第二篇工程项目组织.ppt
《第二篇工程项目组织.ppt》由会员分享,可在线阅读,更多相关《第二篇工程项目组织.ppt(119页珍藏版)》请在三一文库上搜索。
1、第二篇 工程项目组织,第二篇工程项目组织,第二篇 工程项目组织,本篇主要内容: (一)工程项目组织策划 (二)工程项目组织结构 (三)项目管理组织,本篇重点: 1.工程项目承发包模式和管理模式 2.工程项目组织结构 3.项目管理组织 本篇难点: 1.工程项目承发包模式和管理模式 2.工程项目组织结构,第二篇工程项目组织,第二篇 工程项目组织,1.概述 2.工程项目组织的基本原则 3.工程项目组织策划 4.工程项目的资本结构 5.工程项目承发包模式 6.工程项目管理模式,第二篇工程项目组织,(一) 工程项目组织策划,1)组织的基本概念,项目组织的概念:从事项目具体工作的组织,是由项目的行为主体构
2、成的,为完成特定项目任务而成立的一次性的临时组织。,第二篇工程项目组织,1.概述,(1)组织的概念,组织是人们为了一定目标的实现而进行合理的组合子和协调,并具有一定边界的社会实体。包括五层意思: 组织是由人们组成的。 组织是有一定目标的; 组织是一个社会实体; 进行合理的组织和协调是指管理; 一定的边界是指它与别的组织是有所不同的。,第二篇工程项目组织,1.概述,工程项目组织的基本形式 为完成项目对象所必需的专业性工作任务 管理工作 战略决策层 战略管理层 项目管理层 实施层的项目管理,第二篇工程项目组织,1.概述,2)工程项目组织的特殊性 具有目的性 项目分解结构对项目组织结构影响很大 项目
3、组织是一次性的、临时的 项目组织与企业组织之间有复杂的关系 工程项目内部存在各种形式的组织关系 项目组织是柔性组织,具有高度的弹性、可变性、不稳定性 项目的一次性和组织的可变性使项目难以形成统一的、共同的行为方式、信仰和价值观,第二篇工程项目组织,1.概述,项目组织与企业组织之间复杂的关系 企业组织是长期的稳定的组织,项目组织成员依附于企业组织 项目和企业之间有一定的责权利关系 企业和项目之间及企业的多项目之间存在复杂的资源优化分配问题 企业管理系统和项目管理系统之间存在复杂的信息交往 项目参加者和部门通常具有项目和原部门的双重任务,第二篇工程项目组织,1.概述,工程项目内部存在多种形式的组织
4、关系 专业和行政方面的关系 合同关系或由合同定义的管理关系,第二篇工程项目组织,1.概述,项目组织是柔性组织 组织成员随着项目任务的承接、实施和完成进入和退出组织,或扮演不同角色 采用不同的项目组织战略、承发包模式和管理模式,则有不同的项目组织形式 在项目的不同阶段,不同层次的项目组织成员承担的任务不同,第二篇工程项目组织,1.概述,目标统一原则 责权利平衡原则 适用性和灵活性原则 组织制衡原则 保证组织成员和责任的连续性和统一性 减少管理层次,组织扁平化 合理授权和分权,第二篇工程项目组织,2.工程项目组织的基本原则,1)目标统一原则 项目参加者应就总目标达成一致,形成共识 在项目的设计、合
5、同、计划和组织规则等文件中必须贯彻总目标 在项目的全过程中必须承认并顾及各方面的利益 ,是项目相关者各方满意 为实现总目标,在项目的实施过程中必须有统一的指挥、统一的方针和政策、统一的管理规则,第二篇工程项目组织,2.工程项目组织的基本原则,2)责权利原则 任何组织单元都应有相应的目标责任 权责对等 权力的制约 组织成员各方责任和权力的制约关系复杂,责任和权益时互为前提条件的 应通过合同、组织规则、保险、保函和奖励政策加强组织各方的利益保护 按照责任、工作量、工作难度、风险程度和最终工作成果给予相应的报酬,或给予相应的奖励 公平地分配风险,第二篇工程项目组织,2.工程项目组织的基本原则,3)适
6、用性和灵活性原则 应确保项目组织结构适合项目的范围、组织规模、环境条件及业主的项目策略 项目组织应考虑原组织的特点,并与其适应 充分利用业主和项目管理者过去的项目管理经验,选择最合适的组织结构 项目组织要保持最小规模,第二篇工程项目组织,2.工程项目组织的基本原则,4)组织制衡原则 权责分明 设置责任制衡和工作过程制衡 通过组织结构、责任矩阵、合同、管理规程、管理信息系统保持组织界面的清晰 通过其他手段达到制衡,第二篇工程项目组织,2.工程项目组织的基本原则,5)保证组织成员和责任的连续性和统一性原则 许多项目管理工作最好由一个单位或部门全过程、全面负责 项目的主要承担者对工程的最终结果负责,
