制流程,预算主体上报预算,依据自身发展阶段、当前业务量,集团各总部初审,全成本管控小组审核、调整,决策委员会审批,专业预算报归口专业线、管理费用报人力行政中心
26、,下达并执行全成本预算,全成本预算经决策委员会评审通过即下达执行,过程中严格按照预算结果进行控制; 超过预算部分资金支付需上报决策委员会审批,并在全成本管控小组备案,于当季考核进行相应扣分; 项目/部门因目标发生变化需要调整预算,需按流程上报归口专业部门及全成本管控小组,经决策委员会评审通过才可执行。,全面预算调整流程,上报预算调整需要,目标发生变化,集团各总部初审,全成本管控小组审核、调整,决策委员会审批,报归口专业线,修正全成本预算,目前存在问题: 闪电行动、春天行动结果未固化; 项目开工计划未根据闪电行动、春天行动的结果进行调整; 成本中心无法根据上述结果制定目标成本及工程资金排布计划;
27、 全成本管控小组无法据此调整现金流预算。,解决办法: 尽快固化闪电行动、春天行动结果; 工程口根据上述重新制定工程计划; 成本中心根据闪电行动、春天行动结果及工程计划制定目标成本及工程资金分布计划; 进行IT规划,将明源成本系统上线。,全成本管理预算编制及执行,制定目标成本及工程资金分布计划,制定工程计划,固化闪电计划、春天行动结果,先决条件!,全成本管控制度,全面预算制度体系 制定“规则”,全面预算管理制度 ,全面预算实施规范 ,+,行动的指引,行为的准则,全成本管控培训及考核,组织全成本培训 熟悉“规则”,提升水平,1. 了解全成本概念,2,3,2. 建立成本意识,3. 掌握成本管控方法,
28、全成本管控培训及考核,组织考试 考核干部对全成本概念的理解 考核干部对成本管控的理论知识掌握,所有M级(经理级)以上员工必须参加考试,全成本管控培训及考核,组织考试 考核干部对全成本概念的理解 考核干部对成本管控的理论知识掌握,考试不通过者需要参加 集中培训并补考,全成本管控培训及考核,组织考试 考核干部对全成本概念的理解 考核干部对成本管控的理论知识掌握,6月30日前补考不通过者 季度考核成绩不得高于合格,全成本管控培训及考核,全面预算考核 全员预算控制得分 根据不同的专业有不同的权重,全成本管控培训及考核,评分标准 1.配合态度:是否积极配合、认真参与全部预算相关会议及培训 参考相应会议、
29、培训的签到记录,会议、培训现场纪律等 2.预算编制质量及进度:是否按时完成任务并保证质量 下达任务单的及时完成率,成本总监把关质量 3.预算控制程度:预算控制率是否达标 期初上报预算目标与期末实际发生额度的偏离值,全成本管控培训及考核, M级(经理层)员工考核 = 个人责任状指标(70%),+ 岗位绩效考核指标(30%),全成本管控培训及考核, H级(高级经理层)员工考核 成本管控能力重要衡量指标:,人均管理费用,管理费用分析,2009年1-3月集团总部人均管理费用,总部平均值:47,778元,管理费用分析,2009年1-3月项目人均管理费用,项目平均值:35,116元,全成本管控体系,全成本管控小组对各中心、各项目的预算执行情况进行跟踪及分析 定期发布全成本管控报告,向决策委员会及相关预算主体负责人进行汇报,人力资源部负责每半年对各层级人员进行一次绩效成绩盘点。对各层级绩效排名前20%和后20%的人员分别提交集团决策委员会,讨论评定薪酬职务调整 。,成本管理能力是管理者的重要能力, 成本管理能力考核对干部任命晋升具一票否决权!,全成本管控培训及考核,各项目及集团总部管理费用额度在决策委员会审批通过并下达执行前,5月份费用报销工作全部停止,全成本管控培训及考核,做好全成本管理可以直接增加利润 集团未来将推出与利润挂钩的激励机制,利润越高 蛋糕越大,Q&A,
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