7、使他的工作于项目的最终效益挂钩 防止责任的盲区 减少责任连环 尽量保证项目组织结构、人员、方针政策、组织规则和程序的稳定性,第二篇工程项目组织,2.工程项目组织的基本原则,6)减少管理层次、组织扁平化 采用多层次组织结构的问题 现代项目组织的现代信息技术的应用能够减少组织层次,使组织扁平化,第二篇工程项目组织,2.工程项目组织的基本原则,第二篇工程项目组织,2.工程项目组织的基本原则,7)合理授权和分权 项目任何组织单元必须拥有相应的权力、手段和资源完成任务 项目组织在权力的分配方面应体现授权管理和分权管理 授权和分权的原则,第二篇工程项目组织,2.工程项目组织的基本原则,授权和分权的原则 根
8、据完成的任务和预期成果进行授权 根据要完成的工作任务选择人员,分配职位和职务 采用适当的控制手段,确保恰当使用权力 在组织中保持信息渠道的开放和畅通 鼓励多样性和创新 谨慎地进行授权,第二篇工程项目组织,2.工程项目组织的基本原则,1)工程项目组织策划过程 进行项目目标分析,环境调查和制约条件分析,完成技术设计、项目范围确定和结构分解工作 确定项目的实施组织策略,即确定项目实施组织和项目管理面试总的指导思想 涉及项目实施者任务的委托及相关的组织工作 涉及项目管理任务的组织工作 组织策划的结果:招标文件、合同文件和项目手册中的项目组织结构图、项目管理规程和组织责任矩阵等,第二篇工程项目组织,3.
9、工程项目组织的策划,项目组织策划过程,第二篇工程项目组织,3.工程项目组织的策划,2)工程项目组织策划的依据 业主方面 承包商方面 工程方面 环境方面,第二篇工程项目组织,3.工程项目组织的策划,3)决定工程项目组织的主要因素 工程项目的资本结构 承发包模式 项目管理模式,第二篇工程项目组织,3.工程项目组织的策划,1.工程项目资本结构的重要性,决定了项目的法律形式 决定了项目法人的形式和结构 决定了项目投资各方在组织中的法律地位 在很大程度上决定了项目的组织形式和项目管理模式 决定了工程建成后的经营管理权利和利益的分配,第二篇工程项目组织,4.工程项目的资本结构,2)工程项目资本结构的主要形
10、式,独资 合资 项目融资 项目融资至少有项目发起人、项目公司、贷款方三方参加 项目融资的特点 BOT融资模式,第二篇工程项目组织,4.工程项目的资本结构,3)项目资本结构多元化倾向 优势: 完成一个企业难以独立承担的大型工程建设 降低和共担风险 适宜商业化经营,提高运营效益 相互制衡,防止腐败 PFI(Private-Finance-Initiative)模式 PPP(Private-Public-Partnership)模式,第二篇工程项目组织,4.工程项目的资本结构,1)概述 必须反映项目战略和企业战略,反映业主的经营指导方针和根本利益 承发包模式决定与业主签约的承包商数量,决定项目组织结
11、构的基本形式和管理模式,从根本上决定工程项目的组织关系 工程承发包是实施项目的手段 承发包模式属于工程承包的市场方式,需要市场的培育和逐步完善,第二篇工程项目组织,5.工程项目承发包模式,工程项目中主要的承发包模式,平行承发包 EPC模式 介于上述两者之间的形式 非代理型的CM承包方式 风险型项目管理总承包,5.工程项目承发包模式,第二篇工程项目组织,(1)要有利于投资控制;,(5)有利于整个工程的组织和协调。,(2)有利于进度控制;,(4)有利于合同管理;,承发包模式的选用原则,(3)有利于质量控制;,第二篇工程项目组织,5.工程项目承发包模式,2)建设项目承发包的基本模式,第二篇工程项目组
12、织,5.工程项目承发包模式,业 主,又称分别发包,平行承发包模式,第二篇工程项目组织,5.工程项目承发包模式,平行承发包模式的特点,业主有大量的管理工作,管理太细 业主必须负责各承包商的协调 业主可以分阶段进行招标 设计和施工分离,优化积极性不高 大型工程项目中,业主面对很多承包商,管理跨度太大,容易造成协调困难,第二篇工程项目组织,5.工程项目承发包模式,EPC(Engineering-Procurement-Construction),Engineering不仅包括具体的设计工作(Design),而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作。 Buil
13、d与Construction的区别 Procurement材料与工程设备的采购完全由总承包单位负责。,第二篇工程项目组织,5.工程项目承发包模式,EPC模式的特征,业主较为方便,事务性管理工作少 承包商能将项目的实施和管理形成一个统一的系统 项目责任体系完备 业主仅提出总体要求,调动承包商的积极性和创造性 承包商的资信风险很大,第二篇工程项目组织,5.工程项目承发包模式,介于两者之间的形式,分别委托几个主要承包商 设计施工总承包 设计管理总承包,第二篇工程项目组织,5.工程项目承发包模式,设计管理总承包,业主签订设计加管理合同,由一个单位负责工程设计和项目管理。 施工合同有两种形式: 施工承包
14、商、供应商直接和业主签订合同(咨询合同) 施工承包商、供应商直接和“设计管理”承包商签订合同(工程承包合同),第二篇工程项目组织,5.工程项目承发包模式,非代理型的CM承包方式,CM承包商直接与业主签订合同,接受整个工程施工的委托,再与分包商、供应商签订合同。,第二篇工程项目组织,5.工程项目承发包模式,CM承包模式,第二篇工程项目组织,5.工程项目承发包模式,风险型“项目管理总承包”,项目管理公司直接与业主签订合同,接受整个工程施工的委托,再与分包商、供应商签订合同。 项目管理公司承担工程承包的风险。,第二篇工程项目组织,5.工程项目承发包模式,业主自行管理 业主将项目管理工作按照职能分别委
15、托给其他专门单位 业主将整个工程项目的管理工作以合同形式委托出去(代建制) 混合式的管理模式 代理型(CM)管理模式 其他形式,第二篇工程项目组织,6.工程项目管理模式,业主方自行项目管理,第二篇工程项目组织,6.工程项目管理模式,业主将项目管理工作按照职能分别委托其他专门单位,第二篇工程项目组织,6.工程项目管理模式,业主方以合同形式委托项目管理,第二篇工程项目组织,6.工程项目管理模式,混合式管理模式,业主委派业主代表和监理工程师共同工作 英国NEC合同也属于混合式管理模式,第二篇工程项目组织,6.工程项目管理模式,混合式管理模式,第二篇工程项目组织,6.工程项目管理模式,NEC合同确定的
16、管理模式,第二篇工程项目组织,6.工程项目管理模式,CM承发包模式的概念:,CM是英文Construction Management的缩写,CM模式是由业主委托CM单位,以一个承包商的身份,采取Fast Track(快速路径法)的生产组织方式,来进行施工管理,直接指挥施工活动,在一定程度上影响设计活动,而它与业主的合同通常采用“Cost Plus”方式的这样一种承发包模式。,第二篇工程项目组织,6.工程项目管理模式,CM承发包模式的合同结构:,CM/Non-Agency (非代理型CM),CM/Agency (代理型CM),由CM单位与分包商签约,由业主直接与分包商签约,第二篇工程项目组织,6
17、.工程项目管理模式,两种CM模式的区别:,(1)采用CM/Non-Agency模式,CM单位承担的风险大于CM/Agency模式(任何工程承包合同的签约者都将承担风险);,(2)采用CM/Non-Agency模式,CM单位对分包商的控制强度大于CM/Agency模式;,(3)在CM/Non-Agency模式中,CM单位要承担GMP(保证最大工程费用),而CM/Agency不承担GMP;,(4)两者合同条件的内容和组成有很大区别;,(5)在CM/Agency模式中,CM单位不向业主单独收取CMfee (CM单位的利润及风险费),而CM/Non-Agency要收CMfee。两者合同价的构成有很大区
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 第二 工程项目 组织
链接地址:https://www.31doc.com/p-2616051.html